DREAM. Fagdag: Fra prosjekt til virkelighet Om implementering av resultater fra prosjekter Skap gode dager, Drammen, 2. juni 2014

Transkript

1 DREAM Vitensenteret helse & teknologi implementering av Lean i helse-, sosial- og omsorgstjenestene et samarbeid mellom Drammen kommune og Høgskolen i Buskerud og Vestfold. Fagdag: Fra prosjekt til virkelighet Om implementering av resultater fra prosjekter Skap gode dager, Drammen, 2. juni 2014 Tom Eide, Professor, Dr.philos., Vitensenteret helse og teknologi Fakultet for helsevitenskap, HBV 1

2 Disposisjon Bakgrunn for prosjektet (nasjonalt, lokalt) Hva er lean? Dream = Lean & etikk: Hva er Lean? Hvorfor Lean i helse og omsorg? Implementering: kultur- og perspektivendring; naturlig motstand Hva har prosjektet konkret gått ut på; Hvordan har vi arbeidet?

3 Bakgrunn Helsetjenestene står overfor store utfordringer, særlig knyttet til en aldrende befolkning hjemmetjenester, sykehjem, rusomsorg, psykisk helse, etc. Internasjonalt: En bekymring for hvordan imøtekomme fremtidens behov for helse- og omsorgstjenester I Norge: det samme... Helsetilsynet har dokumentert hyppig/alvorlig svikt Verdighetsgarantien er innført Samhandlingsreformen er iverksatt: Pasienten skal få rett behandling på rett sted til rett tid Helseministeren ønsker et pasient- ikke system-orientert helsevesen Kommunene: behov for omstilling til nye ansvars- og samhandlingsoppgaver + kompetanseheving Det blåser en Lean-vind over landet... HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 3

4 SELISE-prosjektet Vitensenteret helse og teknologi, FHV, HBV Bakgrunn: behov for omstillinger i offentlig sektor generelt og helse- og omsorgssektoren spesielt Innovasjonsprosjektet SELISE (Systems Engineering, LEAN, Innovasjon og Sosialt Entreprenørskap) fikk støtte fra Norgesuniversitetet: Brukerorientert helseinnovasjon og sosialt entreprenørskap gjennom SELISE ( ) En tverrfaglig prosjektgruppe (helsefag, teknologi og økonomi) har bl.a. utviklet et Lean-konsept for helse- og omsorgstjenestene (studieemne + organisasjonsprosess) I nært samarbeid med Skap gode dager (v/ Lisbeth Bakken) ble konseptet utviklet og implementert som DREAM etikk, arbeidsflyt og medarbeiderskap HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 4

5 Hva er Lean? Lean kommer fra japansk bilindustri (Toyota) Lean betyr slank, og forbindes ofte med effektiv produksjon og rasjonalisering i organisasjoner Det finnes ingen klar og entydig definisjon på hva Lean er, bortsett fra at enkelt prinsipper går igjen Fokus i Lean er optimalisering av kundeverdi Lean-prinsipper og metoder anvendes i dag på en rekke områder, fra industri og næringsliv til helse Innen helse er Lean særlig anvendt på sykehus Ingen forskning om Lean i kommunehelsetjenesten Lean betraktes ofte som enten verktøy/metoder eller som tenkesett/filosofi

6 Lean som tenkesett Hovedtanken i lean er å se all aktivitet i organisasjonen i lys av en overordnet visjon om å skape maksimal verdi for brukeren Et mål for en enhver lean-organisasjon er å utvikle seg fra en nå-situasjon, hvor samspillet ikke er optimalt med tanke på å skape verdi for brukeren til en fremtid hvor aktiviteter som ikke skaper verdi for brukeren (waste) er fjernet, og alle spiller sammen og mot samme mål, nemlig å skape verdi for brukeren

