Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Transkript

1 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal 1.1 Innledning Hva er HRM og strategisk HRM? Avgrensning og definisjon av human resource management «Hard» HRM og «myk» HRM og «beste praksis» og «beste tilpasning» Strategisk HRM HRM-arkitekturen Organisering av HRM Fem roller for strategisk HRM 39 Transaksjonsbaserte HRM-tjenester 40 HRM-utvikling 40 HRM-implementering i første-linjen 41 HRM-ekspertsenter 41 HRM-ledelse Stimulere til individuelle prestasjoner HRM-praksiser Et arbeidsliv i endring 44 17

2 1.3.1 Trendene i arbeidslivet og dimensjonene som strategisk HRM må balansere Demografiske endringer og betydningen for HRM Krav om bærekraftige løsninger i arbeidslivet Fokus på selvrealisering og positiv psykologi Teknologiutfordringer En global økonomi og arbeidsdeling HRM i en internasjonal kontekst Moter i ledelse Evidensbasert ledelse 62 Kapittel 2. Ulike tilnærminger til organisasjoner og konsekvensene for HRM 69 Thomas Laudal og Aslaug Mikkelsen 2.1 Innledning Ulike organisasjonstilnærminger og implikasjoner for HRM En rasjonell tilnærming til organisasjonen Fokus på mål og virkemidler HRM-praksis og organisering med en rasjonell tilnærming «Human relations»-tilnærmingen Fokus på sosiale behov og samspill HRM-praksis og organisering med en «human relations»-tilnærming En politisk tilnærming Fokus på makt og interesser HRM-praksis og organisering med en politisk tilnærming En institusjonell tilnærming Fokus på ekstremt press og søken etter legitimitet HRM-praksis og organisering med en institusjonell tilnærming Oppsummering og organisasjonstilnærmingene Historien om HRM Endringer i forståelsen av HRM Personaladministrasjon etableres som en viktig funksjon i større virksomheter Personalledelse etableres som fagområde og «HR» introduseres i USA HR kommer i skyggen av arbeidet med gjenoppbyggingen etter krigen HRM anerkjennes som en strategisk ledelsesfunksjon 91 18

3 SHRM får en mer sentral lederrolle i virksomheter Utviklingen av HRM i Norge Oppsummering 101 Kapittel 3. Finnes en beste praksis innenfor HRM? 106 Aslaug Mikkelsen 3.1 Innledning Høyprestasjonsparadigme Årsaksmodellen i beste praksis innenfor HRM Knippet av HRM-praksiser Beste praksis innenfor HRM og prestasjoner Hvordan oppnå beste praksis og en høyprestasjonskultur? HRM i en kontekst Implementering av HRM-praksiser Den svarte boksen Videreutvikling av høyprestasjonsparadigme Den psykologiske kontrakten og en kritisk vurdering av beste praksis innenfor HRM Metodeproblemer i forskning på beste praksis innenfor HRM HRM-praksiser i høyprestasjonsparadigmet Ansettelsestrygghet og internt arbeidsmarked Avanserte systemer for rekruttering og seleksjon Opplæring, kompetanseutvikling og karriere Prestasjonsbasert lønn Medarbeidersamtaler Selvstyrte team Involvering og deltakelse Balanse mellom jobb og fritid Oppsummering 146 Kapittel 4. Beste tilpasning innenfor HRM og strategi 154 Svein Tvedt Johansen og Aslaug Mikkelsen 4.1 Innledning Beste tilpasning vertikal og horisontal tilpasning Vertikal tilpasning Horisontal tilpasning Strategi, omgivelser og HRM Strategi og beste tilpasning Hva er strategi? Strategiprosesser og iverksetting av strategi

4 4.4.3 Strategier, interessenter og interessentkartlegging Strategi og HRM fra «utenfra og inn» til «innenfra og ut» Strategiske omgivelser driver strategi («utenfra og inn») Det ressursbaserte perspektivet på strategi («innenfra og ut») Ressursbasert perspektiv og HRM Strategi basert på kjernekompetanse Det kunnskapsbaserte perspektivet på strategi Dynamiske kapabiliteter Hva er beste tilpasning, egentlig? Oppsummering 192 Kapittel 5. Rettslige rammer for personalledelsen 199 Thomas Smedsvig 5.1 Innledning Sentrale juridiske begreper Lovregulering en oversikt Arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøutvalg Informasjon og drøfting Kontrolltiltak Arbeidstid Permisjon osv Arbeidsavtalen Stillingsvernet Virksomhetsoverdragelse Tjenestemannsloven Arbeidstvistloven Skipsarbeidsloven Aksjeselskapsloven og allmennaksjeselskapsloven Selskapsloven og statsforetaksloven Diskrimineringslovgivningen Personopplysninger Internasjonal lovgiving Annen lovgiving Praktisk personalledelse i et rettslig perspektiv Arbeidsavtalen Stillingsvernet Oversikt over disiplinærforføyninger Advarsel Oppsigelse på grunn av arbeidstakers forhold Oppsigelse på grunn av arbeidsgivers forhold

