En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

Transkript

1 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS Hovedoppgave utført høsten 1998 Av Stud. techn. Andreas Gaarder Institutt for produksjons- og Kvalitetsteknikk Norges Teknisk-Naturvitenskapelig Universitet Dato: 21. Desember 1998

2 PS-2000 Hovedoppgave Forord Hovedoppgaven er en obligatorisk del av Sivilingeniørstudiet ved NTNU. Oppgaven min; En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS er et samarbeid mellom Institutt for Produksjons- og kvalitetsteknikk og forskningsprogrammet PS2000( Prosjektstyring år 2000 ). Oppgaven er utført over hele høstsemesteret PS 2000 er et samarbeid mellom SINTEF, NTNU, offentlig forvaltning og norske og utenlandske bedrifter. Tidlig i initieringen av prosjektet ble det utarbeidet en forstudierapport. Denne er vedlagt i prosjektbesvarelsen. Veileder for hovedoppgaven har vært Jan Alexander Langlo. Jeg vil rette en stor takk til han for den støtte han har gitt. Jeg har benyttet meg av en rekke støttepersoner og jeg vil takke alle som har bistått med intervju eller på andre måter har bidratt til det endelige resultatet. Dessverre har jeg ikke plass til å nevne alle. Følgende personer har hatt en nøkkelrolle: Takk til Kjell Petter Almås, Tore Hæg og Inger Bergman i Ericsson. Annelie Cauwenhed har fungert som en koordinator for meg i Enator, og jeg vil også trekke frem Olle Lundin som var svært behjelpelig i tidlig fase av hovedoppgaven. Nesbru, 21. Desember 1998 Andreas Gaarder Stud.techn. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS I

3 PS-2000 Hovedoppgave Sammendrag Det å holde kontroll over en rekke prosjekter med uensartet prosjektgjennomføring vil i de fleste tilfeller kreve store ressurser. Av den grunn benytter de fleste bedrifter derfor en prosjektmodell for å visualisere en ensartet prosjektgjennomføring og sikre en enkel og effektiv gjennomføring av sine prosjekter. I denne hovedoppgaven skal jeg beskrive en generell prosjektmodell, for så å vurdere modellene PROPS og PPS opp mot den generelle modellen. De to modellene lages og distribueres av henholdsvis Ericsson og Enator. Ericsson er et stort multinasjonalt konsern og Enator er Nordens største IT-konsulentselskap. Begge selskapene er svært store og de har dermed lagt ned store ressurser i å utarbeide de to modellene. Dette gjelder både dokumentasjonen og kursvirksomheten. I tillegg har jeg utført en brukerundersøkelse som har satt fokus på mange områder. Denne metoden er kvalitativt oppbygd, og kjennetegnes ved at man forsker i dybden istedenfor i bredden. Jeg har intervjuet personer i Ericsson, Enator, Telia og Tele2. Alle selskapene har stor tilknytning til telekommunikasjon og av den grunn har det vært mulig å sammenlikne erfaringene med de to modellene. Intervjuene og et sammendrag fra intervjuene er vedlagt bak i rapporten. Ut fra dette har jeg gjort en analyse og så senere kommet med en konklusjon. Jeg vil oppfordre alle som leser rapporten å lese intervjuene og sammendraget i vedlegget. Det er lagt svært mye arbeid i disse vedleggene og de beskriver detaljert de forskjellige synspunktene. Spesielt gjelder dette de leserene som jobber med forbedringer av PROPS og PPS. Hovedkonklusjonen i rapporten, er at alle brukerne generelt sett er fornøyde med modellene, men at det kan gjøres forbedringer på visse områder som er beskrevet. Modellene er veldig lik det som beskrives som den generelle modellen, men også her påpekes det avvik som kan forbedres. Det er grenser for hva en prosjektmodell kan inneholde. En generell modell skal i teorien kunne brukes i alle typer av prosjekter. Dette er et ambisiøst mål og det legger reguleringer på hvor detaljert en slik modell bør være. I denne rapporten beskriver jeg ulike områder som kan forbedres. De som reviderer modellene kan så bruke denne rapporten som et forslag til forbedringer. Forslagene bør i tillegg også vurderes i en kvantitativ undersøkelse hos brukerne. Som sagt må en revisjon ta hensyn til mange momenter og den viktigste er kanskje de økonomiske. Hva koster disse forbedringene og hvor omfattende skal en rapport være? Rapporten må derfor sees i lys av dette når den leses. Til slutt trekker jeg frem forslag til videre arbeid. Det ene forslaget går ut på at man skal se på om modellene tar høyde for kulturelle forskjeller. Særlig for Ericsson er dette viktig, da de har en mengde prosjekter som er sammensatt av personell med meget ulik kulturel bakgrunn. På dette området er det lite kunnskaper, og det vil kreve mye arbeid for at dette kan bli integrert i en fremtidig utgave av de to modellene. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS II

4 PS-2000 Hovedoppgave Summary It demands many resources to control projects with heterogeneous accomplishment. Therefore most companies are useing a project model to visualise a uniform way to carry out the project and to ensure that the accomplishment is simple and easy. In this post-graduate thesis I will describe a general project model, and then evaluate the models PROPS and PPS up against this model. PROPS and PPS are made respectively by Ericsson and Enator. Ericsson is a big multinational company and Enator is the biggest IT consulting company in the Nordic region. Both companies is big and they have used much resource to work out the to models. The documentation and courses are included in this. I have carried out an investigation based on the users of the to models and it has been focused on different aspect of the to models. This is a qualitative analysis, and I have interviewed different persons in Ericsson, Enator, Telia and Tele2. All of the companies are connected to telecommunication business. For that reason it has been possible to compare the different experiences. Interviews and a summary from the interview are attached to the report. Based on this I have made an analysis and a conclusion. I will encourage everyone to read the interviews and the summary. I have used a lot of work on these attachments and they describe different opinions in detail. Especially is this important for the people who work with the improvements of the to models. The main conclusion is that the users are satisfied with the to models, but it should be made some improvements on different areas. The models are very similar to the general model, but there is it also variance, which should be improved. There are limits for what a project model can contain. In the theory, a general project model shall have the ability to be used in all sorts of projects. This is an aspiring goal and it regulates how detailed such a model can be. In this report I describe different areas which may be improved. The people who revise the models can then use this report as proposals for improvements. The proposals should also be evaluated in a quantitative investigation. A revision must considerate a lot of aspects and the most important is maybe the economic. What are the costs of all these improvements and how extensive is the model supposed to be if they are inputs in a new report. You should think about this when you read the report. In the conclusion I propose further work. One of the proposals is to look on the model in a cultural way. This is especially important for Ericsson. In their projects the organisation is put together with people from different cultures. It is little knowledge in this area, and it will demand a lot of work to integrate this in a future version of the to models. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS III

5 PS-2000 Hovedoppgave Innholdsfortegnelse FORORD...I SAMMENDRAG... II SUMMARY...III INNHOLDSFORTEGNELSE... IV 1. INNLEDNING GENERELT MÅLSETNING KOBLING MOT PS 2000 PROGRAMMET OMFORMULERING AV OPPGAVETEKSTEN FORSKNINGSMETODE INNLEDNING KVALITATIV OG KVANTITATIV METODE Begrunnelse for valg av kvalitativ metode VALG AV DATAINNSAMLINGSMETODE GJENNOMFØRING AV INTERVJUENE VALIDITET OG RELIABILITET EVALUERING AV METODE Måleinstrument Databehandling Datainnsamling PROSJEKTMODELLER INNLEDNING PROSJEKTSTYRING GENERELT HVA ER EN PROSJEKTMODELL? HVORFOR BRUKES SÅ PROSJEKTMODELLER? Et eksempel på en prosjektmodell FASEINNDELING HVORDAN OPPSTÅR ET PROSJEKT VURDERING AV PROSJEKTIDEER PLANLEGGING GJENNOMFØRINGSFASEN PROSJEKTAVSLUTNING Generelt Overlevering av prosjektresultatet Evaluering av prosjektprosessen OPPSUMMERING ANALYSE AV INTERVJUER INNLEDNING INTEGRASJON MÅL RESSURSER KOSTNADER PERSONELL KOMMUNIKASJON RISIKO UNDERLEVERANDØRER GENERELLE TEMA TEMA SOM ER DIREKTE RETTET MOT DEN ENKELTE MODELL KONKLUSJON Min mening med en konklusjon En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS IV

6 PS-2000 Hovedoppgave Forslag til forbedringer i PROPS Forslag til forbedringer i PPS Forslag til forbedringer i begge modellene PROPS, ERICSSONS PROSJEKTMODELL DEFINISJON AV PROSJEKT DEN GENERELLE MODELLEN BEGREPER PROPS APPLIKASJON OG ADAPSJON PROPS FOR SMÅ PROSJEKTER PROPS SOM EN DEL AV ET STØRRE SYSTEM PPS, ENATOR SIN PROSJEKTMODELL DEFINISJON AV PROSJEKT DEN GENERELLE MODELLEN SJEKKLISTER VURDERING AV DE TO MODELLENE INNLEDNING DEFINISJON AV PROSJEKT PROSJEKTMODELLEN FASEINNDELINGEN KREATIVE PROSESSER PLANLEGGING GJENNOMFØRINGSFASEN PROSJEKTAVSLUTNING KONKLUSJON KONKLUSJON INNLEDNING VURDERING AV DE ENKELTE KAPITLER FORSLAG TIL VIDERE ARBEID REFERANSER Vedlegg: Vedlegg 1: Intervjuskjema Vedlegg 2: Intervjuer Vedlegg 3: Sammendrag av intervjuer Vedlegg 4: Forstudie Vedlegg 5: Fremdriftsrapport 1 Vedlegg 6: Fremdriftsrapport 2 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS V

7 PS-2000 Hovedoppgave 1. Innledning 1.1 Generelt Prosjektet som arbeidsform blir stadig mer populært i næringslivet, og antall bedrifter som vurderer og virkelig tar denne arbeidsformen i bruk er økende. Med denne utviklingen setter også bedriften på prøve. Medarbeidere må utdannes innen faget og de er nødt til å tilegne seg erfaring i prosjektarbeid. Grad av utdanning, erfaring og forståelse av arbeidsformen vil i lengre tid variere sterkt fra medarbeider til medarbeider. Hver medarbeider vil forsøke å gjennomføre prosjektet på bakgrunn av sin kunnskap og erfaring. Dette fører til en uensartet gjennomføring av prosjektene. Enhver bedrift ønsker å beholde kontrollen over sin samlede prosjektportofølje, og det er ønskelig at dette arbeidet er så lite ressurskrevende som mulig. Dermed kan fortjenesten optimaliseres. Det å holde kontroll over en rekke prosjekter med uensartet prosjektgjennomføring vil i de fleste tilfeller kreve store ressurser. De fleste bedrifter benytter derfor en prosjektmodell for å visualisere en ensartet prosjektgjennomføring og sikre en enkel og effektiv gjennomføring av sine prosjekter. 1.2 Målsetning Målsetningen med oppgaven er å beskrive en generell prosjektmodell, for så å vurdere modellene PROPS og PPS opp mot hverandre og den generelle modellen. Besvarelsen omfatter tre hovedpunkter: Beskrivelse av prosjektmodeller i sin alminnelighet Beskrivelse og vurdering av de to modellene Nyttevurdering av brukere og brukerorganisasjoner 1.3 Kobling mot PS 2000 programmet Denne oppgaven er utført som en del av PS 2000 programmet. Dette programmet er et resultat av et nært samarbeid mellom NTNU, norsk næringsliv og offentlig forvaltning. Forskningsprogrammet ble startet opp i 1994, og løper ut desember For tiden etableres Norsk senter for prosjektledelse som er ment å bli et nasjonalt kompetansesenter innen emnet i Trondheim. Prosjektstyring 2000 har følgende visjon: Å styrke norsk næringslivs og forvaltnings konkurranse ved økt satsing på kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjekter For å gi et lite bilde av PS 2000 programmet har jeg lagt ved et bilde av de forskningsprosjekter som PS2000 har utført, og som skal utføres dette og neste år. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 1

8 PS-2000 Hovedoppgave Figur 1.1: Forskningsprosjekter i PS Omformulering av oppgaveteksten Visse omformuleringer er blitt gjort. Dette er ikke mye, og alt er gjort i samråd med veileder. Oppgaven spør i hovedsak om svar på 4 deloppgaver. Oppgave 3 som spør om nyttevurdering utover dokumentasjon har jeg funnet det riktig å legge under nyttevurdering hos brukere. Ut fra den kompetanse jeg innehar og den kunnskap jeg innehar om modellen, vil det ikke være hensiktsmessig å ha dette som et eget punkt. Oppgaven gir store rom for å vinkle oppgaven. Spesielt gjelder dette for brukerundersøkelsen. Her har jeg i stor grad basert meg på et system som er laget av Metier. De har stor erfaring og kunnskaper med prosjektstyring, og av den grunn så jeg det som relativt trygt. De momentene som denne undersøkelsen setter fokus på, har jeg valgt å gå videre med. Likevel er det bare deler av denne undersøkelsen som jeg har brukt, og noen av spørsmålene er omformet slik at de passer til min oppgave. Oppgave 2 i hovedoppgaven er også noe endret. Jeg har beskrevet og vurdert modellene, men ulikheter og likheter hva gjelder dokumentasjon, utdanningsmuligheter, konsulentstøtte, brukervennlighet og tilgjengelighet er vurdert under nyttevurderingen. Oppgaven sier at jeg skal ta utgangspunkt i Ericsson sine behov ved vurdering av nytte. Begge modellene skal være generiske, og av den grunn har ikke Ericsson fått noen særstilling når jeg har vurdert modellene. Likevel er 3 av de intervjuede brukerne fra Ericsson og dette preger nyttevurderingen. Grunnen til det er at Ericsson er den helt klart største brukeren av PROPS. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 2

9 PS-2000 Hovedoppgave 2. Forskningsmetode 2.1 Innledning I dette kapittelet skal jeg se på valg av metode i den praktiske delen av oppgaven. Her vil jeg begrunne valg av metode, og gi en oversikt over hvordan oppgaven er bygd opp. Til slutt foretar jeg en evaluering 2.2 Kvalitativ og kvantitativ metode Patel og Davidson[4] beskriver kvantitativt og kvalitativt innrettet forskning. Ifølge dem kan man litt forenklet si at betegnelsen kvantitativt og kvalitativt dreier seg om hvordan man velger å bearbeide og analysere den informasjon man har samlet inn. Med kvantitativ innrettet forskning mener man slik forskning som benytter seg av statiske bearbeidings- og analysemetoder. Med kvalitativ innrettet forskning mener man slik forskning som benytter seg av verbale analysemetoder. Ifølge dem fremstilles de to innretningene ofte som helt uforenlige, noe som knapt er tilfellet i praktisk forskningsarbeid. Vi kan betrakte rent kvalitativ innrettet og rent kvantitativt innrettet forskning som hvert sitt ytterpunkt i et kontinuum. Hoveddelen av den forskningen som drives i dag innenfor samfunns- og adferdsvitenskap, befinner seg et eller annet sted mellom disse ytterpunktene. Forskning som hovedsakelig er kvantitativt innrettet, har ofte innslag av verbale analyser, og på samme måte har forskning som er kvalitativt innrettet, ofte innslag av statistiske analyser. Patel og Davidson gir en figur som illustrerer dette. Den er vist i figur 2.1. Bare statiske analyser Bare verbale analyser Kvantitativt Innrettet Forskning Kvalitativt innrettet forskning Figur 2.1: Kvalitativt og kvantitativt innrettet forskning Begrunnelse for valg av kvalitativ metode Etter min mening er brukerundersøkelsen den viktigste delen av min oppgave. Jeg har begrenset med tid og ressurser, og av den grunn blir det svært vanskelig å foreta en kvantitativ undersøkelse. Istedenfor har jeg valgt å intervjue 7 brukere. I Norge brukes PROPS bare i Ericsson. Av den grunn har jeg foretatt 4 intervjuer i Sverige. Dette har ytterligere gjort det vanskeligere å bruke en kvantitativ metode. I ettertid viser det seg at det var rett å satse på den kvalitativ metoden. I intervjuene kommer det frem en mengde synspunkter. Noen er viktigere enn andre, og jeg har valgt å trekke ut de viktigste i en konklusjon. 2.3 Valg av datainnsamlingsmetode Alle mine intervjuobjekter er Prosjektledere og de jobber i bedrifter som driver med IT. Stort sett så jobber de med telekommunikasjon. Enator er et IT- konsulentselskap og de jobber derfor også mye innenfor andre felt. Blant annet så utgir de PPS. Intervjuguiden er utarbeider på grunnlag av Artemis Management System som jeg fått tilgang på grunnet min kontakt med Metier. Bjørn Arne Wåhlberg har vært behjelpelig i forbindelse utarbeidelse av denne guiden. I tillegg stiller oppgaven en del spesifikke spørsmål, og det sammen med min kunnskap til modellene har dannet grunnlag for å det ferdige intervjuskjemaet. Selv om intervjuguiden består av en rekke med spørsmål, har jeg hele tiden prøvd å få frem en uformell dialog. Dette syntes jeg at jeg fikk til på en bra måte. Hele samtalen ble tatt opp på bånd. Dette gjorde det lettere å senere analysere samtalen. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 3

10 PS-2000 Hovedoppgave 2.4 Gjennomføring av intervjuene Bedriftene som intervjuobjektene var ansatt i var Ericsson, Telia, Enator, og Tele 2. Disse bedriftene er store og kjente og av den grunn har jeg valgt å ikke presentere de ytterligere. I denne oppgaven er det modellene som er viktige og de erfaringer som den enkelte prosjektleder har med modellen. Mitt utgangspunkt var Ericsson og Enator. Utover Ericsson så er det bare Telia i Sverige som bruker PROPS på en skikkelig måte. Enator har solgt PPS til en rekke bedrifter i Sverige. Av disse grunner ble jeg nødt til å intervjue 4 brukere i Sverige. Jeg jobbet mye med å finne frem til de aktuelle brukerne. Dette krevde mye telefonering, og noe av problemet lå i at intervjuene måtte gjennomføres på to dager. Likevel ordnet det seg til slutt. Min erfaring var at arbeidet med kartlegging og undersøkelse, ble større en det som var planlagt. At dette kunne skje, kom likevel ikke som noen overraskelse. Under intervjuene hendte det at respondenten kom inn på spørsmål som skulle stilles senere. Når slikt skjedde fikk respondenten fortsette å prate. Dette ble gjort for å ikke bryte opp samtalen, og de fikk beskjed om at intervjuene ville ha denne formen før de startet. Alle samtalene ble som før nevnt, tatt opp på bånd. Jeg var litt redd for at dette kunne skape en anstrengt atmosfære. Dette viste seg å ikke være noe problem. Samtalen forløp lett og uformelt, og båndopptakene ga meg senere muligheten til å utføre en grundig analyse. 2.5 Validitet og reliabilitet Ekelund og Klausen[12] presenterer disse begrepene i sin rapport. Validitet vil si at vi faktisk undersøker det vi tar sikte på å undersøke. Gitt en problemstilling er det mange måter å løse problemet på. Som et mål på god forskning opererer man gjerne med fire typer av gyldighet eller validitet. Statistisk validitet kan sies å være om det er statistisk grunnlag for å trekke de konklusjonene som er presentert. Det vil si eksistens av, og graden av samvariasjon i data. Intern validitet har å gjøre med i hvilken grad man kan konkludere med at en effekt tilskrives den årsak som man tror, eller om det kan være utenforliggende faktorer som er like sannsynlige. Ved vurdering av intern validitet er det vanlig å sjekke om en eller flere typer av utenforliggende forklaringsfaktorer kan forkastes eller ikke. Begrepsvaliditet har å gjøre med i hvilken grad man måler det man ønsker å måle. Hvor god er overgangen mellom teoretisk variabel og empirisk operasjonell variabel. En forutsetning er at man så nøyaktig som mulig definerer selve begrepet som skal måles, hva det er, og ikke er, og at det eventuelt består av flere komponenter. Ekstern validitet har å gjøre med i hvilken grad man kan generalisere sine resultater. Gjelder resultatene i andre situasjoner, for andre personer eller på andre tidspunkter. Oppgavens reliabilitet har å gjøre med hvordan oppgaven er gjennomført, og om den avklarer faktiske forhold. Reliabilitet henger nøye sammen begrepsvaliditet. En oppgave kan godt være pålitelig uten at den er gyldig, men ikke omvendt. Overensstemmelse mellom resultater fra forskjellige målinger av samme fenomen er tegn på reliabilitet Det er vanlig å diskutere pålitelighet/reliabilitet i forhold til: Måleinstrumentet; Hvor godt måler vi faktisk det vi måler. Klare og tydelige spørsmål som respondenten har forutsetning for å svare på, er viktige i denne sammenheng. Datainnsamling; Dette har å gjøre med den jobben intervjueren gjør. Det vil si hvor nøytral intervjueren er og hvordan intervjuet blir gjennomført Databehandlingen; Dette har å gjøre med feil som kan oppstå i forbindelse med databehandlingen, spesielt ved koding og innlegging av data. 2.6 Evaluering av metode For at vi skal kunne bruke resultatene fra denne undersøkelsen er det viktig at metoden oppfyller kravene til reabilitet og validitet. Intervjuguiden er i stor grad basert på en etablert metode fra Metier og Konsulent Bjørn Arne Wåhlberg har vært rådgiver. Den eksterne validiteten på undersøkelsen bør derfor være god. Det er ikke lett å vurdere alle former for validitet ved vår rapport, men begrepsvaliditeten bør også være god, ettersom overgangen mellom teori og praksis er relativ liten i vår sammenheng. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 4

11 PS-2000 Hovedoppgave Jeg vil diskutere reliabiliteten under de punktene som er trukket frem i Måleinstrument Måleinstrument mitt, er ikke spesielt nøyaktig. Respondenten får ikke alltid tid nok til å komme med alle fakta når han er inne til intervju. For å bøte på dette sendte jeg senere intervjuet tilbake til den som ble intervjuet. På denne måten kunne de så vurdere svarene, og eventuelt rette på ting eller komme med tillegg. Med mer ressurser kunne man helt klart utarbeidet en enda bedre intervjuguide, og med flere folk eller mer tid kunne omfanget av intervjuene blitt større og man kunne f. eks supplemert med en kvantitativ undersøkelse Databehandling Her kan det også komme frem feil. Spørsmålene vi stiller kan fort oppfattes ulikt av respondentene. Det er også lett å tolke svarene på feil måte, og at man derfor trekker feil konklusjoner. 4 av intervjuobjektene er også svenske, og språkbarieren er i seg selv en feilkilde. Jeg tok opp alle intervjuene på bånd. Ut fra dette kunne jeg så senere gå igjennom intervjuet på en grundig måte og trekke ut alle detaljer som jeg synes var viktig. Som før nevnt så ble intervjuene så sendt til den intervjuede og de fikk så mulighet å komme med en tilbakemelding. Dette styrker vår metode og gjør den pålitelig nok til å bruke i denne rapporten Datainnsamling Dette punktet kunne vært mye bedre, men avhenger først og fremst av ressurser og tid. Jeg kunne ha hatt et mye større utvalg av brukere, og jeg kunne i mye større grad ha intervjuet mer forskjellige bedrifter. På denne måten ville man ha sett om modellene fungerer på ulike typer av prosjekter. Dette gjør det vanskelig å trekke generell slutninger ut fra intervjuene. Jeg har bare intervjuet personer som er eller har vært prosjektleder. I tillegg hadde det vært interessant å intervjuet ulike prosjektmedarbeidere eller andre som har kontakt med prosjekter i bedriften, men dette har jeg ikke hatt mulighet til. Det finnes strengt tatt uendelig mange feilkilder. Når jeg til slutt kommer med mine konklusjoner, mener jeg at denne er godt begrunnet, selv om de ikke kan bli annet enn hypoteser. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 5

12 PS-2000 Hovedoppgave 3. Prosjektmodeller 3.1 Innledning Jeg vil på de neste sidene beskrive prosjektmodeller i sin alminnelighet. I tillegg vil jeg beskrive de fasene som litteraturen deler prosjektet inn i. Ifølge oppgaven som jeg har fått utdelt, vil dette være basert på relevant litteratur. I mitt tilfelle har Westhagen pekt seg ut som svært relevant, og mye av kapittelet er derfor hentet herfra. Det er ikke hensiktsmessig å beskrive alle sidene som en prosjektmodell kan inneholde. Av den grunn har jeg valgt å fokusere på faseinndelingen, som er meget sentral. Beskrivlesene vil senere bli brukt for å sammenligne og vurdere prosjektstyringsmodellene PROPS og PPS. 3.2 Prosjektstyring generelt I de senere år har prosjektbegrepet dukket opp i stadig flere sammenhenger. Nå har det blitt et dagligdags ord innen alle grener av næringsliv og offentlig forvaltning. Hva legger vi så i ordet prosjekt? Ifølge Westhagen[2] er et prosjekt en arbeidsoppgave som har følgende egenskaper: Oppgaven er en engangsoppgave som skiller seg fra løpende eller rutinemessige oppgaver. Den har et definert mål og kan skilles ut som et eget styringsobjekt med egen organisasjon. Arbeidet skal gjennomføres innenfor bestemte tid og kostnadsrammer. Arbeidet er ofte tverrfaglig og krever koordinert innsats fra flere personer eller organisasjonsenheter. Forskningsprogrammet PS2000 har valgt følgende definisjon på et prosjekt : Et tiltak som har karakter av et engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang og som gjennomføres innenfor en tids og kostnadsramme. Hvorfor er så prosjektarbeid blitt så aktuelt? Westhagen[2] sier at det i hovedsak skyldes at forandringstakten i samfunnet gradvis har blitt raskere. Det har ført til at stadig flere av bedriftenes og institusjonenes oppgaver har fått et større preg av utvikling og usikkerhet. Denne typen oppgaver har det vist seg vanskelig å håndtere i det daglige innenfor den tradisjonelle funksjonsinndelte linje/-stab organisasjonen. som er beregnet på mer stabile situasjoner. Det har derfor mer og mer blitt til at slike oppgaver blir avgrenset og gjennomført i form av prosjekter som går på tvers av funksjonsgrenser. Det kan dreie seg om oppgaver som er store og komplekse, svært viktige eller svært kostnadskrevende. Også oppgaver av mer beskjedent omfang er stadig oftere tverrfaglige, slik at gjennomføringen av dem blir avhengige avhengig av ressurser og kompetanse fra flere funksjonsområder i bedriften. Det bedriftene og institusjonene søker å oppnå ved å arbeide på denne måten, er altså større fleksibilitet, en større evne til å løse vekslende problemer. Westhagen[2] gir i boken sin et svært enkelt bilde av hva et prosjekt er. De modellene som jeg har arbeidet med favner innefor denne figuren. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 6