7 Hvor trykker skoen nå? Undersøke nå-situasjonen - VSM HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 7

8 Hva er vår visjon? Hva er vårt potensiale? Hvor vil vi? HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 8

9 Hvordan skape en felles visjon? Møteplasser på tvers av alle enheter: 7 samlinger - forelesninger om Lean og etikk/lesning av bøker og artikler - gruppearbeider: verdistrømkartlegging, prosjektutvikling - visualisering: skrive på vegg-ark - plenumsamtaler på tvers, med ikke-normativ prosessledelse - ekskursjon til to Lean-virksomheter (helse + industri) Refleksjonsoppgaver, dels i grupper, dels individuelt - mitt grunnprosjekt/min kongstanke - hvor trykker skoen i min del av virksomheten når det gjelder etikk, kvalitet og særlig verdi for bruker? Lean-prosjekt, selvvalgt, men rettet mot brukerverdi - man valgte selv (pr enhet) hva og hvordan - man utarbeidet det dels i grupper, med noe veiledning - man valgte også selv presentasjonsform i plenum + oppgave HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 9

10 Lean-prinsipper Jidoka: Skape et felles tenkesett, en idé om en retning, en visjon av et mål Optimalisere kundeverdi (customer value) = forstå hva som har verdi for kunden, og levere dette JIT - Just-in-time: levere når behovet er der, ikke når det passer virksomheten Eliminere sløsing (waste) = fjerne alt som ikke bidrar til å skape kundeverdi Skape kontinuerlig flyt i produksjonen (flow) fra et kundeperspektiv: flyteffektivitet vs. ressurseffektivitet Flyten skal drives av etterspørsel, ikke ved å dytte på (pull vs. push) HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 10

11 Hvorfor er Lean så tiltrekkende? Lean har hatt stor suksess i industrien I næringslivet er det å kutte unødige kostnader en forutsetning for å overleve i hard konkurranse Også helse- og omsorgssektoren står overfor store økonomiske utfordringer i tiden som kommer Både staten og kommuneledere har et sterkt behov for å kutte kostnader Mange ledere har stor tro på Lean som metode til rasjonalisering av virksomheten Medarbeidere i mange virksomheter er tilsvarende skeptiske, til dels svært negative: ledelsen vil kutte kostnader, og det vil gå ut over både oss & kvaliteten HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 11

12 Lean mulige bremse/motstandsfaktorer Språk fra industri og næringsliv kundeverdi ( Er pasienten blitt kunde nå? ) verktøy (tools) ( Vi behandler mennesker, vi skrur ikke på maskiner! ) flytenhet (flow unit) = enheten som skal flyte gjennom virksomheten (som bilen gjennom fabrikken) ( helsetjenester er ikke et samlebånd! ) Anvendes som rasjonaliseringsverktøy ofte implementeres Lean for å kutte kostnader; engstelse for nedskjæringer ( Skal vi løpe fortere nå? ) frykt for stoppeklokkeledelse og detaljkontroll management by stress (NTL, UiO) HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 12

13 Drammen kommune HSO satser på økt brukerfokus i tjenestekjeden (DREAM Drammen, etikk, arbeidsflyt og medarbeiderskap). samarbeid med Høgskolen i Buskerud/Vestfold nytt utdanningstilbud i LEAN-metodikk. 34 ledere, rådgivere og fagpersoner deltar hensikten er å øke kompetansen på tjenesteutvikling med sterk brukermedvirkning og mer effektiv samhandling HSO-satsingen på LEAN-metodikk vil ta form og implementeres i løpet av 2014 Det er valgt å kalle satsingen i HSO for DREAM DREAM står for Etikk Arbeidsflyt Medarbeiderskap i DRammen kommune DREAM er et system for kontinuerlig forbedringsarbeid HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 13

14 Hvem er med? Alle er med 2-3 ledere/ressurspersoner fra hver av de 18 enhetene, inkl. direktørens stab; Skap gode dager (utviklingsenhet), tildelingskontoret, nav, rus, psykisk helse, helsetjenesten, Drammen helsehus, 8 HSOdistrikter (hjemmetjeneste/sykehjem), 2 tilrettelagte tjenester. HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 14

15 Lean og verdier (Poksinska 2010) I Lean helse fokuseres gjerne tre hovedoppgaver: å definere verdier fra et pasientperspektiv å kartlegge verdistrømmer, og å eliminere ekstraarbeid (waste) for å skape flyt Å skape flyt er den største utfordringen Medarbeidere trenger bedre prosessforståelse og evne til å identifisere sløsing og flaskehalser Dette er viktig, for når helsearbeidere møter et problem eller brudd på rutiner løser de problemet der og da uten å gjøre noe med årsaken til det Helsearbeidere er fokusert på å få jobben gjort, mens årsaken til problemet ofte ikke blir undersøkt Hvordan stimulere prosessforståelse i praksis?

