Rektorrollen - ledelse for viderekomne. Willy Haukedal, NHH Professor

Transkript

1 Rektorrollen - ledelse for viderekomne Willy Haukedal, NHH Professor 1

2 Hovedmomenter Ledelse Kunnskapsarbeid Utfordringer Rekruttering Produktivitet Motivasjon Organisatorisk læring v/kunnskapsdeling. 2

3 Innledende om ledelse Lederskap slik dette oppfattes nå er et produkt av industrialiseringen Økonomisk teori har rettet oppmerksomhet på kvantitet/kostnader/pris og etterspørsel I det postindustrielle arbeidslivet er produktkvalitet og service-elementet kommet i forgrunnen Tradisjonell ledelsepraksis og teori er i ferd med å gå ut på dato Kunnskap som innsatsfaktor er nå større, relativt sett Kunnskapsproduksjon = kvalitativ produksjon Kunnskapsarbeid = kvalitativt arbeid. 3

4 Postmodernistiske trekk Fleksible nettverk i stedet for rigide byråkratier og bratte hierarkier Nisje-markeder Teknologiske valg fremfor determinisme Arbeidsoppgaver de-differensiert og avspesialisert Kompleks og fragmentert personalstyring - desentralisering Nøkkelbegrep: kultur og makt (i stedet for kommando/kontroll. 4

5 1. Rekruttering Her legges grunnlaget for kunnskapsintensive virksomheter, fordi de er avhengig av personers innsats - i fellesskap Virksomhetens renomme ( brand ) viktigste trekkplaster To hensyn ved rekruttering: Kompetansemix og personlighet. 5

6 Typer hode arbeidere Alle variantene bringer egne utfordringer Sitt eget hierarki Kunnskapsarbeider (krever investering i kompetanseutvikling) Gullsnipp (dyr i drift: krever ekstra goder) Stjerne (...som å gjete ville katter ) Primadonna (kontinuerlig forhandlinger, må i noen tilfeller isoleres organisatorisk). 6

7 2. Produktivitet i utdanning a. Publisering og studiepoeng Filosofi og indikatorer utviklet fra økonomisk teori Ideal: publisering skaper bedre undervisning Realitet: undervisningsaktivitet reduserer forsknings- og publiseringsinnsats Tvinger frem spesialisering?: Strategisk og organisatorisk utfordring b. Kvalitet, innovasjon Betinger indre motivasjon Kan stå i motsetning til a.. 7

8 Dilemma, eller bare paradoks? 8

9 3. Motivere motiverte underordnede Kunnskapsarbeidere er vanligvis motivert i utgangspunktet Ikke nødvendigvis motivert for arbeidsgivers preferanser To særlig fruktbare begrep Psykologisk kontrakt (forklarer grad av lojalitet til virksomhetens mål) Indre motivasjon (forklarer faglig innsats). 9

10 Psykologiske kontrakter Ansettelseskontrakter er ufullstendige, og blir derfor komplettert psykologisk (forventninger) Ulike tolkninger Uklarheter og tvetydigheter innebygget i slike kontrakter Frivillig, ukomplette, mentale modeller som virker konserverende, endringer oppfattes som tap Psykologiske kontrakter henter styrke fra opplevd gjensidighet Brudd på psykologisk kontrakt har konsekvenser Brudd og endringer foregår fra både arbeidstakers og arbeidsgivers side Offentlig ansatte opplever i stor grad at den psykologiske kontrakten er brutt fra arbeidsgivers side. Lojalitet svekket i forhold til tidligere. Willy.Haukedal@nhh.no 10

11 Indre motivasjon som ikkeinstrumentelt arbeid Estetisk opplevelse 1. Opplevelser løsrevet fra nytte/instrumentalitet (Sandelands & Bruckner, 1989); interesse; oppmerksomhet (Carrol, 1999) 2. Subjektets distansering fra objektet; Åpenhet for objektet som objekt; Persepsjon av objekt uten hensyn til verdi, mening, interesse, eller årsak/virkning (Linstead, 2000) 3. Oppdagelsesreise 4. Unself-consciousness (Maslow) 5. Opplevd behag som følge av en innsats (Henri) Beslektet med flow og indre motivasjon (Berlyne, Bruner). 11

12 Ledelse for indre motivasjon Autonomi: forutsetning for å eksplorere arbeidsoppgaver Status knyttet til kjerneaktiviteter: forutsetning for ikke å prioritere hierarkiet som karrierevei (eller exit) Trygg ansettelse: forutsetning for å investere i langvarig utvikling av bedriftsspesifikk kompetanse Høy fast lønn: forutsetning for tilknytning og fokus på arbeidsoppgaver heller enn opportunisme Ledere som oppmuntrer til utforsking av arbeidsoppgaver: dialog, symbolisering, forteller Stimulering av estetisk holdning. 12

13 4. Fra individuell til organisatorisk kompetanse: læring Taus til eksplisitt kunnskap Hands on involvering Fri flyt av informasjon og kunnskap. 13

14 Kunnskapsdeling Studie fra petroleumsektoren: Nyttig informasjon kommer vanligvis fra kolleger Innovative ideer oppstår ofte tilfeldig All kunnskap og informasjon er ikke ønskelig eller mulig å dele med andre. 14

15 Resultater forts. Informasjon holdes vanligvis tilbake som følge av: Maktspill Kommunikasjonsproblemer Ukomplette nettverk Organisasjonsstrukturen Personlig initiativ helt nødvendig Tidspress, relasjonelle problemer og dårlig ledelse (planlegging, tid og rom for erfaringsoverføring) ofte årsak til vansker med kunnsapsdeling. 15

16 Arbeidsmiljøet nok en gang AM og produktivitet vanligvis to uavhengige forhold i forskningslitteraturen Lønner arbeidsmiljø seg? (nyere studier): Tilfredshet hadde større betydning for virksomhetens ytelse enn strategi, teknologi, markedsandel og F&U Effekt sterkest for kunnskapsarbeidere. 16

17 Hvorfor virker AM? Tilfredse medarbeidere: Prososial atferd Har lavere terskel for å hjelpe til Koordinerer seg selv villigere og mer effektivt Tar selv initiativ Deler lettere ressurser, ideer og innsikter Over et arbeidsår akkumuleres tusenvis av slike episoder til målbare resultater for virksomheten totalt. 17

18 Noen kjente HR-strategier (som virker) Sikker ansettelse Selektiv rekruttering Selvstyrte grupper og desentralisering Kompensasjon for å prestere (prestasjonslønn) Utstrakt opplæring Redusert bruk av statussymboler og lønnsforskjeller nivåene imellom Intensiv deling av finans-, marked og prestasjonsorientert informasjon med organisasjonen som helhet (Pfeffer, 1998). 18