13 PS-2000 Hovedoppgave Prosjektarbeid. Prosjekt administr Innsats Utførelse: Faglige gjøremåliprosjektet Resultat Figur 3.1 Administrative og faglige oppgaver. Prosjektarbeid består dels av administrative oppgaver, dels av faglige utførelse. De faglige oppgavene vil selvsagt være preget av hva slags prosjekt det er snakk om, enten det dreier seg om et husbyggingsprosjekt eller et forskningsprosjekt. De administrative oppgavene er i hovedsak uavhengige av prosjektets karakter, selv om den praktiske utformingen kan variere en god del. 3.3 Hva er en prosjektmodell? Ifølge definisjonene til Westhagen[2] og PS2000 er strengt tatt hvert prosjekt en enkeltstående foreteelse. Westhagen[2] beskriver en prosjektmodell, og dette er gjengitt nedenfor. I mange bedrifter vil man oppleve at bestemte typer av prosjekter gjentas ofte. Eksempler på dette kan være gjennomføringen av systemutviklingsprosjekter i en bank eller byggeprosjekter i en entreprenørbedrift. Selv om formålet med og dermed utformingen av det enkelte system eller den enkelte bygning vil variere fra gang til gang, vil en finne igjen mange likhetstrekk ved måten arbeidet gjennomføres på. Spesielt i slike situasjoner vil det være nyttig å ha en beskrivelse av hvordan bestemte typer prosjekter skal gjennomføres i bedriften, i form av en felles mal eller rammeverk som er kjent og akseptert av medarbeiderne. Det er en slik form prosjektgjennomføring som jeg her vil kalle en prosjektmodell.. I figur 3.1 er det vist hvordan ethvert prosjekt grovt sett kan inndeles i faglige og administrative aktiviteter. På samme måte kan vi si at en fullstendig prosjektmodell vil inneholde retningslinjer for å gjennomføre både de faglige og de administrative oppgaver. Prosjektmodellen vil altså i prinsippet inneholde en faglig del og en administrativ del. Generelt kan det sies at prosjektmodellen bør beskrive de viktigste forholdene ved prosjektgjennomføringen slik som: En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 7

14 PS-2000 Hovedoppgave Faser i prosjektet Faglige og administrative oppgaver knyttet til oppstart gjennomføring og avslutning av de enkelte faser Milepæler, beslutningspunkter og beslutningsprosedyrer Krav til dokumentasjon og beslutningsgrunnlag Beskrivelsen av de faglige oppgavene vil være helt avhengige av prosjektets faglige innhold. Den administrative modellen kan i større grad gjøres generell og med noen tilpasninger anvendes på ulike typer av prosjekter. I praksis vil en imidlertid ofte se at de to delene i større eller mindre grad er integrert i hverandre. 3.4 Hvorfor brukes så prosjektmodeller? Ifølge Westhagen[2] er hensikten med å bruke prosjektmodeller er først og fremst å. Gi en veiledning i hvordan prosjekter av ulike typer skal gjennomføres i bedriften, og innarbeide en felles terminologi og begrepsbruk. Øke den enkelte medarbeiders innsikt i hva som skal utføres av faglige og administrative oppgaver på ulike trinn, og gi støtte i planleggingsarbeidet Sikre at prosjektdeltakerne har en felles forståelse av hvor i prosjektforløpet de til enhver tid befinner seg Bidra til å sikre at nødvendige beslutninger for prosjektets retning og fremdrift blir tatt i rett tid og av de riktige organer Gi et verktøy for erfaringsoppsamling ved at modellen løpende oppdateres på grunnlag av gjennomførte prosjekter Et eksempel på en prosjektmodell Nedenfor har Westhagen[2] gitt et eksempel på hvordan en modell for et systemutviklingsprosjekt kan se ut. Forundersøkelse Prosjektplan Prosjektdirektiv Forprosjekt Statusrapport Figur 3.2: Prosjektmodell 1. Endringsanalyse 2. Løsningsutforming 3. System-konstruksjon 4. Systembygging 5. Systeminnføring Hovedprosjekt Etteranalyse Sluttrapport Etteranalyserapport Situasjonsbeskrivlelse Brukerkravspesifikasjon Systemspesifikasjon Systemdokumenter En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 8

15 PS-2000 Hovedoppgave Eksemplet gjengir bare en oversiktsbeskrivelse av hovedgangen i et prosjekt. For at en prosjektmodell skal være et praktisk hjelpemiddel i prosjektarbeidet må det i følge Westhagen[2] gis en mer detaljert beskrivelse av: Typiske milepæler med resultater og tilhørende aktiviteter i hver prosjektfase Innholdet i de faglige og administrative dokumenter som skal utarbeides Skjemaer for bruk i planlegging og oppfølging Hvilke beslutninger som skal taes av hvilke organer Henvisninger til aktuelle hjelpemidler, eksisterende arbeidsmåter og rutiner i bedriften En prosjektmodell kan utvikles fra grunnen av for å dekke spesielle behov, eller kan tas utgangspunkt i eksisterende modeller som er tilgjengelige. I begge tilfeller er det viktig å finne en riktig balanse mellom formalisme og frihet til å velge praktiske løsninger for det enkelte konkrete prosjekt. Westhagen[2] understreker at modellen skal være et hjelpemiddel som kan tilpasses den enkelte situasjon, og ikke må bli noe som oppfattes som en tvangstrøye som alle prosjekter skal presses inn i. Man bør for all del unngå å formalisere og byråkratisere så langt at man mister den kreativitet og fleksibilitet som er prosjektarbeidsformens styrke. 3.5 Faseinndeling Alle prosjektmodeller har en form for faseinndeling. Ifølge Rolstadås[1] er en grunnleggende for prosjektstyring at prosjektet kan deles opp i et antall arbeidsoppgaver. En slik oppdeling kan skje etter to ulike akser: Sekvensielt Hierarkisk Sekvensiell oppdeling innebærer en oppdeling langs tidsaksen. Det er dette som vi kaller en faseinndeling av prosjektet. Prosjektoppgavene kan deles i planlegging og realisering. Men dette forutsetter at vi har bestemt oss for å kjøre prosjektet. Rolstadås[1] tilfører derfor en tredje aktivitet som han kaller prosjektidentifisering. Denne tredelingen er relativt fundamental, og vil kunne finnes i alle former for prosjekter, store og små. Prosjektet vil dermed omfatte tre faser. Prosjektidentifisering Prosjektdefinering Prosjektgjennomføring Denne faseinndelingen stemmer med PS2000 terminologiprosjekt[7] og ligger også nært opp til PMIs definisjon[6]. PMI bruker derimot 4 faser, hvor de har tilføyd en fase som kalles close out. PS2000s modell forutsetter imidlertid at denne avviklingsfasen er en del av prosjektgjennomføringen. En faseinndeling av prosjektet bidrar til en oppdeling av prosjektet i passende biter. Dette gjør det lettere å styre prosjektet, og kompleksiteten i prosjektet reduseres tilsvarende. Ifølge Rolstadås vil det være knyttet leveranse av definerte resultater i form av fysiske gjenstander, systemer, rapporter o.l til hver fase. Utløpet av fasen representerer derfor et kontrollpunkt på om disse resultatene er nådd. Den vurdering som ligger til grunn for kontrollen vil normalt være tverrfaglig. Faseinndelingen vil derfor også bidra til integrasjon av fagkategorier i prosjektet. I løpet av fasene arbeides det spesialisert innen hver fagkategori, mens evalueringen ved fasens utløp går på tvers av fagkategorier. I tillegg til å være et kontrollpunkt, vil utløpet av en fase representere et beslutningspunkt. Beslutningen vil typisk være et valg mellom å stoppe eller forsette. Hver fase vil ende ut i en rapport som inneholder beslutningsunderlaget. Hierarkisk oppdeling innebærer blant annet at vi opererer på ulike detaljeringsnivå. Rolstadås[1] refererer til dette som prosjektnedbryting. De teknikkene som det refereres til er : WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organisation Breakdown Structure) CBS (Cost Breakdown Structure) En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 9

16 PS-2000 Hovedoppgave Man kan bryte ned en og to-dimensjonalt. Den todimensjonale teknikken utføres ved at man integrerer de to strukturene. Jeg vil ikke gå nærmere inn på hvordan dette gjøres, men henviser til Rolstadås[1] for de som er interesserte. 3.6 Hvordan oppstår et prosjekt Ifølge Westhagen[2] kan prosjekter i hovedsak oppstå på tre måter: Ved en forespørsel utenfra(for eksempel om bygging av et skip, en bro eller som resultat av tilbud eller salgsfremstøt) Ved spontan ide Ved systematisk analyse av bedriftens situasjon, en bedriftutviklingsprosess Hvordan skal man så utforme en modell slik at prosjektideer oppstår?. Initieringsfasen bør generelt sett være en mer kreativ prosess enn selve gjennomføringen av prosjektet. Arbeidsmåten, og ikke minst ledelse og styring i denne fasen må være preget av dette. Modellen må prøve å skape et miljø som fremmer kreativitet hos enkeltindivider og grupper. I en kreativ prosess er det viktig at vi reduserer vår tilbøyelighet til å reagere negativt på nye ideer. Nye ideer er svært skjøre, og det skal lite til før de forsvinner. På figur 3.3 har Westhagem[2] vist hvordan Initieringsfasen kan foregå. Figuren viser at noen forslag kan tas vare på i den daglige virksomheten, noen går i papirkurven, noen lagres inntil videre i en idébank og noen resulterer i et prosjekt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 10

17 PS-2000 Hovedoppgave Oppgaver for den løpende virksomheten Forespørsler utenfra Spontane ideer Ideer/forslag Behandling: Analyse Vurdering Prioritering Bedriftsutviklingsprosess Idèbank Forkastes Figur 3.3: Prosjektinitieringsprosessen Prosjekt Når det gjelder den spontane ideskapingen, er det viktig at man har et apparat for å fange opp og registrere ideer. Dette bør prosjektmodellen ta høyde for. Ideene kan lagres i form av et kartotek eller idebank der forslagene blir dokumentert i form av et enkelt skjema. I figur 3.4 har Westhage[2] gitt et forslag på hvordan et slikt skjema kan se ut. Dato Navn Avdeling Navn på forslaget Bakgrunn og nytteverdi Beskrivelse Forslag til tiltak Figur 3.4: Skjema for idebeskrivelse Slike ideer har sjelden en opphavsperson, og en eventuell belønning bør derfor ikke være av individuell art. For å fremme ideskapingen må alle forslagene bli seriøst vurdert av ledelsen og forslagsstilleren må få tilbakemelding så hurtig som mulig. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 11

18 PS-2000 Hovedoppgave 3.7 Vurdering av prosjektideer Når man har fått frem ideer, er det viktig å vurdere hvor gode de er. Ifølge Westhagen[2] skal vurderingen gi underlag for beslutninger og prioriteringer som: Er prosjekt A verdt å satse på? Skal prosjekt A1 prioriteres foran andre prosjekt? Rolstadås[1] gir eksempel på to metoder som kan brukes i slike tilfeller. Sjekkliste Parvis rangering En sjekkliste er en liste med faktorer som anses vesentlig for prosjektet. Vi krysser av på listen og angir om det forhold kriteriet innebærer er oppfylt. Dersom alle punkter av, kan vi anta at ideen er godkjent. Sjekkliste er en grov evalueringsmetode som benyttes til å sortere ut de ideene som skal behandles videre. Faktorer som er vesentlige for Prosjektet Er kriteriet oppfylt Ja Nei Figur 3.5: Sjekkliste Parvis rangering betyr at to og to alternativer vurderes opp mot hverandre slik at alle kombinasjoner blir vurdert. Figur 3.6 viser et eksempel. Her er seks alternativer: A1-A6. Der hvor prosjektet i matrisens rad vurderes som bedre enn det i kolonnen settes verdien 1 inn i matrisen. Til slutt summeres poeng horisontalt. Det alternativet som får flest poeng, anses som det beste. I dette eksemplet er det alternativ A1. Alternativ A1 A2 A3 A4 A5 A6 Sum poeng A1 A2 A3 A4 A5 A Figur 3.6: Parvis rangering Dette er eksempel på teknikker som kan brukes for å vurdere ideer. En modell bør enten beskrive eller gi et eksempel på teknikker som kan være aktuelle. Hvordan den skal være avhenger blant annet av graden av generalitet og hvor mye ressurser man er villig til å legge ned i tidlig fase av prosjektet. Når skal så denne vurderingen skje? Denne vurderingen må gjøres før beslutningen om gjennomføring taes. Man må likevel være klar over at underlaget for vurderingen kan forandres, og det er av den grunn viktig at man gjør periodvise revurderinger mens prosjektet er igang. Det er viktig at man ikke bruker større nøyaktighet på vurderingen enn det som kreves for å fatte beslutningen. I tidlig fase er det ofte ikke mulig å oppnå særlig god nøyaktighet. Beslutninger må da fattes på grunnlag av det underlaget som finnes, med den risiko det innebærer. Disse beslutningene bør så omprøves mens prosjektet er i gang, etter hvert som man får bedre underlag. Skal man så behandle alle ideer likt? Ideene må graderes etter hvor stor nyhetsverdi de har. Når man arbeider i utpregede innovasjonsmiljø, for eksempel i et En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 12

19 PS-2000 Hovedoppgave forskningsmiljø, bør man være forsiktige med for formaliserte vurderingsprosedyrer. Grunnen til det er at det kan virke hemmende på den kreative prosessen. 3.8 Planlegging Ifølge Westhagen[2] kan man beskrive hovedtrådene i planleggingsprosessen som figur 3.7 viser. Prosessen er iterativ og nedbrytingen kan skje på flere nivåer slik at man til slutt vil ende med flere plannivåer Figur 3.7: Hovedtråden i en planleggingsprosess 1. Ta utgangspunkt i mål og rammer for prosjektet: Konkrete mål gir konkret utgangspunkt 2. Strukturer prosjektet. Definer milepæler tilhørende hoved- og delaktiviteter. Grupper disse på en hensiktsmessig måte og sett opp aktivitetsliste og eventuell milepælsplan. 3. Beskriv og estimer aktiviteter. Sett opp innhold, ressursbehov/varighet og avhengighet. 4. Utarbeid fremdriftsplan(hovedplan). Presenter aktivitetene i rekkefølge slik at innbyrdes avhengighet er oppfylt, og at tidsrammer overholdes. Benytt nettverk eller ganttskjema Sett opp ressursplan/budsjett. Summer ressursbehov for aktiviteter pr. tidsperiode. Blir ressursbelstningen ujevn, må aktiviteter flyttes så langt avhengighet og tidsrammer tillater. Til slutt summeres personalkostnader og direkte kostnader for hele prosjektet 6. Detaljerte arbeidsplaner. Disse lages ved behov, for nærmeste periode, for eksempel frem til en milepæl. På dette nivået kan også aktivitetsbeskrivelse og Gantt-skjema benyttes. Detaljplanleggingen må gjentas med passende intervaller. En planleggingsprosess blir sjelden god uten at de som skal utføre oppgavene er med på å planlegge dem. Nedenfor er det gitt noen grunnen for at slik medvirkning fra prosjektdeltakerne er nødvendig: De kan påvirke sin egen arbeidssituasjon En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 13

20 PS-2000 Hovedoppgave De kan skaffe seg innsikt i de oppgavene de skal utføre, og deres kunnskap kan nyttiggjøres Behovet for stor detaljeringsgrad i planleggingen kan reduseres ved at de som deltar i prosjektarbeidet, selv bestemmer detaljer i utførelsen innenfor den rammen planen gir. Det er lite motiverende å overta en plan andre har laget, og dessuten vil den sjelden passe. 3.9 Gjennomføringsfasen Rolstadås[1] definerer oppfølging som den prosjektoppgaven som skal utføres under gjennomføringsfasen. Han deler det så opp i to nye oppgaver: Registrere fremdrift Iverksette korrektive tiltak Westhagen[2] utdyper dette og sier at oppfølgingen ikke bare skal registrere avvik vis a vis formelle planer. Avvik i tid, kvalitet og kostander er jo bare et symptom. Oppfølging innebærer å søke etter årsaker og gjøre noe med dem. Dette peker på det viktige forholdet mellom den formaliserte og den uformaliserte( muntlige ) delen av oppfølging: De formaliserte oppfølgingssytemene, oftest tid og kostnader, virker ifølge Westhagen dårlig når det gjelder å forklare avvik og bestemme korrigerende tiltak. For å få dette må den uformelle delen tre i virksomhet. Et godt formelt system kan og bør tjene som en varsellampe. Den uformelle delen som går på personer og deres gjensidige kommunikasjon, er spesielt viktig i prosjektarbeid, der det finnes lite av rutinemessig gjentakelser. Han beskriver at oppfølging består av følgende punkter: Rapportere status, informasjon om fremdrift, kostnader, resultater, prosjektets situasjon generelt Se status i forhold til mål og planer Identifisere avvik og analysere årsakene til avvik Finne frem og iverksette korrektive tiltak I figur 3.8 har Westhagen[2] gitt en styringssløyfe og viser at oppfølging kan føre til tre hovedtyper av tiltak. Mål formulering 3. Planlegging 2. Oppfølging Innsats faktorer 1. Utførelse Rapporter, avvik Prosjekt resultat Figur 3.8: Oppfølging i styringsprosessen 1. Den kan føre til at selve utførelsen blir påvirket, mens mål og planer blir beholdt. For eksempel har man registrert dårlige samarbeidsforhold og lav motivasjon og effektivitet i prosjektet og må gjøre noe med det. 2. Planene må endres, kanskje som følge av en ressurs- situasjon som innebærer at man må løse oppgavene i en annen rekkefølge 3. Målet må endres, som følge av uforutsette hendelser. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 14

21 PS-2000 Hovedoppgave Den praktiske utforming av et oppfølgingssystem må tilpasses situasjonen. Det finnes ikke noen generell oppskrift. Derimot kan modellen gi prinsipper og synspunkter som kan tjene som veiledere i den praktiske utformingen. Peter Drucker[8] beskriver sju spesifikasjoner som et oppfølgingssystem bør tilfredstille. Disse er gjengitt nedenfor og de kan være nyttige å være klar over når man skal utforme en prosjektmodell. 1. Økonomisk. Jo færre kontroller man klarer seg med, desto mindre koster det Spørsmålet man bør stille, er derfor: Hva er det minste jeg trenger av informasjon for å ha kontroll med situasjonen? Dermed har man mulighet til å skille godt å vite informasjon fra den egentlige styringsinformasjon. Svaret på dette spørsmålet vil avhenge av den posisjonen man sitter i. Men generelt er det en tendens til å produsere en mengde oppstillinger og rapporter som liten eller ingen styringsverdi. Datarevolusjonen bidrar sterkt i denne sammenheng. 2. Meningsfylt. Målinger må konsentreres om det som er vesentlig sett i relasjon til prosjektets, eller bedriftens, mål eller hensikt. Unngå registrering og rapportering av likegyldige opplysninger. At noe kan kvantifiseres, betyr ikke uten videre at det bør måles og rapporteres. 3. Tilpasset. For at målinger skal gi oss underlag for å iverksette fornuftige tiltak, må de være tilpasset til det fenomenet eller den hendelsen som måles, slik at de gir oss et riktig bilde. Målingen må ikke gjemme bort det viktige. Det har lett for å skje ved enkle nøkkeltall. 4. Kongurent. Målinger må ikke tallfestes med større nøyaktighet enn den reelle situasjonen tilsier. Man bør unngå falsk nøyaktighet. Dersom et forhold bare kan registreres med en nøyaktighet på 30%, er det villedende å presentere registreringen med to desimaler. 5. Tidsmessig riktig. Hyppige målinger med tilhørende raske tilbakemeldinger betyr ikke nødvendigvis bedre styring. Tvert imot kan det føre til frustrasjon og bidra til dårlig styring. Oppfølgingshyppigheten må altså være tilpasset varigheten av det som kan måles. Å følge opp for eksempel forskningsprosjekter i real time, det vil si øyeblikkelig og kontinuerlig, er helt meningsløst. Det blir som å trekke opp nyspirte redikker for å kontrollere om røttene har festet seg. 6. Enkelt. Det er en generell erfaring at kompliserte kontrollopplegg ikke fungerer, de bare forvirrer. Oppmerksomheten kan lett bli ledet bort fra det som egentlig skal kontrolleres, til det å forstå selve kontrollprosedyrene og hva målingene egentlig betyr. En god regel er å be dem som skal bruke oppfølgingsskjemaene, om å forklare dem. Har de problemer med dette, er opplegget høyst sannsynlig for komplisert. 7. Handlingsorientert. Oppfølgingen må være fokusert på handling, ikke på ren informasjon og orientering. Dette betyr at oppfølgingsrapportene må komme de personene i hende som kan gjøre noe med situasjonen, og videre at innholdet må svare til det informasjonsbehovet disse personene har. Rapportene skal altså direkte kunne rettlede handlingene deres. Først da blir det samsvar mellom den formaliserte og den uformaliserte styringsprosessen. Det formaliserte oppfølgingssystemet må altså ikke være innrettet primært med å sikte på at ledelsen skal kontrollere de andre. Det må i stedet være utformet slik at den enkelte medarbeider får den informasjon han eller hun trenger for å styre sine egne oppgaver, egenkontroll. Disse punktene kan brukes som sjekkliste når man skal utarbeide en modell. Det er også viktig at prosjektgruppa i felles skap gjennomgår punktene og blir enige om hvordan de skal tolkes og tas hensyn til i den aktuelle situasjon. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 15

22 PS-2000 Hovedoppgave 3.10 Prosjektavslutning Generelt Ifølge Westhagen[3] omfatter avslutningen av et prosjekt to viktige saker som det ofte blir tatt litt for lett på. Det ene er å sørge for en skikkelig overlevering av prosjektresultatet til brukerorganisasjonene, dvs å sørge for at denne får det den har bestilt, og er i stand til å bruke resultatet. Det andre er å gjøre en evaluering av prosjektprosessen med sikte på individuell og organisasjonsmessig læring Overlevering av prosjektresultatet Det kan være vanskelig å holde motivasjonen og arbeidsdisiplinen oppe mot slutten av prosjektet. Dette kan føre til at man slurver med f.eks. dokumentasjonen, eller andre avsluttende oppgaver som må gjøres for at prosjektet skal bli helt ferdig, og skikkelig overlevert til brukerorganisasjonen. Westhagen[2] anbefaler god medvirkning fra brukere/interessenter gjennom hele prosjektets startfase, og den endelige overlevering skulle da ikke inneholde noen store overraskelser. Mange av dem som skal leve med prosjektresultatet i det daglige vil likevel ha begrenset kjennskap til det hele. Det er derfor viktig å bygge en bro mellom prosjektet og brukerorganisasjonen. I mange prosjekter, f.eks. systemutviklingsprosjekter, er det mest hensiktsmessig å definere denne brobyggingen som en egen fase i prosjektet, gjerne kalt innføringsfasen. Det konkrete innhold i overleveringsprosessen vil variere fra prosjekt til prosjekt, og spesielt vil det avhenge av hvor mange personer som berøres av prosjektet. Likevel gir Westhagen noen generelle tiltak som kan bruke i de fleste prosjekter, for å bidra til en enkel og smertefri overlevering. Medvirkning Så langt det er praktisk mulig må brukere delta i utformingen av mål og krav til prosjektresultatet. Ansvarsplassering Både i prosjektgruppen og i brukerorganisasjonen bør det utpekes en person som har spesielt ansvar for overleveringen. Dette bør være sentrale personer med tyngde. Dokumentasjon Lag enkle og brukervennlige veiledninger, håndbøker etc. Gi svar på spørsmål som den mest uinnvidde bruker kan tenkes å stille. Presentasjonsmøter Legg spesiell vekt på å forklare hvordan folk kan bli berørt. Opplæring Dette kan ha forskjellige former: Kurs, hjelp i arbeidssituasjonen, treningssenter, demonstrasjoner etc Støttepersjoner Utpek og gi spesiell opplæring til personer i brukerorganisasjonen som egner seg som veiledere for andre. Orakeltjeneste I teknisk orienterte prosjekter er det viktig at brukeren i innkjøringsfasen har tilgang til spesialister som kan løse unormale tekniske problemer Brukerevaluering Foreta en formell evaluering som avslutning på innføringsfasen. Gjør denne mest mulig fremtidsrettet. Denne bør munne ut i en plan for hva som videre kan gjøres for å få størst mulig nytte av prosjektresultatet Evalueringen kan legges opp som høringen, spørreundersøkelser, evalueringsmøter, eller som kombinasjoner av dette. Møter/samlinger er å foretrekke, da dette gir en mulighet for direkte kommunikasjon. Deltakerne bør være prosjektets forskjellige interessenter, særlig de som berøres av En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 16

23 PS-2000 Hovedoppgave resultatene og skal bruke dem. Nøkkelen til en god overlevering ligger i brukervennlighet. Vær lydhør overfor brukernes behov og problemer, og reager raskt når noen trenger hjelp Evaluering av prosjektprosessen Ifølge Westhagen[2] er det ofte slik at når prosjektet endelig er ferdig, så oppløses prosjektgruppen uten at det blir foretatt noen evaluering av hva som gikk bra, og hva som var mindre bra i selve arbeidsprosessen fra oppstart til avsluttet overlevering. Dette er synd, for dermed blir både den individuelle og den organisasjonsmessige læring vesentlig mindre enn den kunne være. Resultatet blir ofte at de samme feil gjentas i neste prosjekt. Riktignok er alle prosjekter defenisjon unike, men ofte vil en ha gjentakelser av samme type prosjekt, og da vil bevisste og bearbeidede erfaringer fra tidligere prosjekter være svært nyttige. I tillegg vil det alltid være noe å lære om selve det å bruke prosjekter som arbeidsform, selv om det dreier som vidt forskjellige prosjekter. Ved å gjøre slike evalueringer systematisk, vil bedriften etter hvert ha en samling av gode holdepunkter og fremgangsmåter for målformulering, organisering, planlegging osv., basert på egne erfaringer. Disse bør så dokumenteres på en oversiktlig og lettfattelig måte i en intern prosjekthåndbok for bedriften. Til sluttnevner han at man bør ha et avslutningseminar hvor de som har vært med i prosjektet kan komme med sine synspunkter. Det kan være en fordel å gi deltakerne noen spørsmål på forhånd, som kan hjelpe dem til å reflektere over de erfaringer som er i prosjektet. Hva fungerte bra og mindre bra med hensyn til slike ting som målformuleringsprosessen, planleggings og oppfølgingsmetoder, kommunikasjon utad og innad, samarbeid og konfliktløsninger osv. Når denne evalueringen er fullført, må konklusjonen dokumenteres og presenteres, slik at andre i organisasjonen kan nyttegjøre seg erfaringene i fremtidige prosjekter Oppsummering I dette kapittelet har jeg prøvd å trekke frem generelle hovedpunkter som skal beskrive hva en prosjektmodell bør inneholde. Jeg har beskrevet følgene punkter i dette kapitlet: Hva er en prosjektmodell? Hvorfor brukes så prosjektmodeller? Faseinndeling med beskrivelse av følegene faser: Initieringsfasen Defineringsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Disse faseinndelingene har forskjellig navn i ulik litteratur, men beskriver stort sett det samme. Noen velger også å slå sammen enkelte faser, men gjennomfører likevel det som er innholdet i fasene. Jeg kunne også ha fokusert på andre sider ved prosjektmodeller som beskrives i litteraturen, men på grunn av begrenset tid og ressurser har jeg valgt å fokusere på de momentene som jeg synes er viktigst. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 17