16 Lean som metode Lean på helseområdet brukes vanligvis som en metode for prosess- og kvalitetsforbedring En oversikt over forskningen om Lean - helse viser at tre hovedområder fokuseres: å definere verdier fra et pasientperspektiv å kartlegge verdistrømmer, og å eliminere sløsing og ekstraarbeid (waste) i et forsøk på å skape kontinuerlig flyt Verdistrømkartlegging (value stream mapping, VSM) er den oftest brukte Lean-metoden i helse (Poksinska 2010)

17 Verdi og verdistrøm (en fortolkning: fra industri til helse) Begrepet verdi i primærhelsetjenesten betegner den tjenesten og informasjonen som pasienten ønsker og har behov på et gitt tidspunkt Begrepet tjeneste omfatter her alle helse-, sosial- og omsorgstjenester og medvirkning i utforming av disse En verdistrøm er den veien tjenesten og informasjonen følger fra behovet har er oppstått/registrert til tjenesten og informasjonen gjennom aktiviteter og prosesser er mottatt av brukeren/pasienten Verdistrømmen er ikke avsluttet før pasienten/ brukeren kan bekrefte å ha mottatt tjenesten og informasjonen

18 Hva er en verdistrømprosess? En serie aktiviteter mellom et start- og et sluttpunkt; en kunst å avgrense En prosess har et formål, en hensikt (direkte eller indirekte å skape verdi for bruker) Når samme prosess kartlegges av ulike parter, vil beskrivelsen ofte bli forskjellig brukerbehovet skal stå i sentrum; ikke mitt behov for å få det lettere, enklere, mer effektivt..

19 Verdistrømkartlegging (fortolkning fra industri til helse) Verdistrømkartlegging er en metode for å analysere flyten av tjenester og informasjon som er nødvendig for at pasienten skal få rett behandling på rett sted til rett tid (jf Samhandlingsreformen) Formålet med å kartlegge verdistrømmer er å utarbeide en strategi for forbedring og utvikling, det være seg på områder som kommunikasjon, brukermedvirkning, samhandling, organisering, organisasjonskultur, kompetanse, og/eller andre.

20 Flyt i helsesektoren (Poksinska 2010) Kontinuerlig flyt impliserer økt samarbeid og nedbrytning av barrierer mellom ulike enheter Å forbedre funksjonen på ett enkelt område er utilstrekkelig Det er nødvendig å integrere enkeltprosessene som tilhører de forskjellige enhetene i én verdistrøm (value flow) for å forbedre helheten og kontinuiteten i pasientomsorg (patient care) Hvordan få dette til i praksis økt samarbeid, nedbryting av barrierer mellom enheter og styrket kontinuitet i pasientomsorgen?

21 Fem lean-prinsipper i helse Forstå hva har verdi for pasienten/brukeren, og legge dette til grunn Identifiser aktiviteter som skaper verdi, og fjern unødvendige aktiviteter og sløsing av ressurser Sørg for kontinuerlig flyt i tjenestene, slik at pasienten slipper å vente og å ha mange å forholde seg til La pasientens behov styrer tilbudet, slik at flyten blir etterspørselsbasert (pull, ikke push); spør pasienten hva hun/han ønsker/synes er verdifullt Streb etter perfekte prosesser. Sørg for at alle ledd i kjeden av verdiskapende handlinger blir forbedret, ikke bare deler av den. (Womack, James & Jones, 2007)

22 Verdistrømanalyse å lære å se Brukerbehovet skal alltid stå i sentrum Man må trene på å se verdistrømmen Fem spørsmål i analyse av verdistrøm Verdi skaper den mer/nytteverdi for brukeren? Dugelig kan det utføres med god kvalitet hver gang Tilgjengelig kan det gjøres når brukere trenger det? Tilstrekkelig kan det gis i riktig mengde? Fleksibel kan det gjøres endringer hvis det trengs? (etter Wig 2012) 22