5 Endringsoppsigelse, fristilling og andre mellomformer Særlig oppsigelsesvern Svekket oppsigelsesvern Avskjed Arbeidsgivers handleplikt for å sikre et godt arbeidsmiljø Oppsigelsesprosessen Virkningene av usaklig oppsigelse eller avskjed Tariffavtaler Rettspraksis EU-rett og annen internasjonal rett Strategivalg i praksis Innledning Ansettelse Utforming av ansettelseskontrakten Valg av type arbeidsforhold Omstilling i virksomheten Nedbemanning Outsourcing Fratredelsesavtaler Virksomhetsoverdragelse Incentivordninger Andre styrende hensyn 252 Kapittel 6. Deltakelse og medvirkning i HRM 254 Karen Modesta Olsen 6.1 Innledning Definisjoner og perspektiver: deltakelse og medvirkning Direkte og indirekte deltakelse Begrunnelser for deltakelse: rettferdighet og produktivitet Fagforeninger som ansattes stemme Deltakelse i norsk arbeidsliv Samarbeidsmodellen Fagorganisering i Norge og Europa Konsekvenser av medvirkning for ansatte og virksomheter Er medvirkning bra for arbeidstakere? Medvirkning og produktivitet Oppsummering

6 Kapittel 7. Tilknytningsformer for arbeid og organisatoriske grenser 285 En utfordring til konvensjonell visdom om HRM Torstein Nesheim 7.1 Innledning Tilknytningsformer for arbeid: et utvidet bilde av bemanning av virksomheter Ulike tilknytningsformer for arbeid Norsk lov og regelverk Teorier om bedriftenes bruk av ulike tilknytningsformer for arbeid Konvensjonell visdom: Kjerne og periferi Eksterne i kjernevirksomheten: Konvensjonell visdom utfordres Utvidelser: Individuelle preferanser og institusjonelle omgivelser Bruk av atypiske tilknytningsformer for arbeid: konsekvenser og utfordringer HRM i arbeidskontekster som involverer flere arbeidsgivere Når eksterne konsulenter jobber på bedriftens prosjekter Oppstartbedrifter: Hvordan tilknytningsformer for arbeid kombineres Oppsummering 305 Begrepsliste 308 Bidragsytere 327 Register

7 figurer Figurer Figur 1.1 Strategisk HRM som prosess 36 Figur 1.2 Balanse mellom fire dimensjoner 36 Figur 1.3 Organisasjonskart for tradisjonell linjeorganisasjon 38 Figur 1.4 HRMs virkemåte på individuelle prestasjoner 42 Figur 1.5 HRM-praksiser 43 Figur 2.1 Kompetansemodellen fra «HR Competence Study» 93 Figur 3.1 HRM-praksiser, HRM-resultater og virksomhetens prestasjoner 111 Figur 3.2 Modell av sammenhengen mellom HRM-aktiviteter, HRMresultater og prestasjoner 119 Figur 3.3 Årsakskjeden for HRM-prestasjoner 127 Figur 4.1 Strategi, omgivelser, HRM og resultater 161 Figur 4.2 Forholdet mellom omgivelser, strategi og HRM i et «utenfra og inn»-perspektiv 168 Figur 4.3 Forholdet mellom omgivelser, strategi og HRM i et «innenfra og ut»-perspektiv 175 Figur 6.1 Fagforeningsgrad (i prosent) i OECD-land 270 Figur 7.1 Oversikt over kapitlet

8 tabeller Tabeller Tabell 1.1 Sammenhengen mellom dimensjoner som må balanseres og HRM-praksis. 44 Tabell 1.2 Økonomiske og sosiale indikatorer Tabell 1.3 Forholdet mellom trender i arbeidslivet og dimensjonene som HR-ansvarlige må balansere. 49 Tabell 2.1 Typer av makt og relevans for HRM 82 Tabell 2.2 HRM-praksis med fire ulike tilnærminger til organisasjoner 87 Tabell 3.1 HRM-praksiser i beste praksis innenfor HRM 113 Tabell 3.2 HRM-styrke 130 Tabell 6.1 Direkte og indirekte deltakelse 259 Tabell 6.2 Eksempler på bestemmelser om direkte og indirekte deltakelse 265 Tabell 6.3 Konsekvenser av medvirkning. 279 Tabell 7.1 Atkinsons modell av den fleksible bedrift 292 Tabell 7.2 Organisering av menneskelige ressurser