24 PS-2000 Hovedoppgave 4. Analyse av intervjuer Dette er en analyse av det som kom frem under intervjuene. Den er ikke så detaljert som sammendraget og referatene fra intervjuene. Jeg oppfordrer derfor alle til å også lese dette. De finnes i vedlegg. Påstandene som trekkes frem i analysen er hentet fra disse dokumentene. 4.1 Innledning Intervjuene ble utført på Ericsson, Telia, Tele 2 og Enator. Alle personene som ble intervjuet, hadde enten vært eller var prosjektledere. Hensikten med nyttevurderingen, var å få frem synspunkter på forskjellige sider ved de enkelte modellene. I alt 7 personer ble intervjuet. Tre personer fra Tele 2 og Enator som brukte PPS, og fire Personer fra Ericsson og Telia som brukte PROPS. Personene hadde ulike erfaringene, og intervjuene har derfor forskjellig nytteverdi. Jeg har bevisst valgt bedrifter innenfor IT- bransjen. Dette ble gjort fordi jeg ønsket at prosjektlederne skulle ha noe av de samme erfaringene med prosjektstyring. I praksis sitter disse prosjektlederne med noe forskjellig erfaring. I og med at jeg har sittet i Norge med begrensede ressurser, har det ikke vært mulig å koordinere intervjuene i Sverige til minste detalj. Jeg har basert meg på andre sine erfaringer og stort sett er jeg positiv til de som ble intervjuet. Antallet på 7 intervjuobjekter kunne også vært større, men begrenset tid og ressurser har medført at jeg ikke kunne intervjue noen flere. PPS benyttes av en rekke bedrifter, og i min undersøkelse er det Enator og Tele 2 som bruker den. Kursene holdes av Enator, og det er også de som leverer modellen. PROPS brukes etter det jeg har fått fortalt, bare av Ericsson og deler av Telia. Av den grunn var det vanskelig å velge andre brukere av denne modellen. Likevel ble utvalget av brukere på de to modellene så bra som jeg kunne håpe på På de neste sidene skal jeg behandle intervjuobjektene sine synspunkter. Sentrale og viktige momenter vil jeg senere trekke ut, og bruke i konklusjonen. På bakgrunn av egen kompetanse og de forslag som den intervjuede kommer med, vil jeg så skissere forslag til forbedringer. 4.2 Integrasjon Prosjektdirektivet i PPS er en svært viktig del av initieringsfasen. Det gir et underlag for å starte prosjektet og på denne måten gir det et tydelig starttidspunkt. Skjemaet for dette direktivet er gitt i permen, og det beskriver hovedpunktene for hva som skal være med. Dette er en god hjelp for uerfarne prosjektledere. Ellers så dekker modellen de fleste områder i tidlig fase. PROPS gir hovedpunktene for hva som skal være med, men den beskriver ikke hvordan. Av den grunn bør man ikke være helt uten erfaring når man skal lede et PROPS prosjekt. Modellen er relativt omfattende i denne fasen, og den kan dermed bli for omfattende og byråkratisk. For å unngå dette kan man ha en mindre byråkratisk fase før dagens prestudy. Dette vil lette arbeidet når forskjellige yrkeskulturer skal kommunisere i en tilbudssituasjon. PPS gir god støtte for å beskrive detaljerte planer for den enkelte i planleggingsfasen og den er god på risiko evaluering. Estimering er den imidlertid svakere på, men det usikkert om den skal behandle dette området mer grundig, da det er en generell modell. PROPS nevner hovedpunktene som skal være med og så er det opp til en selv å velge hva som er hensiktsmessig å ha med. På denne måten blir modellen en sjekkliste hvor man tilpasser ut fra egen erfaring, størrelsen og typen på prosjektet. Modellen bør i tillegg beskrive mer grundig hva som kreves av en prosjektorientert organisasjon. Da kan Ericsson få en mer ensartet bruk av PROPS. Telia bruker også PROPS, men i et mye mindre omfang. PPS er bra på kvalitet, og det ivaretaes blant annet gjennom den prosjektgranskningen som modellen anbefaler. Problemet er at det gjøres for sjelden i praksis. Av den grunn skal den nye revisjonen av PPS fokusere mer på dette. PROPS er bedre på kvalitet, og man får meget god kvalitet i prosjektet om man følger det som står i modellen. Et ankepunkt er at kunden kanskje skulle vært mer satt i fokus. Mange definer Kvalitet som å dekke kundens krav, forventninger og behov. I dette ligger også underforståtte behov. Kunden er altså veldig viktig, og modellen kunne blant annet sikret at overleveringen til kunden blir bedre ivaretatt i planleggingsfasen. Tilbudsprosessen i Ericsson som heter Core3 kan være et utgangspunkt for å få med dette i tidlig fase. Felles terminologi er svært viktig for å ivareta kvalitet og begge modellene gir dette. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 18

25 PS-2000 Hovedoppgave Begge modellene er gode på fremdriftsrapportering, men de avhenger av den kompetanse og erfaring man har som prosjektleder. Problemet er ofte at det er vanskelig å måle hvor langt man reelt har kommet ved enkelte aktiviteter. Hvis modellene kunne gitt mer støtte på dette feltet så ville det vært til stor hjelp. Rapporteringen av forbrukt tid og kostnader er ikke noe problem. I IT- prosjekter forandrer målene seg ofte underveis i prosjektet. Derfor er det viktig at en prosjektmodell tar høyde for dette. PPS sier at man hele tiden skal fokusere på å være til nytte for kunden. Kunden skal derfor være med hvis målene endres. Beslutningspunktene er svært viktige for å fange opp forandringer i prosjektet. Hos PROPS er disse sterkere forankret i modellen. I PPS avhenger bruken av disse beslutningspunktene i større grad av prosjektleder. I store prosjekter kan antallet beslutningspunkter i Execution phase bli for lavt. Da må man bruke flere nivåer av beslutningspunkter. F.eks. Tollgate 3a, 3b og 3c. Erfaringene er gode på begge modellene når den brukes i forbindelse med multiprosjekt styring og ledelse. Den største fordelen ved å bruke modellene er at man bruker en felles terminologi. Konflikthåndteringen er kanskje det vanskeligste som må gjøres i et prosjekt. Her er det ingen fasitsvar og mye avhenger av de menneskelige egenskapene man har som prosjektleder. Begge modellene kunne gitt mer støtte på dette feltet og det etterlyses også av brukerne. PROPS kunne gitt mer informasjon om hvordan linjeleder og sponsor skal forholde seg til et prosjekt. Modellen sier at man skal ha en ressurskontrakt med ressurseier, men i praksis blir dette overstyrt av høyere ledelsesnivå. Prioritering mellom prosjekter kan også være svært vanskelig. I slike situasjoner kan det ofte bli slik at den sterkeste får mest, og det er ikke heldig. Det er vanskelig å si hva som bør gjøres, men brukerne melder om et behov på dette området. 4.3 Mål PPS setter kunden i fokus. Modellen påpeker at det er viktig at kunden er med å definerer målene for prosjektet, og at han er med referansegruppen i prosjektet. PROPS setter ikke like store fokus på dette. I Ericsson er kunden representert ved hjelp av markedsavdelingen. Markedsavdelingen er så svært ofte representert som Sponsor i PROPSprosjektet. Av og til er kunden i styringsgruppen. Ellers bør kundens krav komme mer i fokus når man skal definere målene i PROPS. Brukerne er positive til PPS sin behandling av fremdrift som avviker fra planen. Det som er viktig er man klarer å rapportere den reelle fremdriften på hver aktivitet. PROPS bør beskrive mer nøye hvordan man skal replanlegge og lage et nytt budsjett. Det nevnes også at man ikke alltid kan vente til et beslutningspunkt før man tar en viktig beslutning. Igjen etterlyses det flere beslutningspunkter for å bøte på dette. Sponsor i PROPS er svært viktig hvis man har avvik i fremdriften og det er viktig å bruke denne personen aktivt i prosjektet. Startseminaret i PROPS er meget bra. Her skal de personene som har vært delaktige i planleggingen, informere menneskene som skal gjennomføre prosjektet. På denne måten skal man påse at alle vet hva de skal gjøre. I tillegg må så mye informasjon som mulig overføres til det nye personellet. PROPS er god på definering av mål, men modellen kan bli bedre på å formidle disse målene til prosjektdeltakerne. Kommunikasjon i et prosjekt avhenger også sterkt av de evnene som prosjektleder måtte ha og dette kan ikke alltid læres av å bare lese i en bok. Både PPS og PROPS er to generiske modeller, og de beskriver ikke i detalj hvordan man skal estimere et prosjekt. Et forslag til mer støtte på dette feltet, kan være å gi eksempler på et prosjekt med en estimeringsprosess. Mer bruk av eksempler etterlyses også på andre områder. Disse kan enten forkastes eller brukes og vil hjelpe uerfarne prosjektledere i å bruke modellen. 4.4 Ressurser Felles terminologi hjelper når man skal forhandle om ressurser. Den skaper bedre forståelse av hva som kreves i et prosjekt. PPS bør utforme en bedre kontrakt ovenfor linjen. PROPS har en bedre ressurskontrakt, men autoritetsfordelingen mellom linje og prosjekt kan ofte være uklar. Det etterlyses en mer formell prosess for å forankre ressursene. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 19

26 PS-2000 Hovedoppgave 4.5 Kostnader Begge modellen beskriver at estimering av kostnader skal gjennomføres, men den sier ikke hvordan. En generell modell bør ikke beskrive dette noe nærmere, da den skal brukes i mange forskjellige typer av prosjekter. 4.6 Personell PPS sin organisasjonsstruktur er generelt bra, men fremstillingen av prosjektlederrollen er noe uklar. Den tredelte oppdelingen er ment for store prosjekter. Likevel bør dette endres på slik at det ikke blir noe spørsmål om hvem som sitter med myndigheten. Menneskelige faktorer behandler modellen på en bra måte. Organisasjonsstrukturen i PROPS er bra, men kan bli bedre på visse områder. Informasjonen til Sponsor er bra, men det varierer hvor aktive de er i prosjektet. Modellen bør gi mer støtte til å utforme en underordnet organisasjonsstruktur. I tillegg må den fokusere mer på menneskelige faktorer. Særlig gjelder dette kulturelle forskjeller som kan være i prosjektorganisasjon. I en mer og mer internasjonal hverdag blir dette svært viktig i fremtiden. 4.7 Kommunikasjon Startseminaret i PPS gir god kommunikasjon i prosjektet. I tillegg er det viktig med kontinuerlige møter. Modellen gir råd og tips om emnet, men det er opp til prosjektleder å lage en kommunikasjonsplan. PROPS gir ikke så mye, og det etterlyses eksempler på ulike kommunikasjonsplaner. Informasjonsflyten kan være et problem når man er inne i en kritisk fase. Kommunikasjonen har en tendens til å være bedre mot sponsorer, sjefer og prosjektbestillere, enn mot prosjektmedarbeiderne. Dette er ikke heldig. 4.8 Risiko Risikoanalysen i PPS er tydelig og enkel, og er lett å bruke for de som deltar i prosjektet. Ved mer kompliserte tilfeller henvises det til Lichtenbergs metode. Disse risiko vurderingene skal gjøres flere ganger underveis. Metoden til PROPS er stort sett lik, men her mener noen av brukerne at den kan være for enkel. Her henvises det også til Lichtenbergs metode. 4.9 Underleverandører Hverken PROPS eller PPS er gode på dette, og fremtidige revisjoner bør beskrive dette emnet på en bedre måte. Prosjektmodellen CMM kan være et utgangspunkt for å skaffe seg noen ideer Generelle tema Det er en forutsetning at man går kurset før man skal bruke PPS, og den er derfor ikke veldig enkel å forstå. PROPS er enklere og mer brukervennlig, men man trenger erfaring for å bruke modellen på riktig måte. Modellen er brukervennlig gjennom at den kan brukes i svært forskjellige prosjekt. Modellen kunne imidlertid blitt enda enklere hvis man hadde vedlagt en del eksempler fra ulike prosjekt. Både Ericsson og Enator sine kurs er bra. Noen etterlyser et kurs hvor man kan ha et eller annet sosialt arrangement på kvelden. Kursene bygger blant annet på at man skal nyttegjøre seg andre sine erfaringer, og dette mister man når kurset slutter på ettermiddagen. For å tilfredsstille forskjellige ønsker kan man f. eks. tilby to typer kurs. Gjennom å implementere PPS i Tele 2 har de fått bedre styring på kostnader, tid, ressurs og kvalitet i prosjektene. De er også blitt bedre til å forutsi verdien av disse parameterne. PPS har ikke medført at Enator eller Tele 2 jobber mer i prosjekt. Modellen gir en felles terminologi og nye medarbeidere har lettere for å sette seg inn i hvordan man skal gjennomføre et prosjekt. På denne måten gir den en trygghet for de som jobber i prosjektet, og den gir økt effektivitet. Man fanger raskere opp avvik, og man kan iverksette korrektive tiltak. PROPS brukes i alle Ericsson prosjekter og delvis i Telia. Telia ser stort sett de samme fordelene som Tele 2. I Ericsson må man i større grad fokusere på at man kan En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 20

27 PS-2000 Hovedoppgave gjøre karriere innenfor prosjektvirksomhet. Modellen har gitt bedre kompetanse på prosjektstyring, og den har gitt forbedringer på kostnader, tid, resurs og kvalitet. Dokumentasjonen i PPS ser rett og slett litt kjedelig. Man bør bruke mer farger og bilder. I PROPS er det lettere å finne den informasjonen som man trenger. PPS sine brukere er i mye større grad avhengige av å gå kurset. Man bør vurdere å bygge opp modellen modulert, slik at man lett kan bytte ut deler som blir oppdatert. Dokumentasjonen til PPS er samlet i en perm for at den skal være lett å ha med seg. Noen synes ikke at det er så viktig at den skal være liten, men at man heller skal fokusere på at den er innholdsrik. Kapitlene kan være finere inndelt og det bør ikke være så mye på overhead format. Den modulære oppbygningen til PROPS er meget bra. Det gjør det lett å finne frem og lett å skifte ut deler som kommer i nye versjoner. Dokumentasjonen har derimot mange gjentakelser, og den er derfor litt tungvint å lese. Det etterlyses også mer bruk av eksempler som enten kan brukes eller forkastes. I Ericsson finnes et nettverk av PROPS- konsulenter. Disse menneskene skal være såkalte eksperter på PROPS. Likevel ser det ut som de blir lite brukt. Den eneste kontakten de fleste har med konsulentene er på kurs eller når det kommer melding om nye revisjoner I Enator brukes PPS lærerne som ressurspersoner på modellen, og på denne måten fungerer de som en type prosjektmodellkonsulenter som man har i Ericsson. Tele 2 og Telia har i dag ikke slike konsulenter. PROPS har en del tjenester på intra/internett. De fleste synes at dette er bra. Det hadde vært en fordel om det hadde fulgt med en diskett som hadde inneholdt de ulike skjemaene som skal fylles ut. PPS har vedlagt en slik diskett og det er positivt. Enator skal nå lansere PPS Project. Dette skal være et godt verktøy for prosjektledelse som er basert på MS Project Tema som er direkte rettet mot den enkelte modell I PPS har man et beslutningspunkt etter avslutningsfasen. På denne måten fanger man opp de erfaringer som er gjort, samt at man tar hånd om ressursene på en skikkelig måte. Beslutningspunktene må derimot generelt sett bli sterkere forankret i modellen. I dag hender det at noen prosjektledere ikke finner det hensiktsmessig å bruke disse punktene. Tollgate beslutningen i PROPS er beskrevet veldig bra. Det etterlyses derimot en tollgate 0 beslutning. Sponsor er ansvarlig for denne beslutningen og denne rollen må følges opp bedre. Denne beslutningen varierer desverre svært i praksis. Det er også ønskelig med flere tollgates, men faren er at dette kan bli noe byråkratisk. Milepælbruken i den enkelte modell er stort sett bra. Faren er at det av og til kan gå inflasjon i antall milepæler, og da får de ikke den oppmerksomhet som de fortjener. I PPS kan man være i to faser på samme tid. Dette er bra, og beslutningspunktene er også utformet slik at det ikke blir noe problem. PPS sin første fase er av lik varighet som PROPS sine to første faser. Hva som er best er det varierende oppfatninger om. De to tidligste fasen i PROPS kunne i større grad vært rettet mot den tilbudsprosessen som er i Ericsson. Prosjektleder kommer ofte for sent inn i prosjektet. Bruken av modellen bør derfor bli bedre. Prosjektdefenisjonen i PPS gir god støtte til å starte et prosjekt, og sjekklistene i modellene er også meget bra. I PROPS forstår ikke folk forskjellen på adapsjoner og applikasjoner. Grunnen til dette kan være at det egentlig ikke er så viktig. Hovedpoenget er at folk skjønner at det har skjedd en tilpasning. Begge modellen bør i fremtiden fokusere på den vil bli brukt i internasjonale prosjekter. Her er det lite støtte og etterlyses kraftige forbedringer. Modellen kan også gi mere støtte på hvordan man skal definere arbeidsprosessen. Kunnskapene er varierende og kvaliteten varierer derfor sterkt i ulike PROPS-prosjekter. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 21

28 PS-2000 Hovedoppgave 4.12 Konklusjon Min mening med en konklusjon På de foregående sidene har jeg analysert de synspunkter som kom frem under intervjuene. Nå vil jeg prøve å trekke frem de momentene som kan forbedres på de to modellene. Jeg har valgt å bare fokusere på de punktene som jeg funnet viktigst. De andre synspunktene kan også være viktige, men hvis man skal revidere en modell, må man ta et steg av gangen, og i første omgang fokusere på det som er viktigst. Ut fra intervjuene og de kunnskaper som jeg innehar, vil jeg så prøve å skissere hva som bør forbedres ved modellene. Alle forslagene går stort sett ut på at modellene bør utvides. Dette er i seg selv et problem, og det bør behandles grundig av de som reviderer modellen. Særlig for PPS er det et poeng at dokumentasjonen ikke tar for mye plass. En utvidelse må derfor veies opp mot de fordelene en mer omfattende modell har for brukeren. Jeg vil til slutt presisere at alle synspunktene er hentet fra intervjuene Forslag til forbedringer i PROPS En ekstra fase før dagens prestudy Mange av intervjuobjektene peker på at man trenger en fase før dagens prestudy. Ut fra analysen er følgende blitt trukket frem: Fasen skal være svært enkel å bruke. På denne måten blir det enkelt å lære opp de som skal bruke den. Fasen skal være svært lite byråkratisk. Med det vil jeg spesielt peke på at dokumenten som skal utarbeides skal være få og kreve lite tid for å utarbeides. Man bør trekke på de erfaringer som er gjort i Core 3 prosessen i Ericsson. I denne forbindelse at man også tenker på overlevering av produktet og den service som kreves på produktet. Dette må vurderes av kyndige folk. Man må være klar over at en rekke yrkeskulturer kommuniserer med hverandre i denne fasen. Modellen bør støtte dette. Fasen bør avsluttes med en tollgate 0. Det kan i tillegg være en ide å ha et beslutningspunkt etter den avsluttende fasen. På denne måten er man sikret en skikkelig avslutning. Jeg er klar over at en slik skal komme i den nye revisjonen av PROPS. Likevel ønsker jeg å komme med de synspunktene som brukerne har. Mer prosjektorientert. Det er blitt trukket frem at PROPS i større grad bør beskrive hva som kreves av en prosjektorientert organisasjon. Rollefordelingen bør bli klarere og dette kan blant annet gjøres ved bedre informasjon til de som ikke er direkte involvert i prosjektorganisasjonen. I analysen trekkes linjelederne spesielt frem. Dette er den klassiske problemstillingen, og det finnes masse litteratur på området. Det må ikke bli slik at de personlige egenskapene alene avgjør autoriteten til prosjektleder. Menneskelige faktorer Nesten alle prosjektlederne mener at PROPS må fokusere mer på menneskelige faktorer. Jeg regner med at Infotech Ericsson helt bevisst har valgt å ikke fokusere så mye på dette emnet, og at man skal få denne informasjonen fra andre steder. Likevel er dette svært viktig, og det kan særlig være til hjelp for uerfarne prosjektledere. PPS har i mye større grad beskrevet dette emnet og man kan studere denne modellen for å få noen tips. Kommunikasjon Kommunikasjonen i et prosjekt avhenger sterkt av de evner man har som prosjektleder. Dette emnet kan ikke bare læres ved å lese, men det kan i visse tilfeller være til stor hjelp. Ut fra analysen trengs det mer støtte på dette feltet. Startseminaret i PPS kan være til stor hjelp. Dette er en god beskrivelse på hvordan oppgaven kan kommuniseres ut til prosjekt medarbeiderne. Dette er et moment som også kan beskrives under menneskelige faktorer. Eksempler Mange av prosjektlederne etterlyser eksempler. Langmo foreslår at man kan ha en ekstra perm med eksempler på forskjellige prosjekt. I denne permen skal man ta for seg forskjellige typer av prosjekt. På En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 22

29 PS-2000 Hovedoppgave denne måten kan man beskrive emnene på en spesifikk måte uten at det går ut over at det skal være en generisk modell. Dybedokken mener at vi må bli flinkere å trekke ut som er viktig, og ikke prøve å etterleve den for modellen sin skyld. Eksempler vil fungerer bra hvis man bare skal plukke ut de som passer i sitt prosjekt. Dette fungerer bra hvis man er erfaren, men i begynnelsen kan det være smart å holde seg til modellen. Arbeidsprosessen Krigh mener at man må bli bedre på å bedre på å utarbeide arbeidsprosessen. Modellen kunne gitt mer støtte på hvordan man skal sette arbeidsprosessen opp mot prosjektmodellen. Følgende tema kan behandles. Hvordan skal aktivitetene utføres i forhold til prosjektmodellen dokumenter. Hvor mye skal prosjektleder involvere seg i aktivitetene. Det må bli gitt bedre informasjon om adapsjoner/applikasjoner. Hvordan skal den se ut visuelt, og hvordan skal man utarbeide den. Man bør gi et eksempel på en slik sammenkobling. Er det hensiktsmessig å utarbeide applikasjoner, og brukes de aktivt i prosjektene? Problemet er at applikasjonene igjen er generelle, og da er det ofte like hensiktsmessig å bruke den opprinnelige PROPS modellen Forslag til forbedringer i PPS Prosjektlederrollen Mange er litt skeptiske til den tredelingen som det tilsynelatende kan virke som om man skal ha i PPS. Offisielt er den slik, for at man skal kunne lede store prosjekter på en skikkelig måte. Mange prosjekter er derimot ikke så store og da blir det ikke så hensiktsmessig. Prosjektlederne synes at denne lederdelingen er noe uklar og Erikson har erfaring fra en slik tredeling. Da ble det uklart hvem som skulle bestemme hva. Ifølge normal lederfilosofi er det viktig at man har en som er prosjektleder. Dette må klart frem av dokumentasjon og ingen må tvile på det. Analysen kan tyde på det, og av den grunn bør dette forbedres. Man kan ha med de andre rollene i en revidert utgave, men de bør etter min emning heller inngå i en stabsfunksjon som skal være til støtte for den som leder prosjektet. Dokumentasjonen De fleste synest at dokumentasjon ser litt kjedelig ut. Dette er kanskje ikke det viktigste ankepunktet mot modellen, men det er likevel av betydning. Særlig gjelder dette for nybegynnere. Peterson mener at man bør bruke mer farger og bilder. Ifølge henne skal dette bli gjort i den nye revisjonen. Brukerne synes at det er vanskelig å finne den informasjonen som de er ute etter, og det påpekes at man er avhengig av å gå kurset for å bruke den. Dette er ikke heldig og bør motivere til å forbedre dokumentasjonen. I analysen blir det argumentert for hvorfor den skal være i en perm. Carlsson syntes ikke dette var noe stort poeng, og man bør kanskje gjøre en kvantitativ brukerundersøkelse for å finne ut av dette. En modulær oppbygning som PROPS har, kan være en ide. Hvis man da reiser mye kan man ta med seg det som er aktuelt i modellen. I tillegg blir det lett å finne frem, og man kan lette bytte ut deler med nye revisjoner. Overhead formatet må også vurderes og det er kanskje best om deler av modellen er på et slikt format. Beslutningspunkter Her må PPS bli mye tydeligere. Erikson sier i intervjuet at hun ikke bruker de i sine prosjekter og det gir et lite signal om at denne delen bør styrkes. Her kan man lære mye av Ericsson og PROPS og jeg oppfordrer Enator til å se på dokumentasjon fra disse kildene. Beslutningspunktene er satt opp i en annen nummerrekkefølge enn i PROPS. Grunnen til det er PPS sitt faseoppsett. Dette bør de fortsette med, da modellen blir mer fleksibel. Jeg har vært på både PROPS og PPS kurs, og fokuseringen på beslutningspunktene er forskjellig. Kurset er en viktig del av begge modellene og hvis man ønsker å styrke dette punktet bør kurset endre på dette i kursplanen. Menneskelige faktorer De fleste synes at denne delen er bra, og at PROPS mangler dette perspektivet. De to modellene er blant de mest brukte i Sverige og for å konkurrere med Ericsson sin modell bør man bli enda bedre på det som man er god til. Dette er vanlig strategi hos mange bedrifter. Dette er et viktig punkt i modellen, da den brukes av svært mange forskjellige bedrifter. Disse bedriftene har ikke like mye tilgang på prosjektstyringslitteratur som Ericsson og for dem er det derfor en fordel hvis det inngår i modellen. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 23

30 PS-2000 Hovedoppgave Forslag til forbedringer i begge modellene Underleverandører Underleverandører blir bare viktigere og viktigere. Det er i tiden å outsource deler av virksomheten. Av den grunn må man i større grad forholde seg til dem. Carlsson har brukt CMM(Capability Mauturity Model) modellen og han mener at denne modellen behandler dette temaet mye grundigere. Stort sett alle etterlyser mer informasjon. Modellen kan blant annet besvare følgende tema: Hvordan skal de inngå i organisasjonen? Hvordan kan kommunikasjonen bli bedre? Hvilket forhold skal de ha til din kunde? Hvor mye informasjon skal de ha tilgang på? Hvordan skal de inngå i kvalitetsplanen? Pluss en rekke andre spørsmål. Dette kan i seg selv være en egen studie. Prosjektmodellers anvendelse innenfor ulike kulturer Dybedokken og Langmo etterlyser mer støtte ved anvendelse av modellen i ulike kulturer. Langmo etterlyser støtte til en leveranse modell hvor man ikke er prosjektleder, men en koordinator. Det er litt uklart om dette skal støttes av PROPS Eller Ericsson. Dette er et meget nytt emne innenfor prosjektstyring. Ericsson er en meget internasjonalt konsern, og de har avdelinger over stort sett hele verden. Prosjektene deres er ofte satt sammen av mennesker med svært ulik kulturbakgrunn, og mye tyder på at denne utviklingen kommer til å forsterke seg i årene som kommer. Av den grunn bør modellen ha en større fokusering på kultur i fremtiden Rødne[5] vurderer i sin rapport de kulturelle utfordringer organisasjoner og selskaper møter ved deltagelse og gjennomføring av internasjonale prosjekt. Jeg har ikke mulighet til å beskrive hele denne rapporten, men den kan være et godt utgangspunkt hvis man ønsker å fokusere mer på dette emnet. Rødne[5] fokuserer på følgende aktiviteter i sin rapport. Organisasjonsutvikling Personellrekruttering Teamutvikling Han nevner bakgrunnen for modellen og presenter også sin egen modell. Som en kuriositet nevner jeg disse kort i min rapport. For mer informasjon henviser jeg til rapporten. Bakgrunn for modell Holdning og atferdsendring Evne og vilje Prosess Vite Erkjenne Handle Figur 4.1: Bakgrunn for modell En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 24