23 HAND LINGS PLAN Veien gjennom en verdistrømkartlegging Lag handlingsplan ( Kaizen plan ) Tegn fremtidig verdistrømkart Fjern svinn ( waste ) Beskriv status Hvilke rutiner kan vi droppe, ( current state ) og hva kan vi Lytt til Hva skaper verdi, organisere pasienten og hva ikke? bedre, hvor kan ( customer voice ) Dobbeltarbeid? vi heve Hvorfor, hvorfor, Hva er viktigst kvaliteten? hvorfor? for brukeren? ( future state ) Hvordan skape maksimal verdi for brukeren (rett tjeneste på rett sted til rett tid)? Kaizen (japansk) = varig forandring til det bedre, dvs. å gjøre små og store forbedringer i det daglige, i slekt med begrepet kollektiv mindfulness. (Weick, Obstfeld & Sutcliffe, 1999).

24 Grunnleggende antagelser Prinsipper i prosessen Den som har skoen på, vet best hvor den trykker (jf Karl Weick: organizational mindfulness) (etisk refleksjon) Dream innebærer endringsledelse, ikke noe man kan lese seg til/lære på kurs, det er noe man må gjøre (prosjekt) Selvbestemmelse er alltid en god ting: Lean står på dagsorden, hvordan kan du tenke deg å gå frem? (prosjekt) Kunnskap om hverandres virksomheter, kompetanse, brukere og utfordringer bygger ned barrierer (samlinger) Gode forbilder kan være til god hjelp (bedriftsbesøk) Praktiske metoder gjør det mulig å analysere i dybden, sammen med de som har skoen på, finne grunnene til dårlig vaner, rot-årsaker HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 24

25 Eksempel på refleksjonsoppgave: Hvor trykker skoen? Hvor trykker skoen i din virksomhet, slik du oppfatter det? Hva er den største utfordringen dere har? Hva synes du er (hoved)problemet der du er, det som det absolutt bør tas tak i og gjøres noe med? Diskuter og skriv: Det viktigste problemet vi har er... Svarene ble diskutert og skrevet opp på vegg-ark

26 Eksempel på refleksjonsoppgave: Hva er vår visjon? Hva er den overordnede visjonen for arbeidet? Hva er den bærende ideen for virksomheten? Hva er den samlende tanken, det ønskemålet man ønsker å strekke seg mot? Diskuter og skriv ned: Vår visjon er... Svarene ble diskutert og skrevet opp på vegg-ark

27 Lean og motivasjon (hvordan kan Lean-arbeid stimulere motivasjon?) Hva skjer med motivasjonen til medarbeidere hvis vi som ledere bare bestemmer oss for et prosjekt og setter i gang? Hva gir indre motivasjon? Tilknytning å delta, være med i et sosialt fellesskap, bli sett og anerkjent (jf coachende lederskap) Mestring og kompetanse, å være rimelig trygg på å få det til, men også gjerne litt utfordring Selvbestemmelse og kontroll, å ha en følelse av å kunne velge, delta i beslutning, påvirke hvordan oppgaver skal gjennomføres Deci & Ryan (2008), Ryan & Deci (2000)

28 Visuell styring

29 Eksamen en del av refleksjonen Siste samling: presentasjon av prosjektene i plenum Formål: å stimulere hele gruppen til felles refleksjon over hvordan realisere økt verdi for brukerne Form: 10 minutter i den form man måtte ønske, f eks akademisk presentere prosjektet, prosessen og funnene, og diskutere resultatene kunstnerisk fremføre noe ved prosjektet i en dramatisk, musikalsk eller på annen måte slik at det stimulerer refleksjon Etterfølgende refleksjon i plenum og ferdigstilling av rapport i løpet av to uker HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 29