31 PS-2000 Hovedoppgave Bakgrunn for modellen dreier seg i stor grad om å klare å skape en holdning og atferdsendring i organisasjonen. Videre må evne og vilje initiere en prosess hvor organisasjonen tar til seg ny kunnskap, erkjenner behovet for denne og til slutt omdanner ny erkjennelse til konkret handling. Presentasjon av modell Kultursensitiv prosjektmodell skal være et hjelpemiddel for selskaper og organisasjoner, som gjennomfører internasjonale prosjekt. Med internasjonale prosjekt menes enten internasjonale prosjekt med to eller flere samarbeidspartnere, eller prosjektgrupper med flere nasjonaliteter. Modellen fokuserer på de sosiokulturelle utfordringer som prosjektet er stilt overfor, og skal føre til at prosjektene kjøres i en Kultursensitiv modus. Modellen beskriver i hovedtrekk hvilke forutsetninger som må være tilstede for å starte prosessen. Videre søker modellen å peke på hvilke aktiviteter som krever særlig fokus, samt de forutsetninger disse stiller. Med aktiviteter menes en eller flere arbeidsoppgaver som krever ressurser for å gjennomføres. Forutsetninger omfatter personlige egenskaper og samhandling, som vil være avgjørende for at man lykkes med gjennomføring av aktivitetene. Modellen består i korte trekk av: Bindeledd som representerer input og output til modellen 6 faser med ulike fokus hver fase er representert med aktiviteter og forutsetninger hver fase har et kontrollpunkt -KP Adapsjon og tilpasning til aktuelt prosjekt En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 25

32 PS-2000 Hovedoppgave KP KP - kontrollpunkt definerer målsetninger som skal være oppnådd ved ferdigstillelse av hver fase. F a s e 1 Forberedende analyse Input / Output Kompetanse overføring F a s e 6 F a s e 2 Personell utvelgelse Adapsjon og tilpasning Oppfølging Aktuelt Prosjekt F a s e 3 Team Building F a s e 5 F a s e 4 Standardisering Figur 4.2: Kultursensitiv prosjektmodell En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 26

33 PS-2000 Hovedoppgave 5. PROPS, Ericssons prosjektmodell Her gir jeg en kort beskrivelse av PROPS modellen. Dette kapitlet er hentet fra mitt prosjekt Virksomhetsrettet prosjektstyring for små og mellomstore bedrifter[9]. Denne er i stor grad basert på PROPS manualen Basic about PROPS. I samråd med veileder, har vi bestemt at det ikke er noe poeng i å skrive dette kapitlet en gang til når det allerede foreligger. Jeg kan ikke beskrive modellen i detalj, og for de som trenger mer informasjon, henviser jeg til originaldokumentasjonen. Dette kapitlet vil senere bli vurdert opp mot den generelle modellen 5.1 Definisjon av prosjekt I PROPS defineres et prosjekt slik: A project is unique, and has a fixed budget. is time limited. has a temporary organization. has well defined goals. is non-recurrent. 5.2 Den generelle modellen PROPS er en prosjektstyringsmetode som er basert på erfaringer fra Ericssonprosjekter over hele verden personer på verdensbasis har fått opplæring i bruk av PROPS (av Ericssons ansatte) PROPS er ment å være et totalkonsept for prosjektarbeid. Det finnes informasjon ikke bare til prosjektlederen, og de som er involvert i prosjektet, men også til linjeledere og prosesseiere. Den er også ment å være en generisk modell som kan tas i bruk i alle typer av organisasjoner, og i alle typer prosjekter. Modellen er bygget opp som vist på neste side: En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 27

34 PS-2000 Hovedoppgave Figur 5.1: PROPS modellen Modellen beskriver på en skjematisk måte styringsaspektene ved prosjektarbeid. Under er en forklaring av de ulike bestanddelene i modellen. Beslutningspunkt Prosjektmodellen Arbeidsmodellen Milepæler Figur 5.2: Sentrale begreper En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 28

35 PS-2000 Hovedoppgave 5.3 Begreper Beslutningspunkter Såkalte tollgates er overordnede beslutningspunkter der det fattes formelle beslutninger vedrørende mål og utførelse av prosjektet i henhold til et felles konsept for bedriften. 5 slike tollgates danner ryggraden i PROPS. Plasseringen og rollen til disse beslutningspunktene er den samme i alle typer av prosjekter. Dette kommer delvis av at Ericsson allerede før innføringen av PROPS hadde definert disse 5 beslutningspunktene som skulle gjelde for alle prosjekter. Det er sponsoren, dvs. den som bestiller prosjektet som fatter beslutningene ved hver slik tollgate. Beslutningen vil bygge på en prosjektvurdering så langt. Denne utarbeides spesielt til dette formålet. Følgende beslutninger fattes ved de 5 beslutningspunktene: TG1: TG2: TG3: TG4: TG5: Beslutning om oppstart av utredningsfasen. Beslutning om gjennomføring av prosjektet. Beslutning om videre gjennomføring/ bekreftelse av prosjektet eller oppdateringer av grense/ implementering av design Beslutning om bruk av prosjektresultater/ overlevering til kunde/ introduksjon i markedet Beslutning om avslutning av prosjektet. Prosjektmodellen Den blå U-en symboliserer prosjektmodellen. Den beskriver hvilke ledelsesaktiviteter som skal utføres og hvilke dokumenter som skal forberedes fra starten på forstudiet til prosjektet er avsluttet. Sponsoren bestiller prosjektet og fatter de overordnede beslutningene ved tollgatene, og de fleste andre aktiviteter som beskrives i prosjektmodellen er underlagt prosjektlederen. Prosjektmodellen er delt inn i fire faser; forstudiet, utredningsfasen, gjennomføringsfasen, og konklusjonsfasen. Forstudiet Hensikt: Vurdere gjennomførbarheten utfra et teknisk og et kommersielt utgangspunkt, basert på behov og spesifikasjoner fra interne og eksterne brukere. Fasen skal resultere i et grovt estimat for tidsforbruk og arbeidsmengder for de ulike alternativene man presenterer. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 29

36 PS-2000 Hovedoppgave Utredningsfasen Hensikt: Få et godt grunnlag senere i prosjektet, og å planlegge en hensiktsmessig gjennomføring av prosjektet. I denne fasen blir det utført en årsaks-konsekvensanalyse av de ulike alternativene, og hver av dem vurderes med tanke på deres evne til å oppfylle behovene som er spesifisert. Prosjektet mål og strategier defineres, det utarbeides prosjektplaner og det gjennomføres en risikovurdering for prosjektet, kontrakter blir inngått og det defineres hvordan prosjektet skal organiseres. Gjennomføringsfasen Hensikt: Gjennomføre prosjektet i samsvar med de planene som er lagt med hensyn til tid, kostnader og karakteristika, med tanke på nå prosjektmålene og å måte kundens behov. Alt teknisk arbeid utføres i linjeorganisasjonen. Fremgangen i prosjektet måles kontinuerlig, og de nødvendige tiltak settes i kraft for å holde prosjektet på rett kjøl. Konklusjonsfasen Hensikt: Avvikle prosjektorganisasjonen, samle erfaringene fra prosjektet, samt å påse at alle utestående anliggender blir tatt hånd om. Ressursene fases ut, og det presenteres forslag til forandringer på prosjektmodellen, arbeidsmodellene og prosessene. Arbeidsmodellen Den indre U-en representerer arbeidsmodellene som benyttes til prosjektet. Denne beskriver alle arbeidsoppgavene som skal utføres i løpet av prosjektet, og definerer milepælene. I den generelle modellen vil ikke de ulike aktivitetene beskrives. En eller flere arbeidsmodeller kan knyttes til prosjektmodellen som er beskrevet tidligere. En arbeidsmodell kombinert med den generelle arbeidsmodellen er en såkalt PROPS applikasjon. Milepæler Milepælsdefinisjonen er den samme som for eksempel Rolstadås bruker i sin bok. Etter å ha passert hver av de definerte milepælene utføres det en internsjekk i prosjektet for å måle resultatene mot de kriteriene som er satt for den aktuelle milepælen. Denne internsjekken er prosjektleders ansvar. 5.4 PROPS applikasjon og adapsjon PROPS applikasjoner PROPS applikasjonen er prosjektmodellen supplert med en eller flere arbeidsmodeller, samt en beskrivelse av aktivitetene, milepælene og dokumenter som tilhører arbeidsmodellen. En applikasjon kan tilpasses alle typer prosjekter, for eksempel produktutvikling, organisasjonsutvikling og bygg. PROPS adapsjoner PROPS adapsjonen beskriver grensesnittet mellom PROPS og de allerede eksisterende rutinene som er i bruk. Ettersom dette er en omfattende prosess, er det nødvendig om at valget om å bruke PROPS fattes, og har støtte av toppledelsen. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 30

37 PS-2000 Hovedoppgave 5.5 PROPS for små prosjekter PROPS er ment å kunne brukes på alle typer prosjekter, uavhengig av størrelse. Det legges likevel vekt på at administrasjon og ledelse av et prosjekt ikke skal overskygge hensikten ved prosjektet som er å oppfylle prosjektets mål. De kravene som PROPS setter til dokumentasjon og administrasjon kan virke for omfattende for små og ukompliserte prosjekter. I dokumentasjonen opereres det med en del forslag til forenklinger av modellen: Beslutningen ved en tollgate kan endres til å bestå av et møte mellom sponsoren og prosjektlederen, der de blir enige om videre arbeid i prosjektet. Når en milepæl passeres kan prosjektleder i stedet for å foreta en komplett internsjekk kontrollere at oppnådd resultat er i tråd med det som er definert for milepælen. Innholdet i dokumentmalene kan brukes mer som sjekklister for de aktuelle prosjektdokumentene. Følgende prosjektdokumenter er obligatoriske: Prosjektspesifikasjon med vedlegg. Kontrakter for prosjektgjennomføringen. Fremdriftsrapporter. Sluttrapporten. Andre dokumenter kan ansees som valgfrie: Kontrakter for forstudiet og utredningsfasen kan erstattes av muntlige avtaler mellom partene. Informasjonen fra kvalitetsplanen kan inkluderes i prosjektspesifikasjonen. Selv om det ikke utarbeides delsluttrapporter i prosjektet, skal erfaringene så langt deles mellom de involverte personene. 5.6 PROPS som en del av et større system PROPS er designet med tanke på concurrent engineering (CE). Dette vises skjematisk av pilene i den gule U-en. Graden av såkalt parallellisme som CE innebærer defineres av den arbeidsmodellen som er valgt. Aktivitetene i den blå modellen skal også utføres i parallell. Incremental development er en relativt ny metode som går ut på at man tar frem stadig forbedrede versjoner av et grunnprodukt ved å gjenta prosessen igjen og igjen. PROPS er laget slik at også denne metoden kan brukes sammen med PROPS. Implementering og oppfølging av kvalitetssystemet er avdelingslederens ansvar. PROPS beskriver de viktigste aktivitetene for å sikre kvaliteten i prosjektene. PROPS dokumentasjonen består av følgende: Basics about PROPS, en grunnleggende innføring i modellen. PROPS Terminology Guide, definerer terminologien. Document- og Activity Guides, med detaljerte beskrivelser av alle aktiviteter og dokumenter. PROPS Project Manual, håndbok for prosjektlederen. Successful Management of Projects, håndbok for avdelingslederne som omhandler hvordan de kan gi støtte til prosjekter i organisasjonen. PROPS Application Design, retningslinjer for prosesseiere i hvordan de skal tilpasse PROPS. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 31

38 PS-2000 Hovedoppgave 6. PPS, Enator sin prosjektmodell Her gir jeg en kort beskrivelse av PPS modellen. Modellen beskrives ikke i detalj, og for de som trenger mer informasjon henviser jeg til original dokumentasjonen[10]. 6.1 Definisjon av prosjekt Ordet prosjekt kommer fra latin og betyr forslag eller plan. PPS gir ordet en annen betydning Ett til omfattning och färdigtidpunkt bestämt arbete av engångskaraktär som syftar til att stärka kundens konkurrensförmåga. 6.2 Den generelle modellen Praktisk Prosjektstyring(PPS) innebærer å gå fra ide til resultat på en systematisk måte. I tillegg skal man hele tiden fokusere på kundeopplevd kvalitet og nytte. Metoden bygger på erfaringer som er gjort i prosjekter enn teoretiske modeller. PPS skal være en støtte i prosjektet og den benytter seg av brukervennlige sjekklister og aktiviteter. En av grunntankene er tydelige og forankrede mål, og at man skal være forberedt om det oppstår vanskeligheter. Sentrale begrep er personlig resultatansvar, åpenhet og tillit. Hver medarbeider skal kjenne sin oppgave, og han skal se de ulike handlingene leder mot det samme målet. Prosjektet starter når prosjektdirektivet signeres. PPS gjennomfører prosjektet i tre avgrensede faser. I disse skal man utarbeide et antall obligatoriske dokument. Følgende faser brukes: Forberedelsesfasen, Det skal utarbeides en prosjektdefinisjon som blant annet skal inneholde en tidsplan og et estimat for kostnader. Gjennomføringsfasen, Detaljtidsplaner, personlige planer og godkjenningsprotokoll Avviklingsfasen, Sluttrapport og sluttprotokoll. Under alle fasene skal man regelmessig rapportere fremdriften i fremdriftsrapporter. Alle beslutninger skal dokumenteres i en protokoll. F.eks. styringsgruppens protokoll. Modellen skal sikre at man får et godt resultat gjennom man skal ha god kompetanse på følgende områder. Produkt Ressurs Mellommenneskelige forhold For å lette arbeidet benyttes følgende prosjektstyrende redskaper: Personlig forpliktelse Resultatene måles, sammenlignes og så iverksettes korrektive tiltak. Risikoanalyser. PPS er uavhengig av produkt og utviklingsmodell. Den spesifiserer ikke i detalj hvordan man skal arbeide. Dokumenten beskrives på et overordnet nivå. Grunnen til dette er at modellen skal være en generell modell som skal kunne brukes på de fleste prosjekter. Dokumentasjonen inneholder ikke en grafisk modell som i PROPS, men man har laget en oversikt over prosjektfaser, resultat og beslutningspunkter. For å gi et lite innblikk i PPS har jeg hentet en oversikt fra dokumentasjonen(oversikten er skrevet på Svensk): En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 32

39 PS-2000 Hovedoppgave Figur 5.3: Oversikt over faser, resultat og beslutningspunkter På figur 5.3 kan vi se at modellen er bygget opp slik at man kan være i flere faser samtidig. For at dette skal stemme med beslutningspunktene kan blant annet beslutningspunkt 4 gjennomføres før nr. 3. I dokumentasjonen er det beskrevet hva som skal gjøres på hvert beslutningspunkt. I tillegg er det gitt en beskrivelse av de prosesser som er i et prosjekt. Man har delt inn prosessene i et foretningsnivå og et prosjektnivå. I tillegg har man delt prosjektnivået i et nytt nivå som er avhengig av produktet. På grunn av dette kan disse prosessene brukes på en generisk måte. Disse prosessene vises i figur 5.3. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 33

40 PS-2000 Hovedoppgave Figur 5.4: Prosesser i et PPS prosjekt På en av de første sidene i permen er det gitt en oversikt over hva som er inneholdet. Denne listen gir et grovt bilde av hva modellen inneholder. Hovedpunktene i denne listen er gjengitt nedenfor. Beskrivelse av PPS Forberedelser Gjennomføring Avvikling Menneskelige forbindelser og roller Skjema og eksempler Spørsmålslister til prosjektgranskning, granskningsprotokoll Ordliste Under disse punktene er det en rekke med underpunkter som f. eks 2.4 Risikoanalyse og 3.1 Startseminar. Ut fra denne listen kan man så gå inn i permen og f.eks. få beskrevet hva en risikoanalyse og et startseminar bør inneholde. I det store og hele så er ikke innholdet i disse fasene så forskjellige fra de som vi finner i PROPS. De inneholder stort sett moderne prosjektstyringsmetodikk. 5, 6 og 7 er derimot litt spesielle. Menneskelige forbindelser Dette er en spennende del av PPS. Følgende tema bli beskrevet i egne kapitler: Lederrollen Rekruttering og introduksjon Personlig forpliktelse Motivasjon og kommunikasjon Forandringsprosessen Man blir ikke noen ekspert på disse punktene bare fordi man har PPS, men det gir spesielt en støtte til uerfarne prosjektledere. For mer erfarne prosjektledere kan den fungere som en huskeliste som det av og til kan være smart å ta en titt i. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 34

41 PS-2000 Hovedoppgave Skjema og eksempler I tillegg til de skjema som er i permen, er de samme skjemaene vedlagt på disketten som følger med. Dette gjør modellen veldig brukervennlig, og man har gitt eksempler på dokumenter som blant annet prosjektdirektiv, og feil og avviksrapporter. Man har også gitt eksempler på et prosjekt. Det betyr ikke at alt skal være som det er foreslått, men det kan være lurt å jobbe ut fra eksemplet hvis man er uerfaren. Spørsmålslister til prosjektgranskning, granskningsprotokoll I dette kapittelet er det laget to lister med spørsmål. Den første er en flygende granskning som består av 30 spørsmål. Den er en et utdrag av den etterfølgende prosjektgranskningen. Denne skal brukes når man har dårlig tid eller hvis en skal ha et første overblikk av helheten. Prosjektgranskningen er mye mer omfattende, og består av 86 spørsmål. Dette er en god støtte for å lage en prosjektgranskning. Likevel er det ikke sikkert at alle disse spørsmålene kan brukes i alle prosjekter. Spørsmålene må derfor være et utgangspunkt for å lage en skikkelig granskning. De har også vedlagt en granskningsprotokoll som skal brukes i forbindelse med spørsmålene. Dette gir god støtte til en granskningsgruppe. I tillegg kan disse spørsmålene være smarte å bruke for prosjektleder. 6.3 Sjekklister PPS benytter seg veldig mye av sjekklister. På disse er det angitt hva som bør gjøres ellers huskes på innenfor hvert kapittel. I tillegg har man laget en liten rubrikk ved hvert punkt slik at man kan hake av om det er blitt gjort. Dette er veldig greit for en prosjektleder. For å vise hvordan det er gjort har jeg lagt inn sjekklisten for et startseminar i figur 5.5. Figur 5.5: Sjekkliste for startseminar En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 35

42 PS-2000 Hovedoppgave 7. Vurdering av de to modellene 7.1 Innledning På grunnlag av den rekkefølgen som kapittel 3 legger opptil vil jeg vurdere de enkelte modellene. Jeg vil nå vurdere de to modellene PROPS og PPS opp mot prosjektmodeller i sin alminnelighet. Vurderingen vil bli gjort i den rekkefølgen som er gitt i kapittel Definisjon av prosjekt På grunnlag av de punkter som er gitt i 5.1 og 6.1 ser vi at definisjonene er svært sammenfallende. PPS nevner i tillegg at det skal styrke konkurranseevne. PROPS trekker i motsetning til PPS, inn at et prosjekt skal ha en midlertidig organisasjon, men ut fra begge modeller sine innhold ser vi at både konkurranseevne og organisasjon er viktige punkt. Begge modeller har samme oppfatning av hva et prosjekt er. 7.3 Prosjektmodellen Ifølge Westhagen(Kapittel 3.3) er en prosjektmodell en beskrivelse av hvordan bestemte typer prosjekter skal gjennomføres i bedriften. PROPS og PPS avviker litt fra denne definisjonen ved at de hevder å være så generiske som overhode mulig. Etter deres oppfatning skal deres modell være slik utformet at den kan brukes på nær sagt alle prosjekter. I praksis er det ikke alltid slik, og noen hevder at modellene i større grad er utviklet for utviklingsprosjekter(se Eriksons oppfatning om PPS sin generalitet.). Westhagen beskriver videre at modellen kan deles i en faglig og administrative aktiviteter. En fullstendig prosjektmodell inneholder retningslinjer for å gjennomføre de faglige og administrative oppgaver. Begge modellene inneholder dette, men de er beskrevet generisk slik at de kan tilpasses ethvert prosjekt. Westhagen(Kapittel3.3) nevner videre 4 punkter som bør beskrive de viktigste forholdene ved prosjektgjennomføringen. Begge modellene beskriver disse på en meget bra måte. I kapittel 3.4 nevner Westhagen hensikten med å bruke prosjektmodeller. Dette kan ikke leses direkte ut av modellen, men grunntanken er at det skal gi forbedringer på alle disse feltene. Ut fra analysen av intervjuene kan vi også se dette. Eksemplet på en prosjektmodell i er også meget lik PROPS og PPS. Vi ser at fasene er meget like, og de dokumentene som skal utarbeides kan vi finne igjen i de to modellene. Eksemplet er bare en oversiktsbeskrivelse, men hovedgangen er likevel lik. 7.4 Faseinndelingen Som sagt i 7.3 er faseinndelingen meget lik. PPS har 3 og PROPS 4 faser. Likevel er innholdet i den totale modellen stort sett det samme. Begge har faser hvor man identifiserer, definerer, gjennomfører og avsluttet. Dette ser vi også i modellene til PMI OG PS2000. Den hierarkiske måtene å dele opp oppgaven på, brukes i begge modellene. Da sikter jeg spesielt til metodene WBS(Work Breakdown Structure) og OBS(Organisation Breakdown Structure). 7.5 Kreative prosesser Ifølge kapittel 3.6 bør initieringsfasen være en mer kreativ prosess enn selve gjennomføringen av prosjektet. PPS og PROPS starter med at med at man får tilsendt et prosjektdirektiv eller Assignment specification. Disse dokumentene setter visse rammer på prosjektet og begrenser de kreative mulighetene. Innenfor disse rammene gir derimot modellene god støtte. Planleggingsfasen til PROPS er definert som en iterativ prosess. Det samme er forberedelsesfasen til PPS og på denne måten gir modellene et bidrag til å være kreative, slik at man ikke bare slavisk gjennomfører en plan. I Ericsson er ofte Prosjektleder med allerede i tilbudsprosessen. Dette er grunnlaget for den oppdrags spesifikasjon som gis til forstudie. På denne måten er prosjektleder sine kunnskaper mer delaktige i denne kreative prosessen. Dette dekkes ikke av PROPS, men beskriver at modellen kanskje skulle ha vært aktiv allerede på dette stadie. Det samme kan sies om PPS. Utviklingen har stort sett gått slik at En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 36

43 PS-2000 Hovedoppgave prosjektleder skal være på plass i prosjektet så tidlig som mulig. Når prosjektleder kommer sent med, er muligheten for å styre prosjektet betraktelig mindre. Kapittel 3.7 gir eksempler på metoder for å vurdere prosjektider. De to modellene sier at dette skal gjøres, men de gir ingen spesifikke metoder som skal brukes. Grunnen til det er at modellene skal være generiske. For mange er dette greit, men spesielt for uerfarne kan det være bra å se eksempler på hvordan dette skal gjøres. Selv erfarne prosjektledere etterlyser i større grad slike eksempler som kan brukes eller forkastes(se analysen fra intervju). Her tenker jeg ikke bare på kreative prosesser, men også eksempler på endre områder. Ellers så stemmer stort sett alt som er beskrevet i kapittel 3.6 og 3.7 overens med de to modellene. 7.6 Planlegging Kapittel 3.8 har beskrevet at dette skal være en iterativ prosess. Dette stemmer overens med de to modellene. Dette kommer klart frem fra dokumentasjonen. Punktene 1-6(kapittel3.8) beskrives av begge modellene, men vi må huske at modellene er generiske. Til slutt nevner Westhagen at det er viktig at de som skal utføre oppgavene er med på å planlegge dem. Begge modellene tar ikke full høyde for dette. I praksis syndes det mye mot dette punktet(se analyse fra intervju), og prosjektlederne uttaler også at de i mange tilfeller kommer sent med i prosjektet. Dette avhenger også mye av den prosjektkulturen som man har i bedriften. Hvis prosjektdirektivet som overleveres til prosjektet sin initieringsfase trekker opp svært klare rammer, vil dette kunne gå utover gjennomføringen. Jeg går da ut fra at ingen fra en eventuell prosjektorganisasjon har deltatt i utarbeidelsen av dette direktivet. Westhagen nevner noen grunnen for at en slik medvirkning er nødvendig, og disse kan bli skadelidende hvis ikke noen av disse menneskene er med i planleggingen. 7.7 Gjennomføringsfasen Begge modellene har gode rapporteringssystemet. Likevel er PROPS preget av mer kontroll enn PPS. Hovedgrunnen til dette er at PROPS fokuserer mer på sine beslutningspunkter eller Tollgates som de kaller det. Dette har både fordeler og ulemper. Drucker[8] nevner her syv spesifikasjoner som et oppfølgingssystem bør følge. Bruken av de to modellene er veldig avhengig av hvem som styrer, så hvordan det enkelte punkt innvirker, varierer sterkt. Den enkelte modell bør informere disse punktene, og så må det bli opp til å prosjektleder å avgjøre hvilken linje man ønsker å legge seg på. 7.8 Prosjektavslutning Begge modellene tar for seg denne fasen på en grundig måte og de fokuserer begge på både overlevering av prosjektresultatet og evaluering av prosjektprosessen. Alle de punktene som Westhagen nevner i kapittel 3.10, nevnes i de to modellene på en generisk måte. Likevel peker han på mye som er viktig, og det kan være smart for hver modell å trekke med slik informasjon på en mer spesifikk måte i modellene. Likevel blir dette en vurdering som Ericsson og Enator må ta, da det er grenser for hvor omfattende en modell kan være. 7.9 Konklusjon Jeg har nå sammenlignet modellene med det som den litteraturen jeg har studert, sier om emnet. Generelt sett så stemmer dette overens med de to modellene. Modellen har veldig mange likhetspunkt. Likevel ser vi visse forskjeller. Jeg vil trekke frem følgende som er bekrevet om PPS. Menneskelige forbindelser Skjema og eksempler Spørsmålslister til prosjektgranskning, granskningsprotokoll I PROPS fokuserer man også på menneskelige aspekter, som f. eks i manualen for kommunikasjon, men PPS fokuserer i mye større grad på dette ved blant annet ved å vie et helt kapittel til emnet. Dette stemmer også overens med det brukerne av modellene har sagt. PROPS gir også forslag til skjema, men disse er mer generell enn de vi finner i PPS. PPS har samlet de i et kapittel. PPS gir et eksempel på hvordan man kan fylle ut dokumentene i modellen. Dette gir bra støtte til en uerfaren bruker. Vurderingen peker også på et annet viktig punkt, og det er hvordan modellene ivaretar de kreative prosesser. Dette er beskrevet i 7.5 og peker på følgende. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 37

44 PS-2000 Hovedoppgave Man bør i større grad vurdere å bør bruke mer kreative prosesser Mer fokusering på metoder for å vurdere prosjektider Prosjektmedarbeidere og særlig prosjektleder bør være med så tidlig som mulig i prosessen. Man må trekke frem at det er viktig at de som skal gjennomføre prosjektet, skal være med i tidlig fase. Skal modellene være aktive når tilbudet utformes eller skal bare prosjektleder delta. På denne kan man påvirke produktet allerede i tilbudsfasen og man er med på å utforme assignment specification og prosjektdirektivet En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 38

45 PS-2000 Hovedoppgave 8. Konklusjon 8.1 Innledning I kapittel 3,4, og 7 har jeg oppsummert og foretatt en konklusjon ut fra det som blir presentert i det enkelte kapittelet. Jeg skal ikke nevne dette en gang til, men heller trekke ut det viktigste, og så vurdere disse konklusjonene opp mot hverandre. Til slutt vil jeg komme med forslag til videre arbeid. 8.2 Vurdering av de enkelte kapitler I kapittel 3 skulle jeg sette meg inn i relevant litteratur omkring prosjektmodeller i sin alminnelighet. Her finnes det veldig mye litteratur og man er nødt til å gjøre et utvalg. Jeg arbeider innenfor PS 2000 og det var derfor naturlig å bruke litteratur som lå opp mot de beskrivelsene som brukes i forskningsprogrammet. I stor grad valgte jeg å basere meg på Rolstadås[1] og Westhagen[2]. Kapitlet beskriver prosjektstyring generelt og i tillegg fokuserte jeg på følgende trekk ved en prosjektmodell. Hva er en prosjektmodell? Hvorfor brukes prosjektmodeller? Faseinndeling med beskrivelse av følgene faser: Initieringsfasen Defineringsfasen Gjennomføringsfasen Avslutningsfasen Disse trekkene er meget generelle og kan finnes i svært mange prosjektmodeller. Kapittel 3 beskriver punktene på en skikkelig måte. De som vil ha mer informasjon må lese i dette kapitlet. Jeg presenterte så to modellene og vurderte dem opp mot kapittel 3. Generelt sett så er modellen i utgangspunkt meget like og de fokuserer på svært mye av de samme, selv om de presenteres på en litt forskjellig måte. De var også svært like den beskrivelsen som jeg gir i kapittel 3. Likevel kan man sette fingeren på visse punkter. Følgende er blant annet beskrevet i kapittel 7: Kreative prosesser De som skal gjennomføre prosjektet må også være med i planleggingsfasen. Prosjektmodellen må ta høyde for tilbudsfasen. Disse punktene er beskrevet i kapittel 7, og dette kan være et utgangspunkt for fremtidige revisjoner av modellene. I analysen(kapittel 4) etterlyser spesielt Rune Langmo mer bruk av eksempler. PPS gir et slikt eksempel på et prosjekt. PPS fokuserer mye på menneskelige forbindelser og permen gir spørsmålslister til prosjektgranskning. Ericsson bør vurdere disse punktene i en fremtidig utgave. Dette kan f. eks. vurderes i en kvantitativ undersøkelse. Analysen som er basert på de intervju som er gjort hos brukerene er etter min mening den delen av oppgaven som er viktigst. Intervjuene er lagt i vedlegg2 og kan studeres av de interesserte. Denne analysen pekte på mange sider ved modellen og jeg vil kort oppsummere dette nedenfor. Brukerne pekte på følgende: Forbedringer hos PROPS: En ekstra fase før dagens prestudy Mer prosjektorientert Menneskelige faktorer Kommunikasjon Eksempler Arbeidsprosessen Forslag til forbedringer i PPS: En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 39

46 PS-2000 Hovedoppgave Prosjektlederrollen Dokumentasjonen Beslutningspunkter Menneskelige faktorer Forslag til felles forbedringer: Underleverandører Prosjektmodellers anvendelse innenfor ulike kulturer I 4.12 er dette beskrevet på en skikkelig måte. Brukerne etterlyser forbedringer på en rekke områder, men det er ikke dermed sagt at man skal endre det som nevnes i denne rapporten. Dette må vurderes i en helhetsvurdering, hvor denne og andre rapporter vurderes. Hvis man har tilgang til mye ressurser, bør man iverksette en kvantitativ undersøkelse i de organisasjonene som bruker modellene. Den vil gi et godt grunnlag, sammen med andre rapporter for å utvikle de to modellen i fremtiden. 8.3 Forslag til videre arbeid Man kan lett beskrive en mengde av oppgaver innenfor det emnet som behandles i hovedoppgaven. Jeg vil her peke på 3 områder: 1. Bruk av underleverandører blir mer og mer hyppig i fremtiden. Man bør iverksette en oppgave som skal se på hvordan de to modellene skal forholde seg til disse. Den kan blant annet besvare følgende tema Hvordan skal de inngå i organisasjonen? Hvordan kan kommunikasjonen bli bedre? Hvilket forhold skal de ha til din kunde? Hvor mye informasjon skal de ha tilgang på? Hvordan skal de inngå i kvalitetsplanen? Osv. 2. Det trengs en kvantitativ undersøkelse som blant annet kan se på de forslagene til forbedringer som blir lansert i denne rapporten. En slik rapport vil kreve betydelige ressurser og bør ikke gies som en studentoppgave? 3. Prosjektmodellene må i fremtiden i større grad fokusere på den kan anvendes innenfor ulike kulturer. Dette kan modellene bli mye bedre på. Dette er et meget nytt emne innenfor prosjektstyring, og Rødne[5] sin rapport kan være et utgangspunkt for å lage en oppgave. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 40

47 PS-2000 Hovedoppgave Referanser [1] Rolstadås, Asbjørn: Praktisk Prosjektstyring. 3 utgave, Tapir forlag, 1997 [2] Westhagen, Harald: Prosjektarbeid- styring, organisering, ledelse. 2. Utgave, Universitetsforlaget, 1988 [3] Westhagen, Harald: Prosjektarbeid- Utviklings- og endringskompetanse. 1. Utgave, Universitetsforlaget, 1991 [4] Patel, Runa og Davidson, Bo: Forskningsmetodikkens Grunnlag. 2. Opplag, Universitetsforlaget, 1994 [5] Rødne, Knut: Prosjektmodellers anvendelse innefor ulike kulturer. PS 2000 rapport,ntnu,1998 [6] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, Upper Darby, Pennsylvania,1996 [7] Kilde, Halvard og Marøy,Morten og Rolstadås, Asbjørn: Prosjektterminologi. Prosjektterminolgi, PS2000-rapport, Technical report, NTNU, 1997 [8] Drucker, Peter: Management, Harpers College Press, New York,1977 [9] Gaarder, Andreas og Blomfeldt, Morten: Virksomhetsrettet prosjektstyring for små og mellomstore bedrifter, PS2000-rapport, NTNU, 1998 [10] Praktisk Prosjektstyrning versjon 6.6: Enator AB, 1998 [11] PROPS documentation, Ericsson Infotech AB,1998 [12] Ekelund, K.K og Klausen, J: Virksomhetsbasert prosjektstyring for SMB, Siviløkonomoppgave, Høgskolen i Agder, 1997 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 41

48 PS-2000 Hovedoppgave En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS Vedlegg Av Stud. techn. Andreas Gaarder Institutt for produksjons- og Kvalitetsteknikk Norges Teknisk-Naturvitenskapelig Universitet Dato: 21. Desember 1998 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 42

49 Vedlegg 1 Innledende spørsmål Navn Stilling Utdannelse Hvor lenge i bedriften Ansvarsområde i bedriften Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Hva legger du i ordet prosjekt? Gjennom de kommende spørsmålene vil jeg prøve å granske de erfaringene som de enkelte intervjuobjekt har med prosjektmodellene. Jeg har valgt å basere meg på Artemis Management Systems som jeg har fått tilgang på fra Metier. Systemet vil ikke bli brukt i sin helhet, men det vil bli tilpasset min oppgave. Til slutt vil komme inn på en del generelle spørsmål, og noen spørsmål som konkret rettet mot den enkelte modell. Ifølge Artemis Management System vil jeg studere følgende tema ved prosjektmodellene: Integrasjon Mål Tid Resurser Kostnader Personell Kommunikasjon Risiko Underleverandører Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

50 Vedlegg 1 Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

51 Vedlegg 1 Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Har prosjektledet nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Risiko Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Hva er din vurdering av kurs utdanning på de to En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

52 Vedlegg 1 modellene? Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Er modellen brukervennlig? Er modellen lett tilgjengelig? Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Har du konsulentstøtte på modellen? Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PROPS Hva er din erfaring med Tollgate beslutningene? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

53 Vedlegg 1 Hva er din erfaring med milestone beslutningene? Hva synes du om faseinndelingene ved PROPS? Hvordan fungerer PROPS applikasjonene/adapsjonene? Skjønner folk forskjellen? Eventuelt andre tema som bør behandles? Spesifikke spørsmål til PPS Hvordan fungerer beslutningspunktene? Hva synes du om oversikten over prosjektfasene? Hva synes du om at en fase kan begynne før den andre er ferdig? Hvordan fungerer sjekklistene? Hva synes du om prosjektdefinisjonen? Hva synes du om faseinndelingene? Bør det eventuelet være flere faser i starten? Eventuelle andre tema som du mener må tas opp? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS

54 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Per E. Paulsen Prosjektleder. Navn Stilling Utdannelse Ingeniør, bedriftsøkonom. Hvor lenge i bedriften Jeg har vært 3 år i Ericsson. Ansvarsområde i bedriften Prosjektleder Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Jeg har deltatt i mange prosjekter i forskjellige roller. I disse prosjektene har jeg også drevet med salg og markedsføring Hva legger du i ordet prosjekt? En del aktiviteter som skal føre frem til et mål som bedriften har satt seg. Dette har karakter av et engangsforetagende. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? PROPS tvinger deg til å sette opp de målene og rammene som skal være i prosjektet, og dette gir modellen god støtte til. Markedsavdelingen som pr. def. er sponsor, har derimot ikke like gode kunnskaper om PROPS. De har ikke lært PROPS på samme måte som vi, men blir likevel bedre med tiden. Dette vil styrke initieringsprosessen på prosjekter i Ericsson. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. PROPS gir forslag til dokumenter som skal være med i planleggingsprosessen. Så er det opp til en selv å velge ut de dokumentene som man skal ha med. Etter min mening kan ikke modellen være mer spesifikk i denne fasen. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Den ivaretar kvalitet ved å gi en felles terminologi. Modellen setter også opp kontrollrutinene i et prosjekt, og den sier at man skal sette opp en kvalitetsplan, men det kunne vært bedre beskrevet. Likevel gir det et utgangspunkt for å ivareta kvalitet i prosjektet. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

55 Vedlegg 2 status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? PROPS definerer fremdriftsrapporter, men vi har et eget oppsett på avdelingen. Vi har ikke brukt skjemaet for project survey men vi bruker istedenfor rene tall. Etter vår mening er det ikke altid visuelt bra å bruke en kurve. I fremdriftsrapporten rapporterer vi tid, kostnader, forbrukte ressurser etc. Etter min mening bør man utarbeide en intermediate report. Det letter arbeidet med å utarbeide en final report. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? Målene endrer seg ofte underveis, men det bør ikke bety så mye. Det hender at man kan være i flere faser på en gang, men erfaringsmessig går dette bra. Jeg bruker ofte flere nivåer av tollgates, og dette har vist seg å fungere bra når målene forandrer seg. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Hvis man har mange underprosjekter, vil tollgate modellen fungere på høyeste nivå. Prosjektleder for hovedprosjektet, vil da sitte som sponsor for underprosjektene. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Modellen gir ikke støtte med henblikk på konflikter om ressurser, og min erfaring er at dette skjer svært ofte. PROPS sier at man skal ha en ressurskontrakt. Men denne gjelder ikke hvis de på øvre ledelsesnivå prioriterer annerledes. Det kan bli et problem for oss. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Nei Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? I vår adapsjon skal vi beskrive den tekniske løsningen i en Teknisk rapport, så en requirment specification som er kundekrav til løsningen. På denne måten blir kunden ivaretatt. Modellen ivaretar kunden i form av sponsor. Ellers så har man god kontakt med kunden som prosjektleder. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? PROPS sier grovt sett at man skal kontroller. Hvis det er noen galt skal det replanlegges, få nytt budsjett og så skal det godkjennes. Hvordan dette skal gjøres beskrives ikke i modellen. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? Kan du føre inn et svar her? Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Nei, dette gjøres ut fra erfaring. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? PROPS sier at fremdrift skal måles mot plan. Utover dette gis ikke mye støtte. Ressurser En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

56 Vedlegg 2 Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Felles terminologi er støttende, men dette kunne vært bedre. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Den gir støtte så langt det er mulig. Dette estimeres så konkret som at jeg knytter mennesker opp mot aktiviteter i en viss tid. Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Props er generell og tar ikke for seg detaljer. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? Kan du gi et svar her? Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? Jeg bruker minirisk analysen. Den har vært tilstrekkelig i de prosjektene som jeg har deltatt i. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Den er bra. Det varierer hvor aktive sponsorene er, men generelt sett så fungerer dette bra. PROPS gir god støtte på hvordan Sponsor skal delta i prosjektet. Har prosjektledet nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Etter min mening har jeg det, og jeg har god støtte av styringsgruppen. Autoritet min avhenger mer av de organisasjonene som jeg jobber mot. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? Jeg synes ikke modellen gir noe spesielt her. PROPS beskriver hvilke roller de enkelte skal ha, og gjennom dette kan det støtte teambygging. På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Kan du svare her? Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? PROPS gir ikke noe spesiell støtte her, men etter min mening vil dette bli fanget opp i en adapsjon. Dette må tilpasses det enkelte tilfelle og kan ikke gis på et generisk nivå. Det hadde vært en god støtte hvis PROPS kunne gitt noen En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

57 Vedlegg 2 eksempler på kommunikasjonsplaner. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Ja Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. Dette er besvart før. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? PROPS gjør ikke dette, og jeg tror ikke dette er hensiktsmessig å ha med i generisk modell. Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Hvis man har vært med på et prosjekt vil man få bedre kunnskaper om PROPS, men generelt sett er den enkel å forstå. Man trenger erfaring for å bruke modellen på riktig måte. Hva er din vurdering av kurs/utdanning på modellen? Kurset var stort sett bra. Eksemplet som de brukte kunne vært mer realistisk. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad I stor grad Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Som sagt før så gir modellen støtte til å skrive en ressurskontrakt. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Er modellen brukervennlig? Jeg synes ikke det. De engelske ordene som brukes, er etter min mening noe spesielle, og de knyttes opp i mening i PROPS modellen som ikke er selvsagt ut fra det engelske ordet. Dette kunne vært bedre. Er modellen lett tilgjengelig? Ja Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Ja den er generell nok. Ønsker man å bli mer generell må man lage seg en En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

58 Vedlegg 2 applikasjon/adapsjon. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Når den kom skremte den mange på markedssiden, fordi de trodde det ville koste for mye å lage alle disse dokumentene. Ellers så tror jeg ikke PROPS har påvirket Ericssons interesse i å bruke prosjekt som arbeidsform. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Jeg vet ikke om dette er blitt gjort. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Når PROPS ble brukt på AXE, må modellen ha vært en stor hjelp for dem. Jeg tror at vi har fått forbedringer på kost, tid, ressurs og kvalitet. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Den synes jeg er bra. Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Den er bra, men vi bruker stort sett den applikasjonen som vi har lagt ut på nettet. Har du konsulentstøtte på modellen? Jeg har i liten grad brukt de PROPS konsulenter som er tilgjengelige. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PROPS Hva er din erfaring med Tollgate beslutningene? Tollgate beslutningen er beskrevet veldig bra. En tollgate 0 beslutning vil kunne styrke modellen. Hva er din erfaring med milestone beslutningene? Den fungerer bra. Hva synes du om faseinndelingene ved PROPS? Som prosjektleder kommer man ofte inn i prosjektet i starten av planleggingsfasen. Dette sier mer om vår bruk av PROPS. Ellers synes jeg at faseinndelingen er bra. Hvordan fungerer PROPS applikasjonene/adapsjonene? Skjønner folk forskjellen? Poenget er at folk skal skjønne at det er skjedd en tilpassing. Vi har svært forskjellige prosjekter applikasjonen må derfor tilpasses det enkelte prosjekt. Bruken kan derfor være noe varierende. Eventuelt andre tema som bør behandles? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

59 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Rune Langmo Prosjektleder Siv. Ing 8 år Navn Stilling Utdannelse Hvor lenge i bedriften Ansvarsområde i bedriften Prosjektleder for kundeleveranser Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. I alle årene har jeg vært deltager i prosjekt. Fra 93 har jeg vært prosjektleder. Hva legger du i ordet prosjekt? En oppgave som kan settes i en ramme med en begynnelse og slutt og definerte mål. Den går ofte på tvers av etablerte strukturer. Da blir det lettere å styre oppgaven. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? PROPS sier hva som skal gjøres, men den beskriver ikke hvordan. Hvis du har lite erfaring får du ikke så mye hjelp, men da vil du heller ikke få dette ansvaret. Jeg tror likevel at modellen må være så generell, hvis den skal kunne bruke på så ulike prosjekter. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. Denne delen er bra. Det er beskrevet templates som gir informasjon, samt at den gir eksempler på f.eks. WBS. Likevel beskrives dette på et generelt nivå som det må være. Så er det opp til den enkelte person sin kompetanse å kunne tilpasse dette til sitt eget prosjekt. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Hvis man med kvalitet, mener at man skal fokusere på at kundens krav skal oppfylles, kunne nok dette ha vært bedre. Prosessen burde hatt en rutine hvor man forsikrer seg om at kundens krav blir oppfylt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

60 Vedlegg 2 Det hadde vært en ide om PROPS i større grad hadde ivaretatt at overleveringen til kunden skjer på en skikkelig måte. I Ericsson har vi en tilbudsprosess som heter Core3. Det hadde vært bra om PROPS kunne ha støttet en slik tilbudsprosess. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? Fremdriftsrapporteringen i PROPS er veldig bra, men avhenger av den kompetanse og erfaring man har som prosjektleder. Problemet er ofte å måle hvor langt man reelt har kommet ved de enkelte aktiviteter. Dette kaller vi for earned value. Hvis PROPS kunne gitt støtte på dette feltet, ville det vært til stor hjelp. Hvor mye kostnader og tid vi har brukt er ikke noe problem å registrere. Jeg vil påpeke at det er svært viktig at folk sier fra tidlig hvis man ikke klarer å løse et problem. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? Modellen som sådan gir ikke støtte for dette, men den anbefaler at det skal være rutiner for endringshåndteringer. Erfaringene mine sier meg at endringer gir store utslag i tid og kostnader. For å behandle disse målendringene kreves kompetanse hos prosjektleder, og jeg tror ikke PROPS kan beskrive dette mer grundig når den skal være så generell som den er nå, Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Den er bra. PROPS er ikke begrensningen i disse tilfellene, men personen som er prosjektleder. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Her gis ikke mye støtte, men jeg tror ikke PROPS skal fokusere på dette emnet. Man bør nevne at menneskelige faktorer er viktig, men selv temaet bør behandles grundig i andre dokumenter. På prosjektlederkurset for PROPS fikk vi ikke heftene for sponsor og linjesjefene. Derfor vet jeg lite om hva disse heftene sier. Prosjektlederne bør også få disse. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Den nevner noe, men på et generelt plan tror jeg ikke PROPS skal ta for seg dette på en mer nøyaktig måte. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? Modellen kunne sagt litt mer om hvordan kravene formidles nedover i organisasjonen. Såkalt kravsporbarhet. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Den nevner dette gjennom endringsrutiner og rapporteringsrutinene. I tillegg har man forankring til sponsor som kan være med å løse problemene. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? Måldefineringen er bra. Kommuniseringen og definering av målene kunne modellen vært bedre på. Tid En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

61 Vedlegg 2 Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Jeg er en stor tilhenger av eksempler. PROPS kunne ha hatt en perm med eksempler på et prosjekt. Da kunne vi ha sett hvordan PROPS brukes, og det kunne ha hjulpet på forståelsen av modellen. Dette gjelder også estimering av varighet på aktivitetene. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? Ja, det er noen verktøy som kan brukes, men hvilke verktøy man skal bruke, er opp til deg selv. Ellers så gis en template som skal brukes for å rapportere fremdrift. Denne er bra. Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Nei. Den sier at man skal ha kontrakt på de ressurser man skal ha. Prosessen for å forankre ressursene burde ha vært mer formell, fordi da ville kanskje ressurseierne forplikte seg mer til den kontrakten som de inngår. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Dette er besvart før. Kostnader Nei Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? Her er modellen generisk. Jeg tror det er riktig. Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? Jeg bruker minirisk. Lichtenberg blir stort sett for omfattende. Den brukes bare i svært store prosjekter. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Den gir ikke støtte for å etablere en underordnet organisasjonsstruktur. Den er klar og tydelig på hvem som har ansvar av sponsor og prosjektleder. Denne kunne gitt eksempler på hvordan ulike organisasjonstyper kan utarbeides. Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Jeg har bra autoritet. PROPS er bra på dette feltet, men jeg tror dette stort avhenger av de personene som innehar de enkelte roller. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? PROPS behandler ikke så mye rundt menneskelige faktorer. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

62 Vedlegg 2 På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Her kunne den blitt bedre. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Nei, her kunne den blitt bedre. Det ville blitt bedre hvis den kunne gitt et par eksempler. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Ja, klart det. Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. Det er bra Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Her kunne den vært bedre. Dette er et viktig punkt i et prosjekt. Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Svært bra på dette punktet, men man kunne supplemert med et par eksempler. Hva er din vurdering av kurs utdanning på de to modellene? Kursene har vært bra. Prosjektlederkurset var spesielt bra. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad I stor grad. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Svart på før. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Vi har bare PROPS. Er modellen brukervennlig? Ja Er modellen lett tilgjengelig? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

63 Vedlegg 2 Ja Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Ja den har en fin balanse her. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Ja, den danner et utgangspunkt for utdanning av hele organisasjonen vår. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Dette er vanskelig å si. Personlig tror jeg det. Ved å styre i prosjekt får vi en mulighet til å måle lønnsomhet. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Kompetansen på prosjektstyring har blitt bedre. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Den er bra. Særlig det at den er modulært oppbygd. Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Jeg har ikke brukt programvaren så mye. Det eneste jeg har brukt, er de templates som er tilgjengelige. Har du konsulentstøtte på modellen? Jeg har alsri brukt dem. Disse konsulentene har holdt de kursene som jeg har vært på. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PROPS Hva er din erfaring med Tollgate beslutningene? Her kunne rutinene vært bedre. Tollgate møtene varierer sterkt. Sponsor bør ta større ansvar for disse, da det er hans ansvar. Hva er din erfaring med milestone beslutningene? De er bra. Hva synes du om faseinndelingene ved PROPS? Ja de er stort sett bra. Prestudy og feasibilty fasene kunne vært mer innarbeidet mot et tilbud til kunden. Hvordan fungerer PROPS applikasjonene/adapsjonene? Skjønner folk forskjellen? Jeg tror ikke folk skjønner forskjellen. Mange er ikke klar over begrepet adapsjon. Grunnen til at det er dårlig, kan være at det ikke er så viktig. Eventuelt andre tema som bør behandles? I praksis er vi ofte ikke prosjektledere, men koordinatorer for internasjonale prosjekt. Vi har da ikke tilgang på ressursene til enhver tid, men rammene ligner mye på et prosjekt. Prosjektlederen sitter da ofte lokalt og følger opp En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

64 Vedlegg 2 kostnadene og må fjernkontrollere leverandører i utlandet. PROPS kunne gitt mer støtte på slike situasjoner, hvor den lokale kompetanse ofte er lav. Dette er en vanlig situasjon i Ericsson. Det hadde vært fordel hvis den kunne ha anbefalt en slik leveransemodell. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

65 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Bjørn Magne Dybedokken Prosjektleder Siv. Ingeniør 8 år. Navn Stilling Utdannelse Hvor lenge i bedriften? Ansvarsområde i bedriften Prosjektleder for konsernprosjekter(utviklingsprosjekter). Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Jeg har vært prosjektleder siden 94. Prosjektene har vært av forskjellig størrelse. Fra til timer. Hva legger du i ordet prosjekt? Et oppdrag med et konkret mål, og av midlertidig karakter. Målsetningen sier hva som skal gjøres, hvor lang tid det skal ta og hva det skal koste. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? PROPS er veldig omfattende, dekkende og bra i tidlig fase. Det negative, er den er for tung, og at den krever for mye administrasjon. Selve modellen er ikke problemet, men vår evne til å leve etter den. På grunn av at det er flest mennesker involvert i de tidlige fasene, kan dette være et problem. Da må marked snakke med utvikling og et sett av forskjellige kulturer må kommunisere med hverandre, og sammen sette målene for prosjektet. PROPS er bra til dette, på grunn av den er såpass omfattende i tidlig fase. Vi må bli flinkere til å trekke ut det som er viktig fra PROPS, ikke prøve å etterleve den bare for modellens skyld. Man bør ha en tidligere beslutning, og en billigere fase før denne beslutningen, enn man har i dag. Dagens Prestudy er rett og slett for tregt. Markedsavdelingen forholder seg etter min mening for lite til PROPS. De skal være innovative og liker ikke struktur. Etter deres mening kan de ikke følge markedet ved å være for strukturerte. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

66 Vedlegg 2 Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. Et stort minus ved PROPS er det for rollene for ullent definert. Prosjektet skal ligge et sted i matrisen. Autoriteten varierer mye slik at ansvar/myndighet varierer sterkt mellom prosjektleder og leder for linjen. Dette avhenger av hvem som innehar de forskjellige rollene. PROPS må si bedre om vi skal drive prosjektorientert eller ikke. Jeg tror at vi må få mer autoritet til prosjektleder, og vi må bli mer prosjektorientert hvis prosjektene skal bli mer effektive. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Det er den ikke god til. Dette kan beskrives ved f. eks sjekklister. PROPS gir forslag til dokumentnummer og sier at man skal utarbeide en kvalitetsplan, men ivaretagelsen av kvalitet er stort sett opp til prosjektleder. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? Den er bra. Survey og bruken av milepælsdiagram er bra. Noen er litt lei av disse survey ene. For rapportering oppover i systemet trenger man noe enklere fremstillinger. Man må fokusere mer på hvilke problemer man har i prosjektet, og man må helle tiden se på det gjenstående arbeidet. Fremdriftsrapportene og intermediate rapportene er bra. Prosjektene jeg jobber med er sammensatt av forskjellige nasjonaliteter og rapporteringen fungerer bra. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? PROPS sier at du skal ha en forandringskontroll, men dette ivaretas bedre av våre interne rutiner. PROPS gir oss aksept for å følge disse. Endringer i funksjonelle krav er stort sett ikke noe problem, men å få aksept for at dette vil koste mer og ta mer tid. VI er for dårlige til å komme med konsekvensanalyser markedsmessig hvis eventuelle funksjoner på produktet ikke er oppfylt. Vi må fokusere mer på time to market, når vi utvikler våre produkter. Grunnen til det, er den korte levetiden som våre produkter har på markedet. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? PROPS gir god støtte på dette feltet Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? PROPS sier lite om menneskelige faktorer. På dette punktet kunne den gitt mer. Multi prosjekt leder rollen er lite brukt i dagens organisasjon. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Nei den gir lite støtte på dette feltet. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? Kunden er representert i form av markedsavdelingen. I noen tilfeller er kunden representert i styringsgruppa. Men stort sett er kunden representer i styringsgruppa ved hjelp av markedsavdelingen. PROPS er ingen hemsko på dette feltet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