30 Eksempler på prosjekter (mange med oppsiktsvekkende resultater) Det kunne vært allright å vite lite grann. Om korttidsopphold på institusjon etter sykehusopphold. Opplever brukeren å delta i utformingen av eget helsetilbud, og oppleves informasjonen å ha verdi? Korttids pasientforløp. En kartlegging v dagens praksis og rutiner i forbindelse med innkomst, vurderinger, behandling og utreise. Er forløpet ressurs- eller pasientfokusert? Flyteffektivitet for uavklarte ROP-pasienter et samhandlingsprosjekt. Hvorvidt får brukerne rett hjelp på rett sted og til rett tid? Hvor trykker skoen i de første møtene med hjemmesykepleien? Informasjon og kommunikasjon. Får brukere av hjemmesykepleien den hjelpen de trenger når behovet er der? Følges resultater av brukerundersøkelsene opp? Kommunikasjon i kontinuerlig forbedringsarbeid hvem gjør hva, hvordan og hvorfor, i ledergruppe og stab? Hvordan skape gode dager? Hvilke oppgaver utfører personalet i en langtidsavdeling for personer med demenssykdom, og hvorvidt skaper disse verdi for pasientene? Får de hjelp til det som er viktigst for dem? HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 30

31 Deltagerevaluering Forventninger ble oppfylt i stor eller meget stor grad Det ser ut til at kunnskapen om hverandre økte, at barrierer ble brutt ned og at fokus på brukerens beste ble styrket Spennende og utviklende, overraskende relevant til arbeid i helsesektoren Utrolig nyttig å høre/kjenne til arbeidet i andre grupper. Alle har forbedringspotensial, øket brukerfokus mm J Veldig bra med fokus på pasienten på det som skaper verdi for pasienten samt at det legges vekt på etikk Bra med forelesere som har forskjellig ståsted/ bakgrunn som kan utfordre til nye tankesett Jeg føler kurset har gitt meg ny kunnskap som gir nyttig verktøy til å gjennomføre prosesser som jeg lenge har ønsket men ikke helt riktig fått satt i system. Lærerikt å høre eksamensfremlegg HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 31

32 Har implementeringen funket? Det synes som implementeringen i uventet høy grad har stimulert til dialog og kommunikasjon på tvers, Det synes som det er skapt et felles fokus på det som har verdi for pasienten, Det mest overraskende: Mange av prosjektene synes etter relativt kort tid å ha gitt til dels oppsiktsvekkende resultater i form av muligheter til endringer med store positive konsekvenser for brukerne Ferdig implementert? Dette var første runde Prosessen kan bli bedre i alle ledd! Behov for videre skolering i metoder og kontinuerlige prosesser HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 32

33 Implementeringen synes å ha fått en god start Hvordan kan dette forklares? Ledelse: Prosjektet er eksplisitt prioritert av HSO-direktør/stab + i utviklingsenheten (Skap gode dager) Perspektiv: ikke innsparing (primært), men pasientfokus Alle med: Obligatorisk deltagelse fra enhetene (ledere/ressurser) Ikke-normative plenumsdialoger (regelmessige samlinger, 7 totalt på bakgrunn av forelesninger, gruppearbeid, med felles visualisering Løpende justeringer (dialog Vitensenteret/Skap gode dager) Bred kompetanse i gjennomføring: lean, etikk, helse og innovasjon Oversettelse fra industri til helse (kontinuerlig prosess) Holdning: Det er lov å gjøre feil! Innovasjon + implementering = overraskelser. Hvis man ikke bommer, har man ikke satset nok! HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 33

34 Veier videre... HBV - VITENSENTERET HELSE OG TEKNOLOGI 34

35 Litteratur Deci, Edward L. & Richard M. Ryan (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development and health. Canadian Psychology (49), s Eide, Tom & Einar Aadland (2012). Etikkhåndboka for kommunenes helse- og omsorgstjenester. Oslo: Kommuneforlaget. HOD (2009). Samhandlingsreformen. Rett behandling på rett sted til rett tid. Meld. St.47 ( ): Helse- og omsorgsdepartementet. Modig, Niklas & Pär Åhlström (2012). Dette er lean. Løsningen på effektivitetsparadokset. Stockholm: Rheologica. Poksinska, Bozena (2010). The current state of Lean implementation in health care: literature review. Quality. Management in Health Care, 19 (3): Ryan, Richard M. & Edward L. Deci (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist (55), s Weick, Karl E., David Obstfeld & Kathleen M. Sutcliffe (1999). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. I: Research in Organizational Behavior, Volume 1, red. R.S. Sutton & B.M. Staw. Stanford: Jai Press, s Womack, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos (2007). The Machine That Changed the World - The Story of Lean Production. Free Press.