67 Vedlegg 2 Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Det fungerer generelt bra, men jeg venter ikke til tollgate kommer, før jeg tar en viktig beslutning. Som f. eks å avslutte prosjektet. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? De funksjonelle krav ivaretas ikke av PROPS. Designprosessen ivaretar dette. PROPS fokuserer på mål som f. eks markedsmål, kundemål, kvalitetsmål. Dette punktet avhenger ikke av PROPS, men hvor flink man er til å bruke modellen. Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Her gis lite støtte. Dette estimeres ut i fra erfaring. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? Ja Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Jeg synes den er uklar på dette punktet. Den kunne vært klarere med hensyn på rollefordelingen i forbindelse med organisering av prosjektet. Hvis man leser hva prosjektleder og linjeleder skal gjøre står det nesten omtrent det samme. Autoritetsfordelingen blir dermed uklar. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Nei her er den for dårlig. Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Nei, men jeg tror ikke PROPS kan bli for konkret på dette punktet. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? Dette angis i project survey. I dagens prosjekt leder verktøy er det også tett knytning mellom plan og cost. Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? PROPS spesifiser risikoanalyse, og foreslår Lichtenbergs metode og en minirisk analyse. Mann bør bli bedre til å synliggjøre risiko i prosjektene våre. Likevel kan ikke PROPS behandle dette på en mer spesifikk måte. Vi bruker Lichtenberg s metode og den fungerer bra. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

68 Vedlegg 2 Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Nei dette kunne vært bedre. Det er for lite menneskelige faktorer i PROPS. Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Etter min mening har vi ikke det. Vi ville fått en bedre organisasjon med mer autoritet. Vi kunne fokusert mer på menneskelige faktorer og lagd team eller grupper som kunne gjort en bedre jobb. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? Den fokuserer alt for lite på kulturelle forskjeller. Dette bør den bli bedre på. PROPS er ikke spesifikk på dette punktet, men punktet set up and commitment gir hovedpunkter som man bør følge. På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Definerer disse rollene for dårlig. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? PROPS sier at man skal sørge for at man har god kommunikasjon i prosjektet, men jeg tror ikke PROPS skal bli en kokebok i prosjektlederi. Den skal være en sjekkliste på at man har tenkt på ulike momenter. Man kunne derimot gitt eksempler på en kommunikasjonsplan. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Ja, etter min mening får de det. Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. Vi vurderer risiko underveis i teamene. I tillegg skjer dette ved hver milepæls beslutning. PROPS kunne vært bedre på dette punktet. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Jeg har lite erfaring med underleverandører, men dette punktet er lite behandlet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

69 Vedlegg 2 Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Hvis du vet litt om prosjektledelse, er den enkel å forstå. Hva er din vurdering av kurs/utdanning på de to modellene? Det er lenge siden jeg var på kurset, men det var ikke særlig bra. Kurset ble holdt i Norge. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I alle prosjekter Introduksjonen var bra, og da fikk vi noe å støtte oss på. PROPS brukes i alle prosjekter. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Dette er besvart før. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Har ikke noe valg. Er modellen brukervennlig? Ja. Den kan tilpasses til prosjekter av ulik størrelse. Er modellen lett tilgjengelig? Ja Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Det er stort sett generell nok, men den kunne gitt et prosjektdirektiv på linje med tollgate direktivet i Ericsson. Dette skal fortelle hvordan prosjektet skal forholde seg til organisasjonen. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Ja, vi løser i større grad problemene som prosjekt. Vi må i større grad fokusere på at man kan gjøre karriere i prosjektvirksomhet. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Det er blitt målinger på dette, men om dette er blitt linket mot PROPS vet jeg ikke. Jeg synes PROPS fungerte bedre for et par år siden da den ble innført. Grunnen til det vet jeg ikke. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Kan du svare på dette? Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Det er mye gjentakelser, og den er litt tungvint å lese. Hva prosjektleder skal tenke på i de forskjellige fasene, er beskrevet på stort sett samme måte. Dette kunne ha vært gjort på en annen måte. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

70 Vedlegg 2 Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Det som er på Web er OK. Har du konsulentstøtte på modellen? Jeg har sett lite til de. De sender stort sett meldinger om nye revisjoner. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PROPS Hva er din erfaring med Tollgate beslutningene? Det er bra. Hva er din erfaring med milestone beslutningene? Bra. Det er ofte litt inflasjon i milepæler i enkelte prosjekter. Hva synes du om faseinndelingene ved PROPS? Fasene burde ikke vært så absolutte. Problemet er at noen mennesker forsvinner ved faseslutt. Da kan det bli vanskelig å svare på spørsmål etter hvert som enkelte nøkkelpersoner forsvinner fra prosjektet. Faseinndelingene burde ha vært mer fleksible, og modellen passer overhode ikke hvis man skal drive med inkrementell utvikling. Hvordan fungerer PROPS applikasjonene/adapsjonene? Skjønner folk forskjellen? De vet hva det er, men de ser lite til det. Det er mulig at jeg ikke er flink nok til å bruke den. Eventuelt andre tema som bør behandles? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

71 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Mats Krigh Prosjektleder i Telia Utdannelse fra KTH. Navn Stilling Utdannelse Hvor lenge i bedriften Har jobbet i Telia siden Ansvarsområde i bedriften Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Jeg har vært prosjektleder siden 93. Hva legger du i ordet prosjekt? Det er en avgrenset oppgave som er vel definert med tydelige mål som er avgrenset i tid. For å gjøre dette bygger man opp en midlertidig organisasjon. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? PROPS er veldig generell, og dette prosessen avhenger av hvordan den brukes. Hvis initieringsfasen blir for byråkratisk kan dette virke demotiverende. Ellers mangler jeg ingen momenter i denne fasen. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. Den er en god hjelp, og jeg bruker den som en sjekkliste. I store prosjekt brukes den fullt ut, men i mindre prosjekt forenkler jeg den slik at den ikke blir for byråkratisk. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Hvis man følger punktene som PROPS har for å ivareta kvalitet, er modellen meget bra. Utfører man det som PROPS sier man skal gjøre vil, man klare en ISO-sertifisering. Problemet er å følge det som er i modellen Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? På dette punktet er modellen bra, men man må ta hensyn til andre retningslinjer som finnes i bedriften. Disse er ofte mer innrettet på selve resultat. Dette En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

72 Vedlegg 2 ivaretas av den blå og gule delen av modellen. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? I og med at man har tollgates synes jeg dette fungerer bra. I større prosjekt kan det imidlertid være nødvendig med flere beslutningspunkter. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Her er den bra. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Nei. Dette er ofte den vanskelige siden med prosjektstyring, og det ville spesielt ha vært en støtte for uerfarne prosjektledere. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Nei, jeg har ikke sett noe sånt i PROPS. Ofte kan det bli slik at den prosjektleder som er sterkest får mest ressurser. Dette er ikke alltid heldig. Hvis PROPS kunne gitt støtte på dette punktet, hadde det vært bra. Likevel er det grenser for hvor mye PROPS kan ta opp. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? Her kunne modellen vært bedre. Målene skal være kundenes, men disse kan oppfylles uten at de representerer kundenes behov. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Her er modellen bra. Som før sagt så finnes det en risiko for at det blir for lang tid mellom beslutningspunktene. Spesielt gjelder mellom Tollgate 2 og 4. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? Defineringen er bra. Forankringen gir den ingen støtte på, men det avhenger av dine egenskaper som prosjektleder. Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? PROPS gir lite her, men en generell modell kan ikke være for spesifikk her. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? PROPS er bra her, men kan kunne kanskje gitt noen flere verktøy for å måle fremdrift. Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Dette avhenger mer av prosjektkulturen i bedriften, og derfor vil dette ikke avhenge av PROPS. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

73 Vedlegg 2 Noen aktiviteter estimeres veldig nøyaktig. Modellen støtter ikke dette. Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Den sier at det skal gjøres, men hvordan beskrives ikke. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? Modellen er ok her. Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? Jeg synes ikke minirisk metoden er bra nok. Den er rett og slett for enkel. Lichtenbergs metode har jeg ikke brukt, men den skal være komplisert å bruke. Modellen burde vært bedre på å behandle risiko. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Strukturen er bra. Det gis eksempler på hvordan man kan organisere et prosjekt på mikronivå. Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. PROPS gir deg ikke støtte til å få autoritet. Dette avhenger mer av de menneskelige egenskapene som en prosjektleder måtte ha. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? Modellen tar lite for seg menneskelig faktorer, og PROPS burde vært sterkere på dette punktet. Menneskelige faktorer er viktige når man skal lede et prosjekt. På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. PROPS definierar och beskriver rollerna för linje och projekt. I övrigt inget hjälpmedel för att lösa konflikter mellan linje och projekt. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Her er PROPS bra, men modellen kan ikke være for detaljert på dette punktet. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Det varierer. Folk får ofte for lite informasjon når prosjektet er inne i kritiske faser. Kommunikasjonen har en tendens til å være bedre mot sponsor, sjefer og prosjektbestillere, enn mot prosjektmedarbeiderne. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

74 Vedlegg 2 Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Dette punktet er for svakt i PROPS, og dette punktet bør styrkes. PROPS kunne vært bedre her. Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Modellen er enkel å forstå. Hva er din vurdering av kurs/utdanning på de to modellene? Kurset var bra, men det var ikke rettet mot prosjektlederrollen. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad Vi brukte mye ressurser på å implementere modellen, men jeg tror PROPS har svekket seg de senere årene. Likevel bruker vi PROPS på vår avdeling. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Nærheten til Ericsson, og at PROPS generelt sett er en bra modell. Det er viktig at man snakker samme språk når man kjører prosjekter. Er modellen brukervennlig? Ja. Er modellen lett tilgjengelig? Den burde være litt mer tilgjengelig. Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Den er bra på dette punktet. Jeg tror ikke denne kunne vært mer eller mindre generell. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Nei, modellen i seg selv har ikke påvirket dette. Prosjekt har stort sett ligget i tiden. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

75 Vedlegg 2 Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Det er vanskelig å si. PROPS har spredd dette med prosjektkultur, og vi har fått en felles terminologi. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Vi snakker samme språk, og vi er blitt nøye med prosjektene. dette gjelder spesielt kvalitetssiden ved PROPS. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Den er bra, men de kunne i større grad ha suplementert den med eksempler. Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Vi har våre egne Web sider, og de er bra. Man kunne ha vedlagt en disket med de skjemaene som skal fylles ut. Har du konsulentstøtte på modellen? Da Telia innførte PROPS hadde vi ressurspersoner på PROPS. Det var bra, men i dag har vi ikke dette. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PROPS Hva er din erfaring med Tollgate beslutningene? Som før sagt kunne jeg tenkt meg flere. Faren er at de kan kreve litt for mye administrasjon. Bruken av disse, avhenger også av kulturen i bedriften. Hva er din erfaring med milestone beslutningene? De er bra. Hva synes du om faseinndelingene ved PROPS? Faseinndelingen er bra, men man kunne vurdert å ha delt opp gjennomføringen i flere faser. Hvordan fungerer PROPS applikasjonene/adapsjonene? Skjønner folk forskjellen? Vi har tilpasset PROPS til våre prosjekter, og dette fungerer bra. Eventuelt andre tema som bør behandles? PROPS burde gitt mer støtte på hvordan man skal definere den arbeidsprosessen(den gule delen). Kvaliteten i ulike PROPS prosjekt kan derfor variere sterkt. Likevel skjønner jeg at dette kan være vanskelig i en generisk modell. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

76 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Monica Petersson Navn Stilling Konsulent på Enator innenfor prosjektledelse og foretningsutvikling. Dessuten er jeg lærer på PPS. Utdannelse Siv. Ing. Hvor lenge i bedriften Ca. 1 år. Ellers har jeg jobbet i Ericsson. Ansvarsområde i bedriften Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. I Ericsson var jeg litt i kontakt med PROPS. Men stort sett har det meste av prosjektstyringserfaringen kommet fra Enator. Hva legger du i ordet prosjekt? Det er enn oppgave som har karakter av et engangsforetagende. I tillegg skal det forhøye konkurranseevnen hos de som bruker arbeidsformen. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? PPS starter ved at man initierer prosjektet med et prosjektdirektiv. Dette var ikke i PPS før. Prosjektdirektivet gir et tydelig startpunkt og behandles i beslutningspunkt nr 1. I direktivet får man input til prosjektdefenisjonen. På denne måten utnytter man tiden i forberedelsesfasen effektivt. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. PPS gir overgripende og detaljerte planer. De overgripende planene skal ikke forandres. De detaljerte planene gjelder for et par uker fremover. Disse kan forandres ettersom forutsetningene endres. De skal være så detaljerte at hver person kan se sin del av prosjektet. De detaljerte planene kan så brukes som grunnlag for å estimere timer på prosjektet. Budsjettet skal deles i to deler. Den ene delen skal prosjektlederen råde over og den andre skal styringsgruppen bestemme over. I prosjektlederens del skal man inkludere kostnader som eliminere kostnader som har høy prioritet. Styringsgruppen sin del skal inkludere kostnader for risikoer som plutselig kan oppstå. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

77 Vedlegg 2 Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Gjennom prosjektgranskningen blir kvalitet ivaretatt. Problemet er bare at granskingen gjøres alt for sjelden. I den nye PPS versjonen skal vi større grad prøve å ivareta at man har granskinger i prosjektet. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? Det som er veldig bra i modellen er at det prates mye om personlig forpliktelse. Det innebærer blant annet å delegere ansvar og myndighet Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? PPS er veldig tydelig gjennom at man som prosjektleder har et ansvar gjennom at man hele tiden har god kontakt med kunden. Vi fokuserer veldig på at det vi skal gjøre er til nytte for kunden. Forandringer i forpliktelse skal behandles av styregruppen. Modellen sier at man skal ha en kravdialog for å identifisere behov for forandringer i forpliktelsenn. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Jeg har ingen erfaring på dette punktet. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? PPS behandler forholdet mellom linje og prosjekt, men jeg har ingen erfarenheter på dette området så jeg kan ikke utdype dette ytterligere. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Jeg har ingen erfaringer på dette området, men PPS sier litt om slike prioriteringer. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? PPS sier at man skal ha en kravdialog og at man har en rutine for hva man skal endre om det blir nye krav. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Det er viktig å se på den reelle fremdriften på aktivitetene samtidig som man ser på hvor mye av ressursene som er blitt forbrukt. PPS sier at man skal levere fremdriftsrapport en gang i uken. PPS gir et godt svar på dette. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? PPS sier at man skal ha et startseminar. Her skal de personene som har vært delaktige i planleggingen informere menneskene som skal gjennomføre prosjektet. Det er viktig at så mye informasjon som mulig blir overført til personellet i gjennomføringsfasen. Man må også ha personlige samtaler med medarbeiderne gjennom hele gjennomføringsfasen, slik at alle vet hva de skal gjøre. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

78 Vedlegg 2 Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Dette skal ikke inngå i modellen. PPS sier at dette skal gjøres, men det beskrives ikke hvordan. Estimering kan gjøres på mange forskjellige måter, og i og med at PPS skal være generell, bør ikke dette beskrives noe mer detaljert. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? PPS beskriver dette på en bra måte. Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Det synes jeg. Oppdragsbeskrivelsen gir et tydelig underlag for den dialogen som skal føres mellom ressurseier og prosjektleder. Ut fra dette utarbeides en skriftlig avtale. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? PPS bekriver at man skal ha overgripende og detaljerte planer. De detaljerte skal være så nøyaktige at man kan plukke ut de timer som er estimert for den enkelte. Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? PPS peker på hvilke kostnader som finnes, og ulike kalkuleringsmetoder beskrives på en overgripende måte. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? PPS er bra på dette området. Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? Det er veldig bra i PPS. Risikoanalysen er tydelig og enkel. Den fungerer i praksis og er lett å bruke for de som deltar i prosjektet. Vi referer også til Lichtenbergs metode som er mer komplisert. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? PPS er bra ved at man kan utarbeide organisasjonen som man selv vil, men man må være tydelige ved å få frem hvem som beslutter og hvem som produserer. PPS beskriver en prosjektsjef, prosjektleder og en administrator. Grunnen til dette, er at man skal kunne tilpasse modellen til et stort prosjekt, Dette er et forslag til hva som kan gjøres. I tillegg skal det fremgå hvem som leder og forankrer. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

79 Vedlegg 2 Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Denne oppdelingen av prosjektlederrollen kan medføre at man får konflikter mellom ledelsen. Dette må veies opp mot hva man tjener på å dele opp det på to eller flere personer. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? Her gir modellen bra støtte. Den personlige forpliktelse trekkes frem som en viktig faktor. Når man skal bemanne prosjektet, er det ikke bare sakkunnskapen som er viktig, men også samarbeidsvilje og andre menneskelige faktorer. Likevel er det grenser for hva en prosjektmodell kan behandle av menneskelige faktorer. På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Som sagt så gir PPS en prosjektbeskrivelse. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Startseminaret er viktig i denne sammenheng. På denne måten blir det gitt et tydelig starttidspunkt, og det enkelte mennesket får den informasjon som er nødvendig. PPS fokuserer også på de menneskelige sidene ved prosjektstyring. Jeg tror at PPS er sterkere enn PROPS på dette området. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Jeg har for liten erfaring til å svare på dette. Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. PPS sier at risiko vurderingen skal gjøres flere ganger. På disse skal medarbeiderne delta, og det alle mulighet til å si sine meninger. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Nei. Etter min mening skal den heller ikke behandle dette området. Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Modellen forutsetter at man har gått kurset, ellers er den vanskelig å forstå. Hva er din vurdering av kurs utdanning på de to modellene? Da jeg er lærer på PPS kurs, kan jeg ikke vurdere dette. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

80 Vedlegg 2 Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad Vi bruker PPS i våre prosjekter, hvis ikke kunden krever noe annet. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Ja, det er blitt besvart før. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Er modellen brukervennlig? Man bør gå kurset for å forstå modellen. Jeg tror at PROPS er mer brukervennlig. Er modellen lett tilgjengelig? Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? PPS er bra på dette punktet. Den kan ikke bli mer spesifikk, for da vil den bli for omfattende og vanskelig å lære. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? I og med at jeg har vært her i så kort, er det vanskelig å svare på spørsmålet. Jeg tror ikke at vi jobber mer i prosjekt på grunn av PPS, men medarbeiderne i Enator jobber bedre sammen grunnet PPS. PPS gir en felles terminologi og nye medarbeidere har lettere for å sette seg inn i Enator sin måte å drive prosjekter på. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Jeg vet ikke om det er blitt gjort noen slike undersøkelser, men meningen med PPS er å skape mer effektive prosjekt. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Jeg er overbevist om at denne modellen skaper trygghet hos de som jobber i prosjektet. Denne tryggheten i seg selv gir en øket effektivitet. På denne måten fanger man raskere opp avvik, og man kan iverksette korrektive tiltak. På grunn av PPS vet den enkelte med større sannsynlighet hva som man skal gjøre. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Selve dokumentasjonen ser litt kjedelig ut. Man bør bruke litt mer farger og mer bilder. Dette vil bli gjort i den nye modellen. I PROPS er det lettere å finne den informasjonen som man trenger. PPS sine brukere, er derimot avhengige av å gå kurset. PPS sin dokumentasjon er satt inn i en perm, og det letter bruken. Man burde vurdere å bygge opp modellen modulert slik at man lettere kan bytte ut deler med nye versjoner. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

81 Vedlegg 2 Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Skjemaene som ligger på disketten er bra. I tillegg har vi lansert PPS Project. Dette er basert på MS Project, og det er et godt verktøy for prosjektleder. Jeg har stor tro på dette verktøyet. Har du konsulentstøtte på modellen? Hos Enator har vi PPS lærere som har kunnskaper om PPS. Folk kan bruke disse personene som ressurspersoner. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PPS Hvordan fungerer beslutningspunktene? I motsetning til PROPS har man et beslutningspunkt etter avslutningsfasen. Dette setter krav om å avslutte prosjektet på en bra måte. Dette innebærer å ta hånd om ressursene, og fange opp de erfaringer som er gjort. Hvis man ikke har et sånt beslutningspunkt kan man lett slurve med dette. Hva synes du om oversikten over prosjektfasene? Hva synes du om at en fase kan begynne før den andre er ferdig? Jeg synes det er viktig at modellen peker på at man kjøre faser parallelt. Beslutningspunktene gir en mulighet for det. Hvordan fungerer sjekklistene? De fungerer bra. Hva synes du om prosjektdefinisjonen? Den er veldig bra, og passer veldig bra for uerfarne prosjektledere. Det finnes en liknende for tidsplanlegging og den fungerer også bra. Hva synes du om faseinndelingene? Bør det eventuelet være flere faser i starten? De tidligste fasen er en iterativ prosess, og av den grunn tror jeg at det er smart at dette ikke delles opp i en initieringsfase og en planleggingsfase. Beslutningspunktene deler likevel opp disse fasene og derfor tar man vare på kreative og planleggende prosesser. Eventuelle andre tema som du mener må tas opp? En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

82 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Fredrik Carlsson Navn Stilling Jeg har vært prosjektleder, men nå er jeg systemforvalter. Utdannelse Ingeniør. Hvor lenge i bedriften Jeg har vært 3år i Tele 2. Ansvarsområde i bedriften Drifter og utvikler systemer i Tele 2. Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Jeg har vært prosjektleder i Ericsson, Enator og Tele 2 i totalt 4-5 år. Hva legger du i ordet prosjekt? En bestemt aktivitet som er tidsbegrenset, med en tydelig start og slutt. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? Jeg har ikke brukt PPS så mye i denne fasen. Når jeg bruker PPS, er det besluttet at prosjektet skal begynne. Av den grunnen har jeg ikke så mye erfaring fra denne fasen. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. Modellen gir meget bra støtte i denne fasen. Modellen er meget bra på risiko, men estimering er den litt svakere på. Likevel troe jeg ikke modellen kan si noe mer spesifikt om dette. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Modellen er bra på dette, men etter min mening er PROPS bedre på dette. De stiller hardere krav. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? Modellen er virkelig bra på dette. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? Det avhenger mye av prosjektlederen. I praksis varierer dette også med hvor En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

83 Vedlegg 2 mye man bruker av PPS. Beslutningspunktene er etter min mening mye sterkere forankret i PROPS. Disse beslutningspunktene er viktige å gjennomføre hvis målene forandrer seg. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring og ledelse? Jeg har ikke erfaring på dette området, men jeg tror den fungerer bra på dette feltet. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Nei, den er ikke spesielt bra på dette feltet. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Nei, etter min mening er ikke modellen bra på dette feltet. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? Her er PPS bra. Man setter kunden i fokus. Ifølge modellen skal kunden være med å sette opp målene og kunden er også med i referansegruppen. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Gjennom rapporteringen i PPS synes fremdriften veldig tydelig. Får man avvik må dette taes opp med referansegruppen eller oppdragsgiver. På denne måten blir det god kontroll i prosjektet. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? PPS er bra på dette området. Jeg har ikke sett noen som er bedre. PPS sier at man skal ha et startseminar og regelmessige prosjektmøter, og dette er meget bra. Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Nei, det synes jeg ikke. Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? PPS gir et skjema hvor man skal føre inn fremdriften. Denne er etter min mening meget bra. Det er viktig at man fokuserer på hvor mange timer som er igjen. Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? PPS er ikke så bra på dette. PROPS er bedre her, og i denne modellen skriver man kontrakt med linjen. PPS burde beskrive dette. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Jeg estimerer slik at jeg kan navngi de personene som skal være med på den enkelte aktivitet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

84 Vedlegg 2 Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Jeg synes ikke modellen gir støtte dette, og Excel er et bra verktøy for å estimere slike kostnader. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? PPS er bra her. Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? PPS sin metode er bra. Jeg har vært på andre metoder som tar flere dager, men etter min mening gir de ikke noe bedre resultat. Disse risiko evalueringene gjennomføres i referansegruppen og med prosjektdeltakerne. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Strukturen er bra. Tredelingen av prosjektlederrollen er ikke bra. Prosjektet må være svært stort før dette er nødvendig. Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Med en slik tredelingen er det vanskelig å vite hvem som er sjef. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? Modellen er veldig fokusert på menneskelige faktorer og samarbeidd. PROPS er ikke så tydelige på dette, På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. PPS kunne vært bedre her. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Modellen gir råd og tips for kommunikasjon. Så er det opp til prosjektleder å gjennomføre dette. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Jeg tror aldri at menneskene kan bli fornøyd når det gjelder informasjon, men stort sett er informasjonsflyten. Det er svært viktig å ha kontinuerlig møter. Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

85 Vedlegg 2 Underveis har jeg mini -varianten av risiko analysen. Den fungerer bra. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Dette er hverken PPS eller PROPS god på, og man bør bli mye bedre på dette i nye revisjoner. CMM beskriver dette på en god måte, og kan være et utgangspunkt. Generelle spørsmål Hvor enkelt er det å forstå modellene? Den er rimelig enkel, men jeg tror likevel at PROPS er enda enklere. Man er avhengige av at folk har vært på et PPS kurset. Hva er din vurdering av kurs utdanning på de to modellene? Jeg var på kurs i 1996 og den var bra. Hvis man går på mini varianten av kurset mister man mange sentrale deler. Før var kurset slik at man hadde et sosialt arrangement på kvelden. Kurset bygger på at man skal høre andres erfarenheter, og det mister man når kurset slutter på ettermiddagen. For å tilfredsstille forskjellige ønsker kan man tilby to typer kurset, med og uten sosialt arrangement på kvelden. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad Vi er ikke ferdige i å implementere modellen. Det er ikke vedtatt at alle i vår organisasjon skal bruke PPS. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? Dette er besvart før. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? PPS gir mulighet til å velge hvor mye man implementere. Hvis man vil, kan man f. eks. bare bruke fremdriftsrapporter. Er modellen brukervennlig? Ja, men den er avhengig av å gå på kurs. Er modellen lett tilgjengelig? Ja Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Ja, de har funnet en bra balanse her. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Nei, vi var veldig prosjektrelaterte før PPS ble implementert. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

86 Vedlegg 2 Vi har ikke vurdert dette, men vi har helt klart bedre styring på kostnaden i prosjektet, og vi kan forutsi disse med større nøyaktighet. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Vi har bedre kontroll på tid. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? PROPS er mye bedre på dette feltet, og PPS må bli bedre på dette. Man kan ikke bruke permen hvis man ikke har gått på kurset. PPS sine kapitler bør være finere inndelt, og jeg liker ikke at alle sidene er på overhead format. Man bør vurdere å bygge opp PPS modulert. Det argumenteres ofte at permen skal være liten fordi den skal være lett å ha med. For meg er ikke dette så viktig, da jeg stort sett bruker den på min arbeidsplass. Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Jeg har ikke brukt den disketten som følger med. Har du konsulentstøtte på modellen? Nei, jeg tror ikke dette er hensiktsmessig på Tele 2. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PPS Hvordan fungerer beslutningspunktene? PROPS er mye tydeligere på at det er beslutningspunkter. Dette bør PPS bli bedre på. Hva synes du om oversikten over prosjektfasene? Hva synes du om at en fase kan begynne før den andre er ferdig? I PROPS er det et problem at man ikke skal kjøre parallelle faser. Her er PPS bra. I praksis kan man ikke altid vente på at alt er ferdig før man går over i en ny fase. Hvordan fungerer sjekklistene? De er veldig bra. Hva synes du om prosjektdefinisjonen? Den brukes mye, og er veldig bra. Hva synes du om faseinndelingene? Bør det eventuelet være flere faser i starten? Etter min mening er den såkalte initieringsfasen uklar, og jeg tror PROPS sin faseinndeling er bedre. Eventuelle andre tema som du mener må tas opp? Jeg er generelt sett veldig fornøyd med PPS, men dokumentasjonen bør bli bedre. PPS står for praktisk prosjektstyring og praktisk er veldig viktig å fremheve. Den skal brukes aktivt i prosjektet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

87 Vedlegg 2 Innledende spørsmål Anna Erikson Navn Stilling Prosjektleder for milleniumprosjektet(år 2000). Utdannelse Siv. Ing Hvor lenge i bedriften Jeg har vært i Tele 2 siden Ansvarsområde i bedriften Personlig erfaring med PS(Erfaring fra små og store prosjekter? Hvilke roller/funksjoner har vedkommende hatt. Jeg har vært prosjektleder i en stor del av denne tiden. Hva legger du i ordet prosjekt? Noen som har et tidsbegrenset mål. Bakgrunnen for utarbeidelsen av intervjuskjemaet er gitt i vedlegg på intervjuskjemaet. For å begrense plassen og lette bearbeidingen av intervjuene har jeg ikke tatt med alt som ble sagt i intervjuet, men prøvd å sile ut det jeg mener er mest relevant. Spørsmål som ikke er relevant, er blitt utelatt. Integrasjon Hvordan er prosessen for å initiere nye prosjekter? Jeg har ikke så mye erfaring med PPS i denne fasen. Hvordan fungerer modellen ved planlegging av prosjektet? Ansvar, milepæler, risiko, estimering etc. PPS beskriver denne fasen på en detaljert måte, og jeg er ikke vant til å være så detaljert fra tidligere prosjekter. Jeg synes at den måten som PPS bruker er bedre enn det jeg har benytter før. Hvordan fungerer modellen for å ivareta kvalitet i planleggingen? Jeg har ikke noen spesiell mening om dette. Hvordan fungerer modellen for å kontrollere prosjektet og for å rapportere status i form av fremdrift, forbrukte ressurser og kostnader? Det synes jeg er bra. De skjemaene som er gitt er bra. Kravene om at man skal rapportere til visse tider er bra. Hvordan fungerer modellen ved forandringer i målene? Jeg har ingen erfaringer på dette. Hvordan er modellen i forhold til multi-prosjekt styring En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

88 Vedlegg 2 og ledelse? Det kommer an på hvilke krav man stiller til underprosjektene. Den største fordelen ser jeg ved at alle bruker samme terminologi. Gir modellen støtte med henblikk på konflikter mellom prosjekter? Ikke som vi har brukt PPS. Gir modellen støtte til å prioritere mellom prosjekter? Det gjør den. Mål Hvordan sikrer modellen at prosjektet leverer kundens krav? PPS er bra på dette feltet. Spesielt gjennom at kunden skal være med på å definere målene. Hvordan fungerer modellen hvis fremdriften avviker fra planen? Rapporteringen i PPS er veldig bra, og gjennom denne har vi kontroll på fremdriften. Hvordan sikrer modellen at målene defineres, kommuniseres og forankres? PPS er bra på dette. Det forklares tydelig hvordan målene skal defineres. Tid Gir modellen støtte til å estimere varighet på aktiviteter? Nei Gir modellen støtte til å måle fremdrift mot plan? Ja, PPS er bra på dette. Ressurser Gir modellen støtte til å forhandle om ressurser? Ved å vise hvordan man ligger an, gir dette deg en støtte til å forhandle om ressurser. Gir modellen støtte til å estimere ressursforbruk på aktiviteter? Hvor konkret estimeres ressursforbruket(person mot aktivitet, ressurs mot aktivitet, person mot prosjekt? Vi definerer ikke hvem som skal være på hver enkelt aktivitet, men heller hvor mange timer som er på hver aktivitet. Kostnader Gir modellen støtte til å estimere kostnader? Nei, jeg synes ikke det. Hvordan knyttes kostnadsestimatet opp mot planen(aktivitet,prosjekt e.l)? Dette er bra. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

89 Vedlegg 2 Hvordan gir modellen støtte til å identifisere og behandle risiko? PPS er bra på dette, og den mini-risk analysen som beskrives er veldig bra. Jeg synes ikke at den er for enkel. Personell Gir modellen støtte til å utforme en god organisasjonsstruktur for prosjektet?? Organisasjonsstrukturen er bra. Det PPS beskriver om prosjektgranskning synes jeg er veldig bra. Den tredelte rollen med en prosjektleder, prosjektsjef og prosjektadministrator, er etter min mening litt uklar. Jeg har hatt litt vanskelig for å forstå hva en prosjektsjef skal gjøre. Lederrollen bør være klarere. Har prosjektleder nok autoritet til å utføre prosjektmålene? Ifølge organisasjonsstrukturen. Prosjektlederen kan miste autoritet med en slik tredeling. Gir modellen støtte til Team bygging og utvikling? PPS setter mennesket i fokus. Dette gjøres gjennom ulike kick- off møter, målplanlegging og risiko analyser. På hvilken måte understøtter modellen tradisjonelle konflikter mellom linje og prosjekt. Jeg vet ikke om PPS kan gi noe støtte her. Kommunikasjon Gir modellen støtte til å lage en kommunikasjonsplan i prosjektet? Jeg har ikke sett at PPS gir noe skikkelig støtte her. PPS bør bli bedre på dette. Får mennesker i deres prosjekter tilstrekkelig informasjon? Det kunne vært bedre. Risiko Hvordan vurderer du modellens støtte til å evaluere usikkerhet(risiko og muligheter) i prosjektet? Både ved planlegging og underveis i prosjektet. PPS fungerer bra ved å utføre risiko evalueringer underveis. Underleverandører Gir modellen støtte til å involvere tredjeparter( Underleverandører)? Det har jeg ingen erfaring med. Generelle spørsmål En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

90 Vedlegg 2 Hvor enkelt er det å forstå modellene? Modellen er enkel. Hva er din vurdering av kurs utdanning på de to modellene? Kurset er bra, og man bør ha kurset for å forstå modellen på en skikkelig måte. Hvordan var det å implementere modellen i bedriften? I hvor stor grad benyttes modellen i bedriften: I alle prosjekter Delvis benyttet I liten grad Jeg har ingen erfaring med det, da jeg før var ansatt i Comviq. Tele 2 og Comviq har fusjonert. Synes du at modellen gir støtte til linjeorganisasjon? PPS er bra på dette. Hva påvirket deres valg av prosjektmodell? Vet ikke. Er modellen brukervennlig? Ja. Er modellen lett tilgjengelig? Alle som er prosjektledere får mulighet til å gå kurset. Synes du at modellen er generell? Kan den brukes på mange forskjellige typer prosjekter? Jeg synes at modellen er rettet litt for mye mot systemutvikling. Den prater mye om produkt og kunder. Den kunne derfor vært litt mer generell. Har modellen påvirket bedriftens interesse for å bruke prosjektarbeidsformen? Vet ikke. Har man vurdert nytte etter at prosjektmodellene har blitt innført? Kost\tid\ressurs\kvalitet. Hos vår avdeling tror jeg at disse faktorene er blitt bedre. Hva mener du er blitt bedre etter at modellen ble innført(der hvor modellen er innført)? Ta med eventuelt andre momenter Vi er blitt mer nøye, og vi har mer styring på prosjektene når vi bruker PPS. Hva er din vurdering av den dokumentasjon som du har fått utdelt? Alt som en prosjektmodell skal inneholde står i permen, men jeg har vanskelig for å finne det som jeg skal ha tak i. Sidenummereringen kunne vært bedre. Selve utformingen av dokumentasjonen er bra. Hva er din vurdering av programvare som er tilgjengelig? Web bør også vurderes Disketten som følger med er bra. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

91 Vedlegg 2 Har du konsulentstøtte på modellen? Nei. Konsulentstøtte hadde vært en fordel for prosjektlederne. Hvis ja. Hva er din vurdering av den? Spesifikke spørsmål til PPS Hvordan fungerer beslutningspunktene? Jeg har ikke brukt de. PPS burde gitt en bedre forklaring på dem. Hva synes du om oversikten over prosjektfasene? Hva synes du om at en fase kan begynne før den andre er ferdig? Denne oversikten er bra. Hvordan fungerer sjekklistene? Det er veldig bra med disse sjekklistene. Hva synes du om prosjektdefinisjonen? Den er bra. Man bør være godt forberedt før man starter et prosjekt, og det gir den god støtte til. Hva synes du om faseinndelingene? Bør det eventuelet være flere faser i starten? Faseinndelingen er bra. Eventuelle andre tema som du mener må tas opp? Selve risiko-analysen er meget bra. Jeg skjønte ikke den ikke helt før jeg hadde vært på kurset. Ellers så er jeg redd for at PPS kan føre til at det blir litt for mye prosjektadministrasjon. Av den grunn må jeg velge ut det som passer for mitt prosjekt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

92 Vedlegg 3 Sammendrag av intervjuene Innledning I dette vedlegget har jeg laget et sammendrag av intervjuene. Dette vil være et grunnlag for den analysen som jeg foretar i kapittel 4. Integrasjon Initiering av nye prosjekter Petersson trekker frem prosjektdirektivet i PPS som en svært viktig del av initieringsfasen. Hensikten med dette dokumentet er at det skal være et underlag for å starte prosjektet. På denne måten gir man et tydelig starttidspunkt, og dette behandles senere i beslutningspunkt nr. 1. Skjemaet for dette direktivet er gitt i permen og det er gitt hovedpunktene for hva som skal være med. For en uerfaren prosjektleder vil dette være hjelp for å utnytte denne fasen på en effektiv måte. Samtlige intervjuobjekter synes at modellen dekker de fleste områder i tidlige fase. Langmo mener at modellen gir hovedpunktene for hva som skal være med, men at den ikke beskriver hvordan. Av den grunn bør man ikke være helt uten prosjekterfaring før man skal lede et PROPS- prosjekt. Dybdokken og Krigh mener at modellen i visse sammenhenger kan bli for tung i denne fasen, og den kan dermed bli for byråkratisk og demotiverende. Dybedokken mener videre at man bør ha en mindre byråkratisk fase før dagens prestudy fase. Grunnene til dette, er at han mener at mange forskjellig yrkeskulturer må kommunisere i denne fasen, og det er lettere for disse kulturene å snakke sammen hvis fasen ikke er så omfattende. De fleste mener også at kunnskapene om PROPS bør ble bedre hos de som deltar i denne fasen. Særlig er denne kritikken rettet mot markedsavdelingen, som er meget sentrale i denne fasen. Likevel mener man at de har blitt bedre, og at en fortsatt forbedring vil styrke initieringsfasen i Ericsson Planlegging av prosjektet Erikson mener at PPS beskriver denne fasen på en mer detaljert måte enn hun er vant til, og at den er dermed har vært til god hjelp. Petersson mener at PPS gir god støtte for å beskrive detaljerte planer for den enkelte, og sammen med Carlsson trekker hun frem at modellen er god på risiko evaluering. Estimering er den imidlertid svakere på. Carlsson tviler imidlertid på om modellen kan beskrive dette på en mer nøyaktig måte, da det er viktig at modellen er generell nok for å støtte en mengde prosjekttyper. Dybedokken trekker spesielt frem rollefordelingen i PROPS. Etter hans mening har prosjektleder for lite autoritet, og mye avhenger av hvem som innehar de enkelte roller. PROPS bør beskrive mer nøye hva som kreves av en prosjektorientert organisasjon. Man kan diskutere om dette skal avgjøres av Ericsson eller PROPS, men modellen kan bidra til å gi mer informasjon om prosjekter. Langmo synes at modellen har lagt seg på et generelt nivå hvor man nevner de hovedpunktene som bør være med. Så er det opp til en selv å velge hvilke punktene som hensiktsmessige å ha med og hva de bør inneholde. På denne måten bruker Krigh modellen som en sjekkliste hvor han tilpasser ut fra egen erfaring, størrelsen og typen på prosjektet. Ingen mener at modellen skal være noe mindre generell i denne fasen. Kvalitet i planleggingen Petersson trekker frem at PPS spesielt ivaretar kvalitet gjennom den prosjektgranskningen som modellen anbefaler. Problemet er bare at dette gjøres for sjelden i praksis. I den nye versjonen av PPS skal dette i større grad fokuseres på. Carlsson som også har erfaring med PROPS, synes at denne modellen stiller hardere krav til kvalitet, men at PPS likevel er bra. Krigh mener at man får meget god kvalitet i prosjektet hvis PROPS følges. Problemet er, at det slurves med dette i praksis. Langmo mener derimot at kunden er satt for lite i fokus. I større grad burde det vært rutiner hvor man sikrer at kundens krav blir oppfylt. Han fokuserer også på overleveringen til kunden, og at modellen bør ivareta dette bedre i planleggingsfasen. I Ericsson har man en tilbudsprosess som heter Core 3. I denne prosessen skal man ha med synspunkter fra marked, leveranse og utvikling. I og med at mange prosjekter begynner i en tilbudsprosess, kunne noe av dette ha vært med i PROPS. Eventuelt allerede i initieringsfasen. Paulsen mener at felles terminologi, er svært viktig for å ivareta kvalitet. Ved at mennesker snakker samme språk, blir det mindre misforståelser. PROPS sier at man skal sette opp en kvalitetsplan, men etter han sin mening kunne dette vært bedre beskrevet. Dybedokken er derimot svært kritisk til denne En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

93 Vedlegg 3 delen av PROPS. Han mener at dette stort sett er opp til prosjektleder og at det stort sett bare står at man skal utarbeide en kvalitetsplan. Man burde beskrevet kvalitet ved hjelp av sjekklister, hvor en kunne velge det som var aktuelt for prosjektet. Kontroll og rapportering i prosjektet Erikson mener at PPS gir bra skjema for rapportering, og de tidsfristene som anbefales er bra. Carlsson og Petersson er veldig fornøyde med denne delen av modellen og den personlige forpliktelse trekkes frem som en svært viktig del av PPS. Det er viktig at denne forpliktelsen følges opp av myndighet og ansvar. Alle peker på at PPS i større grad enn PROPS trekker inn de menneskelige faktorene i sin prosjektmodell. Dybedokken har erfaring fra en rekke prosjekter som er internasjonalt sammensatt, og han er stort sett positiv til denne siden av PROPS. Survey en og milepælsdiagrammene er bra, men påpeker at man trenger noen enklere fremstillinger ved rapportering oppover i systemet. Det er viktig å hele tiden fokusere mer på det gjenstående arbeidet istedenfor det som er blitt utført. Paulsen synes ikke den visuelle fremstillingen er spesielt, og han fortrekker derfor å bruke rene tall ved fremdriftrapportering. Intermediate rapporteringen er meget bra, og etter hans mening gir den et godt grunnlag for å utarbeide en final report. Både Langmo og Krigh er meget positive til denne delen av PROPS. Langmo mener likevel at dette avhenger svært av den kompetanse og erfaring man har som prosjektleder. Problemet er ofte at det er vanskelig å måle hvor langt man reelt har kommet ved enkelte aktiviteter. Hvis modellen kunne gitt mer støtte på dette feltet, ville det vært til stor hjelp. Rapportering av forbrukt tid og kostnader er ikke noe problem. Han påpeker at det er svært viktig at folk rapporter så tidlig som mulig til prosjektleder hvis man får et problem som man ikke klarer å løse. Forandringer i målene Petersson sier at PPS er veldig tydelig gjennom at man som prosjektleder har et ansvar for å ha god kontakt med kunden. Modellen skal fokusere å hele tiden å være til nytte for kunden. Den sier derimot ikke hvordan dette skal gjøres, men at det skal gjøres. Ifølge Carlsson er beslutningspunktene en viktig del ved forandringer av målene. Han har også erfaring fra Ericsson, og etter hans mening er disse beslutningspunktene eller tollgates mye sterkere forankret i PROPS. I PPS avhenger disse beslutningspunktene i mye større grad av prosjektleder. Dybedokken trekker frem at PROPS sier at man skal ha en forandringskontroll, men dette ivaretas bedre av de interne rutiner som er i hans avdeling. PROPS gir lov til dette. Han mener også at det er lettere å få lov til å endre funksjonelle krav, enn å få aksept for at dette vil ta mer tid og koste mer. Han etterlyser også bedre markedsanalyser mot manglende funksjoner på et produkt. Det er litt usikkert om dette bør inngå i PROPS, men i såfall bør det utredes i en tidlig fase av prosjektet. Det er viktig at Ericsson fokuserer på time to market, når de utvikler nye produkter. Grunnen til det, er at mange av produktene har svært kort levetid på markedet. Paulsen bruker beslutningspunktene som en styringsparameter for å styre ved forandringer i målene. Ofte bruker han flere nivåer av tollgates. F.eks. tollgate 3a, 3b og 3c. Krigh peker også på, at det av og til er nødvendig med flere tollgates. Langmo trekker frem at modellen anbefaler at man skal ha rutiner for endringshåndtering, men at det ikke beskrives hvordan. Han synes heller ikke at dette skal beskrives av PROPS, da den skal være en generell modell. Erfaringsmessig gir dette store utslag i tid og kostnader. God behandling av disse målendringene, krever etter han sin mening, god kompetanse hos prosjektleder. Multiprosjekt styring og ledelse Erikson jobber med dette i sitt milleniumprosjekt. Ifølge henne gir PPS bra støtte, ved at det gir en felles terminologi. Når man jobber i et stort prosjekt med mange deltakere, er det viktig at alle snakker samme språk Langmo mener igjen at PROPS ikke er begrensningen, men prosjektleders kompetanse og erfaring. Ingen kritiserer PROPS på dette feltet, og alle mener at PROPS stort sett er bra på dette feltet. Paulsen påpeker at prosjektleder for hovedprosjektet fungerer som sponsor i underprosjektene. Dette fungerer etter hans mening svært bra. Konflikter mellom prosjekter Ingen har gode svar om PPS på dette punktet. Carlsson mener at PPS ikke er spesielt god, men dette utdypes ikke ytterligere. Person har lite erfaring innenfor emnet. Dybedokken, Langmo og Krigh etterlyser at PROPS skal ha mer fokusering på menneskelige faktorer, og Krigh tror at dette vil være en stor hjelp for uerfarne prosjektledere. Etter deres sin mening er dette en svært viktig del av det å lede et prosjekt. Langmo etterlyser mer informasjon om hvordan linjesjef En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

94 Vedlegg 3 og sponsor skal forholde seg til et prosjekt. Paulsen nevner konflikter mellom prosjekter, og han mener at modellen burde gitt mer støtte på dette feltet. PROPS sier at man skal ha en ressurskontrakt med ressurseier, men i praksis blir dette overstyrt av høyere ledelsesnivå. Prioritering mellom prosjekter Ingen har noen spesielt å påpeke når det gjeldet PPS. Erikson er positiv, men Carlsson mener at PPS burde bli bedre. Likevel utdypes ikke dette. Petersson sier at modellen sier litt om slike prioriteringer. Mye tyder på at de har lite erfaring på området, og det er derfor vanskelig å trekke noen slutninger om hvordan modellen fungerer på dette punktet. Alle brukerne av PROPS er stort sett negative på dette området. Krigh sier at det ofte kan bli slik at den sterkeste får mest ressurser, og dette er ikke alltid heldig. Av denne grunn etterlyser han en støtte på dette feltet, selv om han innser at PROPS har en grense for hvor mye den skal behandle på en grundig måte. Langmo er enda klarere, og mener at emnet ikke bør utdypes. Dette må behandles av den enkelte organisasjon. Mål Kundens krav Erikson og Carlsson påpeker at PPS sier at kunden skal være med å definere målene for prosjektet. Kunden skal også være med i referansegruppen. På denne måten ivaretaes kundens krav på en skikkelig måte. Dybedokken mener at PROPS er bra nok på dette feltet. Hans erfaring er at kunden er representert ved Markedsavdelingen. Av og til, er kunden i styringsgruppen. Paulsen ivaretar kundens krav ved hjelp av den adapsjon som er gjort på avdelingen. Han mener at han generelt sett har god kontakt med kunden som prosjektleder. Langmo etterlyser at modellen kunne sagt litt mer om hvordan kravene skal formidles nedover i organisasjonen. Krigh er også kritisk til hvordan kundens krav blir oppfylt. Etter hans mening må kundens krav komme mer i fokus når man definerer målene. Fremdrift som avviker fra planen Alle er positive til den fremdriftsrapporteringen som er i PPS. Ifølge Peterson skal man rapportere hver uke, og dette er etter hennes mening fornuftig. Man skal også fokuser på den reelle fremdriften som er ved hver aktivitet. Carlsson og Erikson synes at modellen gir et tydelig bilde av prosjektet fremdrift og at den på denne måten gir god støtte i prosjektet. Paulsen mener at PROPS sier at man skal kontrollere prosjektet. Hvis noe er galt skal det replanlegges, lages nytt budsjett. Dette skal så godkjennes. Modellen burde i større grad beskrevet hvordan dette skal gjøres. Dybedokken er generelt sett positiv, men han poengterer at han ikke alltid kan vente til et beslutningspunkt før han tar en viktig beslutning. Krigh nevner her at han synes at det er for lang tid mellom noen av beslutningspunktene. Dette gjelder spesielt mellom tollgate 2-4. Som Dybedokken sier så kan man ikke alltid vente med alvorlige beslutninger og rett etter tollgate 2 er det mange av dem. Langmo mener at sponsorrollen er viktig ved avvik i fremdriften. Denne personen bruker han aktivt. I tillegg synes han at rapporteringsrutinene og endringsrutinene fungerer bra i slike situasjoner. Målene skal defineres kommuniseres og forankres Peterson synes at startseminaret som er i PPS er svært bra. Her skal de personene som har vært delaktige i planleggingen informere menneskene som skal gjennomføre prosjektet. Det er viktig at så mye informasjon som mulig blir overført til personellet i gjennomføringsfasen. Man må også ha personlige samtaler med medarbeiderne gjennom denne fasen. På denne måten skal man påse at alle vet hva de skal gjøre. Petersson og Carlsson er også meget positive til denne delen av modellen og de regelmessige prosjektmøtene er også svært viktige for at alle skal være kjent med sine oppgaver. Dybdokken mener at dette ikke avhenger av PROPS, men hvor flink man er til å bruke modellen. Modellen fokuserer på mål som f. eks. markedsmål, kundemål og kvalitetsmål. Han etterlyser støtte i modellen innenfor funksjonelle krav. Designprosessen i Ericsson ivaretar i dag disse kravene. Langmo og Krigh mener at modellen bør bli bedre på kommunikasjon. Definering er den bra på, men det er også svært viktig at disse blir kommunisert ut til alle på en slik måte. De gir ikke noen forslag til hvordan dette skal kunne gjøres, men de sier at dette avhenger sterkt av de evner man har som prosjektleder. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

95 Vedlegg 3 Tid Estimering av varighet på aktiviteter Petersson mener ikke at PPS mangler noe her. Modellen sier at dette skal gjøres, men sier ikke hvordan. Estimering kan gjøres på mange forskjellige måter, og siden PPS skal være generell bør ikke dette beskrives mer detaljert. Carlsson og Erikson synes at modellen gir lite støtte, og etterlyser mer hjelp. Paulsen og Dybedokken gjør denne estimeringen ut fra erfaring. PROPS sier at det skal gjøres, men den beskriver ikke hvordan. Langmo er en tilhenger av eksempler, og han mener at PROPS kunne hatt en perm med eksempler på et prosjekt. Da kunne man blant annet ha gitt eksempler på estimering. På denne måten kan man se hvordan PROPS brukes i praksis, og det ville ha hjulpet på forståelsen i modellen. Fremdriftsmåling mot plan Erfaringen på PPS er stort sett bra. Carlsson mener at det er viktig å hele tiden fokusere på den tid som er igjen på aktiviteter eller prosjekt. Krigh etterlyser flere verktøy for å måle fremdrift ved bruk av PROPS. Langmo synes at skjemaet for rapportering er bra, men ut over dette har den enkelte prosjektleder ikke mer å tilføre. Ressurser Forhandling om ressurser Peterson synes at PPS gir god støtte. Oppdragsbeskrivelsen gir et godt grunnlag for den dialogen som skal føres mellom ressurseier og prosjektleder. Ut fra denne utarbeides en skriftlig avtale. Carlsson synes at PROPS er bedre på dette. Han etterlyser en bedre kontrakt med linjen Krigh mener at dette avhenger av den prosjektkultur som man har i bedriften, og dette ikke avhenger av modell man legger til grunn. Dybedokken synes at PROPS er uklar på dette punktet. Han vil ha en klarere rollefordeling av prosjektleder og linjeleder. Autoritetsfordelingen blir dermed uklar. Langmo etterlyser en mer formell prosess for å forankre ressursene. På denne måten vil ressurseierne i større grad forplikte seg til den inngåtte kontrakt. Paulsen synes felles terminologi har vært til god hjelp. Nøyaktighet på estimering Person mener at PPS sier at man skal ha overgripende og detaljerte planer. De detaljerte planene skal være så nøyaktige at man kan plukke ut de timene som er estimert for den enkelte aktivitet. Carlsson estimerer slik at han i tillegg kan navngi hvem som er på hver aktivitet. På denne måten får jeg god kontroll med prosjektet. Dybdokken og Krigh vil ha mer støtte på dette feltet. De andre er stort sett positive. Generelt sett foretrekker de fleste å estimere så nøyaktig at de kan sette timer og navngi personene på en aktivitet. Kostnader Estimering av kostnader Ingen synes at PPS gir støtte til hvordan man skal estimere kostnader, men Petersson mener at den peker på hvilke kostnader som finnes. Carlsson bruker Excel som verktøy når han skal estimere kostnader i sine prosjekt, og han har svært gode erfaringer med det. PROPS er en generell modell, og intervjuobjektene mener at modellen sier at man skal estimere kostnader, men den beskriver ikke hvordan. På denne måten gir den ikke veldig mye støtte. Likevel mener ingen at den skal beskrive dette på en mer nøye måte. Personell Utforming av organisasjonsstruktur Erikson synes at PPS sin organisasjonsstruktur er bra, og hun synes at det som modellen beskriver om prosjektgranskning er meget positivt. Alle trekker frem den tredelte prosjektlederrollen, og sier at dette En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

96 Vedlegg 3 er for at modellen skal fungere bra ved store prosjekter med mye arbeidsbelastning. Likevel er Erikson og Carlsson skeptiske til en slik struktur, og påpeker at man da kan få en uklar lederrolle. Peterson mener at det er viktig er viktig å få frem hvem som produserer og hvem som beslutter. Dybedokken synes at den støtten som PROPS gir for å utarbeide en organisasjonsstruktur ikke er god, og han mener er for lite fokusering på menneskelige faktorer i PROPS. Paulsen er generelt positiv og trekker frem sponsorrollen i modellen. Modellen gir bra støtte på hvordan sponsor skal delta i prosjektet, men det varierer hvor aktive de er. I komplekse prosjekter er det svært viktig med en god sponsor. Langmo synes at modellen skulle gitt mer støtte på å utforme en underordnet organisasjonsstruktur, og denne kunne f. eks. blitt gitt ved å lage eksempler på forskjellige organisasjonsstrukturer. Dybedokken etterlyser mer autoritet hos prosjektleder og han vil ha en mer prosjektorientert organisasjon. Langmo synes at de har god autoritet i sine, men at dette i stor grad avhenger av de menneskelige egenskapene man må ha som prosjektleder. Teambygging og utvikling Peterson synes at modellen gir god støtte på dette feltet. Den personlige forpliktelsen trekkes frem som en viktig faktor. Når man skal bemanne et prosjekt, er det ikke bare sakkunnskapen som er viktig, men også samarbeidsvilje og andre menneskelige faktorer. Likevel ser jeg at det er grenser for hva en modell kan beskrive om dette emnet. Etter Carlsson sin mening så er ikke PROPS så fokusert på menneskelige faktorer, og Erikson trekker frem de ulike kick-off møtene til PPS som svært positive. De fleste mener at PPS kunne blitt bedre på å behandle konflikter mellom linje og prosjekt. Langmo og Krigh synes også at den gir for lite støtte på menneskelig faktorer. Deres erfaring, er at dette er svært viktig når man skal lede et prosjekt. Dybdokken peker på at den fokuserer alt for lite på kulturelle forskjeller. Særlig er dette viktig i Ericcson hvor mange av prosjektene er satt sammen av mennesker med forskjellig kulturbakgrunn. For å løse konflikter mellom linje og prosjekt, etterlyser Dybedokken som før sagt, en klarere rollefordeling. Kommunikasjon Kommunikasjonsplan Peterson trekker frem startseminaret som svært viktig. På denne måten får man et tydelig starttidspunkt, og man alle får på denne måten vite hva som skal gjøres. Hun påpeker at det er viktig med kontinuerlige møter i prosjekt for at kommunikasjonen skal bli bra. Erikson mener derimot at hun får lite støtte på dette punktet. Carlsson sier at PPS gir råd og tips, men at det stort sett er opp til prosjektleder å lage en slik plan. Paulsen synes ikke at PROPS gir noe spesiell støtte, men han tror ikke at dette skal beskrives i en generisk modell. Han etterlyser derimot eksempler slike planer. Dybedokken tror ikke at PROPS skal bli en såkalt kokebok i prosjektlederi. Den bør være en sjekkliste på at man har tenkt på ulike momenter, men eksempler hadde vært bra. Prosjektlederne mener at deltakerene i deres prosjekter stort sett får nok informasjon. Krigh nevner at informasjonsflyten kan være et problem når prosjektet er inne i en kritisk fase. Kommunikasjonen har en tendens til å være bedre mot sponsorer, sjefer og prosjektbestillere, enn mot prosjektmedarbeiderne. Dette er etter hans mening ikke heldig. Risiko Evaluering av risiko underveis og ved planlegging av prosjektet. Petersson synes at dette behandles veldig bra i PPS. Risikoanalysen er tydelig og enkel. Den er tydelig, enkel og er lett å bruke for de som deltar i prosjektet. Ved mer kompliserte tilfeller henvise det til Lichtenbergs metode. Disse risiko vurderingene skal gjøres flere ganger underveis. Carlsson har gjennomført andre risiko vurderinger, og ingen har vært bedre enn PPS sin. Minirisk metoden trekkes frem som en veldig bra metode. Krigh synes at minirisk metoden rett og slett er for enkel. Han har ikke brukt Lichtenbergs metode. De andre er positive til minirisk, men Dybedokken bruker stort sett Lichtenbergs metode. For han fungerer denne metoden svært bra. Ellers så vurderes risiko underveis i prosjektet ved hjelp av fremdriftsrapportene og dette fungerer bra. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

97 Vedlegg 3 Underleverandører Involvering av tredjeparter Carlsson mener at hverken PROPS eller PPS er gode på dette, og at det er nødvendig at begge modellene beskriver dette på en bedre måte. Ifølge Carlsson er underleverandører ivaretatt på i god måte i en prosjektmodell som heter CMM. Han har brukt CMM, og dette kan være et utgangspunkt for å skaffe seg noen ideer. Petersson mener at PPS ikke skal behandle dette temaet. Paulsen synes ikke at PROPS skal behandle dette emnet, men Langmo synes at det er viktig punkt hvor modellen kan tilføre mye. Krigh etterlyser også mer informasjon Generelle tema Enkel og brukervennlig Petersson mener at det er en forutsetning at man går kurset, hvis man skal bruke modellen. Carlsson synes også det er viktig at man har gått på kurset, men han tror at PROPS er enklere og mer brukervennlig Paulsen synes at PROPS er enkel, men han sier at man trenger erfaring for å bruke modellen på riktig måte. Dybedokken mener at man bør vite litt om prosjektledelse før man bruker PROPS, og at modellen er veldig brukervennlig gjennom at den kan brukes i svært forskjellige prosjekt. Langmo mener at modellen kunne blitt enda enklere hvis man kunne vedlagt en del eksempler på ulike prosjekt. Kurs/utdanning på de to modellene Erikson mener at kurset var bra, og at dette er nødvendig for å forstå modellen. Carlsson synes også at kurset var bra, men han etterlyser et kurs hvor man har et eller annet sosialt arrangement på kvelden. Kurset bygger på at man skal nyttegjøre seg andre sine erfaringer, og dette mister man når kurset slutter på ettermiddagen. For å tilfredsstille forskjellige ønsker han at man kan man tilby to typer kurs. Petersson er kursleder og kunne derfor ikke uttale seg. Tilbakemeldingene på PROPS kurset er litt blandet. De har gått på svært ulike kurs. Både tidspunkt og kurstypen varierer veldig mye så det er vanskelig å komme med kommentarer som er tilpasset dagens kurs. Paulsen mener at det temaet som PROPS kurset ble holdt rundt, kunne vært hentet fra et reelt prosjekt i Ericsson. Implementering av modellen og grunnlag for valget Tele 2 er ikke ferdig med å implementere modellen, og det er ikke vedtatt at alle i denne organisasjonen skal bruke modellen. Noe av grunnen til at vi valgte PPS, er at den gir mulighet til å velge hvor mye man vil implementere. Likevel tror jeg ikke at dette har påvirket Tele 2 sin interesse for å bruke prosjekt som arbeidsform. Vi har fått bedre styring med kostnadene og tid i prosjektene våre, og vi kan forutsi disse med større nøyaktighet. Erikson har ikke noen kunnskaper om den implementering som har vært i Tele 2, men hun tror at PPS har medført at bedriften har blitt bedre på kost, tid ressurser og kvalitet. Peterson bruker PPS i Enator sine prosjekter, hvis ikke kunden krever noe annet. Hun tror ikke at Enator jobber mer i prosjekt på grunn av modellen, men medarbeiderne i Enator jobber bedre sammen. Modellen gir en felles terminologi og nye medarbeidere har lettere for å sette seg inn i Enator sin måte i å drive prosjekter. På denne måten gir den en trygghet for de som jobber i prosjektet, og den gir økt effektivitet. Man fanger raskere opp avvik, og man kan iverksette korrektive tiltak. Krigh bruker PROPS på sin avdeling. Telia har brukt mye ressurser på å implementere modellen, men han tror at modellen har svekket seg de senere årene. PROPS er blitt valgt på grunn av nærheten til Ericsson og at det er en god prosjektmodell. Krigh poengterer at det er svært viktig å bruke samme terminologi når man driver prosjekter. Han tror ikke at modellen har påvirket Telia sin interesse for å bruke prosjekt som arbeidsform. Prosjekt har stort sett ligget i tiden. Modellen gir god støtte på kvalitet, og av den grunn mener jeg at vi har blitt bedre på dette området etter at modellen ble innført. PROPS brukes praktisk talt i alle Ericssons prosjekter. Dybedokken mener at Ericsson nå oftere bruker prosjekt som arbeidsform, men han synes at man i større grad må fokusere på at man kan gjøre karriere innenfor prosjektvirksomhet Paulsen tror at modellen sine krav til dokumentasjon kan ha skremt en del mennesker på markedssiden. De tror at dokumentasjon vil kreve mer arbeid enn det vil spare. Dybedokken synes at modellen En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

98 Vedlegg 3 fungerte best da den ble innført i Ericsson. Han kan ikke påpeke noen grunn til det. PROPS var opprinnelig en modell som ble brukt for å utvikle AXE vekslere. Paulsen tror at modellen må ha vært en stor fordel for dem. Han tror at modellen har gitt forbedringer på kostnader, tid, ressurs og kvalitet. Langmo synes at kompetansen på prosjektstyring er blitt bedre de senere årene. Personlig tror han at modellen har vært til god nytte for Ericsson. Prosjekt som arbeidsform gir et bedre grunnlag for å måle lønnsomhet. Dokumentasjonen Peterson mener at dokumentasjonen ser litt kjedelig ut. Man bør bruke farger og mer bilder. Ifølge henne vil dette bli gjort i den nye revisjonen. I PROPS er det lettere å finne den informasjonen som man trenger. PPS sine brukere er i større grad avhengige av å gå kurset. Man bør vurdere å bygge opp modellen modulert, slik at man lett kan bytte ut deler som blir oppdatert. Dokumentasjon er samlet i en perm for at den skal være lett å ha med seg. Carlsson synes ikke at det er så viktig at den skal være liten. Han bruker den stort sett på sitt eget kontor, og da er det viktigere at den er innholdsrik. Kapitlene bør være finere inndelt og han liker ikke at alt er på overhead format. Erikson har vanskelig for å finne det som hun er ute etter, og noe av grunnen til det, er at hun mener at sidenummereringen burde ha vært bedre. Langmo synes at den modulære oppbygningen til PROPS er meget bra. Det gjør det lett å finne frem og det er lett å skifte ut deler som kommer i nye versjoner. Dybedokken synes at dokumentasjonen har mange gjentakelser og at den derfor blir tungvint å lese. Dette kunne ha vært gjort på en annen måte. Krigh etterlyser som flere før han, mer bruk av eksempler som kan brukes eller forkastes. Programvare og konsulentstøtte. I Enator brukes PPS lærerne som ressurspersoner og på denne måten fungerer de som en type prosjektmodellkonsulenter som man har i Ericsson. Tele 2 har ikke slike konsulenter, men Erikson mener at et slikt system ville ha vært til god hjelp. Da PROPS ble innført i Telia hadde de ressurspersoner på modellen. Krigh hadde gode erfaringer med dette, men i dag finnes ikke slike mennesker. I Ericsson finnes det et nettverk av PROPS-konsulenter. Disse menneskene skal være såkalte eksperter på PROPS. Likevel kan det se ut som de blir lite brukt. Tilbakemeldingene er stort sett at de ikke bruker disse personene. De oppgir ikke noen grunn det. Den eneste kontakten de har med konsulentene er på kurs eller når det kommer melding om nye revisjoner. PROPS har en del tjenester på intra/internett.. De fleste synes at de er bra. Krigh vil gjerne at det skal følge med en diskett som skal inneholde de ulike skjemaene som skal fylles ut. PPS har vedlagt en slik diskett, og alle er positive til det. Petersson nevner at Enator snart skal lansere PPS Project. Dette skal være et godt verktøy for prosjektledelse som er basert på MS Project. Tema som er direkte rettet mot den enkelte modell Beslutningspunkter og Tollgates I motsetning til PROPS har man et beslutningspunkt etter avslutningsfasen. Petersson mener at dette setter større krav til å avslutte prosjektet på en fornuftig måte. På denne måten fanger man opp de erfaringer som er gjort, samt at man tar hånd om ressursene på en skikkelig måte. Erikson og Carlsson mener at PPS må fokusere mer på dette. Erikson bruker ikke beslutningspunktene i sine prosjekt. Paulsen synes at tollgatebeslutningen er beskrevet veldig bra. Han etterlyser derimot en tollgate 0 beslutning. Langmo mener at tollgatebeslutningen varierer sterkt i praksis. Sponsor er ansvarlig for disse beslutningene, og denne rollen må følges opp bedre. Krigh mener også at disse beslutningene varierer sterkt. Han kan tenke seg flere tollgates, men han er klar over at dette kan bli noe byråkratisk. Milestones Dybedokken synes at det av og til kan gå inflasjon i antall milepæler. Faren er at milepælene da ikke får den oppmerksomhet som de fortjener. Ellers så er prosjektlederne generelt positive til denne delen av PROPS. Faseinndelingene Peterson synes at PPS er positiv gjennom at man kan værer i to faser på samme tid. Beslutningspunktene er utformet på en slik måte at dette ikke blir noe problem. Den tidligste fasen er En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

99 Vedlegg 3 en iterativ prosess, og av den grunn tror hun at det er smart at den ikke deles opp i en initieringsfase og en planleggingsfase. Carlsson mener derimot at PROPS sin faseinndeling er bedre, men han synes det er positivt at PPS gir større rom for å kjøre flere faser i parallell. Dybedokken mener at fasen i PROPS ikke skal være absolutte. Problemet er at visse mennesker forsvinner ved faseslutt. På denne måten forsvinner mye kunnskap som kan være nødvendig å ha senere i prosjektet. Faseinndelingene burde vært mer fleksibel, og modellen passer overhode ikke hvis man skal drive med inkrementell utvikling. Krigh etterlyser flere faser under gjennomføringen. Langmo synes at de to tidligste fasene i PROPS i større grad kunne vært rettet mot den tilbudsprosessen som er i Ericsson. Paulsen synes at prosjektleder ofte kommer for sent inn i prosjektet. Dette er ikke en kritikk av PROPS, men av Ericsson sin måte å bruke den på. Prosjektdefinisjon og sjekklister i PPS Alle prosjektlederne er meget positive til prosjektdefenisjonen og sjekklistene. Erikson synes at definisjonen gir god støtte til å starte et prosjekt. Applikasjoner og adapsjoner i PROPS Langmo tror ikke at folk skjønner forskjellen. Grunnen til dette kan være at det applikasjoner eller adapsjoner ikke er så viktig. Paulsen mener at hovedpoenget er at folk skjønner at det er skjedd en tilpassing. Vi har forskjellige prosjekter og vår applikasjon må derfor tilpasses det enkelte prosjekt. Krigh mener at Telia sine tilpasninger av modellen fungerer meget bra. Det internasjonale perspektiv Langmo mener at han ofte ikke er prosjektleder i den forstand som PROPS mener, men en koordinator for internasjonale prosjekt. Han har da ikke tilgang på ressursene til enhver tid, men rammene likner mye på et prosjekt. Prosjektlederen sitter da ofte lokalt og følger opp kostnadene, og de må så fjernkontrollere leverandørene fra utlandet. PROPS kunne gitt mer støtte på slike situasjoner, hvor den lokale kompetansen ofte er lav. Dette er en vanlig situasjon i Ericsson. Det hadde vært fordel hvis PROPS kunne anbefalt en slik leveransemodell. Arbeidsprosessen Krigh mener at PROPS burde gitt mer støtte på hvordan man skal definere arbeidsprosessen(den gule delen). Kvaliteten varierer sterkt i ulike PROPS prosjekt, og han tror at dette kan bli bedre med mer støtte på arbeidsprosessen. Likevel har han forståelse for at dette kan bli vanskelig å få med i en generisk modell. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS.

100 Vedlegg 4 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS Forstudie utført i perioden Av Stud. techn. Andreas Gaarder Institutt for produksjons- og Kvalitetsteknikk Norges Teknisk-Naturvitenskapelig Universitet Dato: 10. september 1998 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 94

101 Vedlegg 4 Forord Dette er en rapport fra forstudiet som er den første del av hovedoppgaven En sammenligning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. Denne forstudierapporten er utført av stud. techn. Andreas Gaarder. Jeg er student ved institutt for produksjons og kvalitetsteknikk. Prosjektet er tilknyttet forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000(PS 2000), et samarbeid mellom NTNU, SINTEF og norsk næringsliv. Forstudierapporten er et resultat av studentens forberedelser og planlegging av hovedoppgaven. Den inneholder mitt forslag til løsning av oppgaven og forteller hvordan jeg tenkt å gå frem for å løse oppgaven. Veildere for hovedoppgaven er Jan Alexander Langlo(NTNU), Kjell Petter Almås(ETO, Ericsson) og Åke Foghammar(Infotech, Ericsson). Professor Asbjørn Rolstadås er ansvarlig faglærer og Halvard S. Kilde fra Metier vil bidra i gjennomføringen av oppgaven. Nesbru, 8. September 1998 Andreas Gaarder Stud.techn. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 95

102 Vedlegg 4 Innholdsfortegnelse FORORD INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING DRØFTING AV OPPGAVENS PROBLEMSTILLINGER LITTERATURSTUDIE BESKRIVELSE OG VURDERING AV DOKUMENTASJON HJELPEMIDLER UTOVER DOKUMENTASJON TILGJENGELIGHET NYTTEVURDERING AV BRUKERE OG BRUKERORGANISASJONER ANDRE MOMENTER RESULTAT AV ARBEIDET ARBEIDSOPPGAVER TEORETISK DEL PRAKTISK DEL KONKLUDERENDE ARBEID NEDBRYTING I ARBEIDSOPPGAVER ARBEIDSOPPGAVER OG WBS BESKRIVELSE AV AKTIVITETENE FREMDRIFTSPLAN RESSURSER TIL RÅDIGHET VEDLEGG 1: GANTT DIAGRAM En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 96

103 Vedlegg 4 1.Innledning Prosjektet som arbeidsform har etterhvert blitt en vanlig måte å løse bestemte oppgaver på både i næringsliv og forvaltning. Markedet krever at produktet leveres til rett tid, med god kvalitet og at prisen er som avtalt. Dette krever god kvalitet på både prosess og produkt. Man bør derfor ha dette i bakhodet når en god prosjektmodell skal utformes. Graden av utdanning, erfaring og forståelse innenfor fagområdet prosjektstyring/prosjektledelse varierer sterkt. For å få en ensartet gjennomføring, er det derfor hensiktsmessig å bruke en prosjektmodell. Dette visualiserer en ensartet prosjektgjennomføring og sikrer en enkel og effektiv gjennomføring av prosjektene. PROPS ble utviklet av Ericsson på slutten av 80 tallet. Først var modellen utarbeidet for tekniske prosjekter innenfor telekommunikasjon. Ericsson er et multinasjonalt selskap, hvor man krever at en prosjektmodell kan tilpasses de kulturelle forskjeller og forskjellige arbeidsmetoder som hvert enkelt land krever. I dag er PROPS blitt en generell metode som kan brukes på ulike prosjekter innenfor hele selskapet. Den har blitt godt etablert og er en naturlig del av Ericsson`s prosjektmiljø. Selskapet sin suksess En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 97

104 Vedlegg 4 i å lede prosjekter er blitt lagt merke til langt utenfor egne rekker. Enator sin modell PPS(Praktisk prosjektstyring), er ikke så kjent i Norge. Enator er et selskap som er etablert i Norden og Tyskland og har god erfaring med IT- prosjekter. PPS er en generell metode som de har utarbeidet og som de selger til sine kunder. Hovedoppgaven tar utgangspunkt i å beskrive og sammenligne de to prosjektmodellene. Disse skal så vurderes mot prosjektmodeller i sin alminnelighet. Forskningsprosjektet PS 2000 har utarbeidet følgende definisjon på et prosjekt: Et tiltak som har karakter av et engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang og som gjennomføres innenfor en tids- og kostnadsramme. Jeg vil bruke denne definisjonen når jeg senere omtaler begrepet prosjekt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 98

105 Vedlegg 4 2. Drøfting av oppgavens problemstillinger Oppgaven går i hovedsak ut på å vurdere fordeler og ulemper ved de to prosjektmodellene. Oppgaveteksten trekker opp en del punkter som de vil at jeg skal undersøke. Disse er nevnt nedenfor. Så følger en kort beskrivelse av hvordan jeg har tenkt å angripe problemstillingen. 2.1 Litteraturstudie Oppgaven sier at kandidaten skal sette seg inn i relevant litteratur omkring prosjektmodeller i sin alminnelighet. Her vil jeg i hovedsak basere meg på den generelle prosjektstyringsmetodikken som vi finner i bøkene til Asbjørn Rolstadås (Praktisk Prosjektstyring 2. Utgave) og Per Willy Hetland sin bok Praktisk Prosjektledelse Teoretisk grunnlag. Bøkene baserer seg på den grunnleggende kompetansen som finnes innenfor prosjektstyring i Norge. I tillegg har jeg kjennskap til begge bøkene, og det betyr at jeg kan bruke mer tid på andre deler av hovedoppgaven. 2.2 Beskrivelse og vurdering av dokumentasjon Det finnes svært mye dokumentasjon innenfor hver prosjektmodell. Min oppgave blir derfor å finne frem til den dokumentasjon som er mest relevant for oppgaven. Jeg har begrenset tid og derfor må jeg prioritere den dokumentasjon som er mest relevant. I tillegg til dette skal jeg gå på kurs i både PROPS og PPS. Kursene vil gi en hurtigere innføring i de to prosjektmodellene og vil sammen med litteraturstudiet gi et kompetansenivå som vil gi meg En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 99

106 Vedlegg 4 mulighet til å intervjue brukerne og analysere bruken på de to modellene. Her vil jeg vurdere innhold og omfatning, likheter og ulikheter, brukervennlighet og tilgjengelighet osv. Intervjuene vil ha en kvalitativ form. Den kvalitative metoden kjennetegnes ved at man forsker i dybden istedenfor i bredden. En kvantitativ metode ville også ha vært interessant som et supplement, men på grunn av den begrensede tid som jeg har til rådighet har jeg valgt å heller satse på den kvalitative metoden. 2.3 Hjelpemidler utover dokumentasjon Under dette punktet skal jeg se på tilgjengelig programvare og andre hjelpemidler som utdanning, konsulentstøtte og implementeringsstøtte. Mye av denne informasjonen er tilgjengelig fra Enator og Ericsson. Det som er spennende her, vil være å se på brukerne sine oppfatninger opp mot det som har vært intensjonene. 2.4 Tilgjengelighet Denne informasjonen vil være tilgjengelig fra Ericsson og Enator. Informasjonen vil bli brukt i forbindelse med den totalvurdering som vil bli gjort av modellen, og vil omhandle kostnader, tilgang på dokumentasjon antall brukere på de to modellene. 2.5 Nyttevurdering av brukere og brukerorganisasjoner På grunnlag av informasjon som jeg får fra Ericsson og Enator vil jeg velge ut de bedriftene som jeg vil ha med i hovedoppgaven. Det er en fordel hvis dette er konkurrerende bedrifter i det samme markedet. Dessverre er de fleste bedriftene som har En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 100

107 Vedlegg 4 implementert PROP og PPS Svenske, og jeg blir derfor nødt til å ta hensyn til mine begrensede økonomiske ressurser når jeg skal velge bedrifter. Jeg vil bruke mest ressurser på å intervjue brukere og vurdere nytten av Implementeringen av prosjektmodellen. Oppgaven nevner en del punkter som bør vurderes. I tillegg til dette vil jeg komme inn på andre momenter når intervjuene skal foretas. Dette er momenter som jeg vil komme nærmere inn på etter at kursen i Stockholm er ferdige og jeg har satt meg bedre inn i litteraturen. 2.6 Andre momenter Jeg kommer også til å intervjue ekspertise som kan karakteriseres som uavhengig i forhold til PROPS og PPS. Metier er et selskap som selger tjenester innenfor prosjektstyring. De vil derfor bli trukket inn i denne rollen. Flere av konsulentene i selskapet har god erfaring innenfor prosjektstyring. Disse uavhengige ekspertene kan forhåpentligvis gi en vurdering av modellen uten å være for påvirket av den. I tillegg til dette skal jeg se på planer for fremtiden. Begge selskapene driver med kontinuerlig utvikling og forbedring av modellene. Det vil bli spennende å se på disse planene opp mot de problemområdene som brukerne peker på ved de to modellene. Til slutt skal jeg se på hva som påvirker valget av prosjektstyringsmodell. Her vil jeg for det meste basere meg på intervjuer fra bedrifter som har hatt et En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 101

108 Vedlegg 4 reelt valg. I Ericsson kan man fritt velge den prosjektmodell man ønsker. Likevel sier det seg selv, at det vil være mest naturlig å benytte seg av PROPS. For å begrense oppgaven vil jeg bare se på prosjekter som favner innenfor kategoriene utvikling- og leveranseprosjekter. De fleste bedrifter har prosjekter innenfor dette feltet, og det vil lette arbeidet når jeg skal sammenligne de to modellene. 2.7 Resultat av arbeidet Når feltarbeidet er gjort, er det tid for å vurdere det innsamlede materialet, og foreta en analyse. Dette arbeidet vil bli gjort i samarbeid med veileder og de ressurspersoner som jeg har tilgjengelig. Jeg skal vurdere innhold, dokumentasjon, utdanningsmuligheter og konsulentstøtte for PROPS og PPS. Vurderingen vil basere seg på å legge frem de enkelte brukere sine syn på de forskjellige sidene ved modellene. Til slutt vil jeg komme til en konklusjon. Den vil basere seg på den analysen som er blitt gjort. Besvarelsen vil så bli innbundet i 3 eksemplarer, hvorav et vil bli sendt til Ericsson Norge. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 102

109 Vedlegg 4 3. Arbeidsoppgaver Arbeidsoppgavene kan deles inn i en teoretisk- og en praktisk del. I tillegg vil arbeidet bestå av en konkluderende del. Arbeidsoppgavene er definert fra det foregående avsnittet, og vil bestå av: 3.1 Teoretisk del Jeg vil iverksette litteratursøk innenfor innenfor følgende emner: PROPS PPS Generell prosjektstyringslitteratur Forskningsmetodikk I tillegg skal jeg gå på kurs i : PROPS(PROPS for project managers) PPS(Praktisk prosjektstyring1) 3.2 Praktisk del Dette er oppgavens største del, og vil bli som følger. Første del vil være å kartlegge et visst antall brukere av PROPS og PPS. Ut fra denne kartleggingen velges så et antall brukere. Så gjennomføres intervjuene. Hovedsakelig vil disse bli foretatt med personlig oppmøte. I tillegg vil jeg intervjue uavhengige eksperter på prosjektstyring. Disse vil være ansatt utenfor Ericsson og Enator og vil kunne gi en mer nøytral fremstilling av de to modellene. Metier vil i stor grad bli trukket inn som nøytral observatør. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 103

110 Vedlegg Konkluderende arbeid Dette er oppgavens avsluttende del og bestå av følgende: Her skal jeg trekke sammen tråder fra teoridel og praksis. Ut fra dette vil jeg trekke frem konklusjoner som skal gi et svar på de spørsmål som er blitt fremlagt i oppgaven. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 104

111 Vedlegg 4 4. Nedbryting i arbeidsoppgaver 4.1 Arbeidsoppgaver og WBS Hovedoppgaven er brutt ned i arbeidsoppgaver, og er satt sammen i en Work Breakdown Structure(WBS) som presentert i figur 1. Hovedoppgave høsten 98 En sammenligning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 1 Forstudie 2 Prosjektadministrasjon 3 Teoretisk studium 4 Kartlegging og undersøkelse 5 Produksjon av sluttprodukt 1.1 Forprosjekt 2.1 Prosjektoppfølging 3.1 Litteraturstudium 4.1 Kartlegging av brukere 5.1 Forberdelser til rapportskriving 3.2 Kurs i PROPS og PPS 4.2 Valg av brukere 5.2 Rapportskriving 4.3 Forberede undersøkelse 5.3 Presentasjon 4.4 Gjennomføre undersøkelse 4.5 Analyse: Fordeler og ulemper Figur 1: WBS for hovedoppgaven høst 98. Jeg har brutt ned hovedoppgaven i fem arbeidspakker med underliggende aktiviter: Forstudie Prosjektadministrasjon Teoretisk studium Kartlegging og undersøkelse Produksjon av sluttprodukt Oppgaven er videre brutt ned i aktiviteter som er beskrevet i kapittel 4.2. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 105

112 Vedlegg Beskrivelse av aktivitetene 1. Forstudie De tre første ukene er satt av til denne arbeidspakken. I denne perioden skal gjennomføringen av hovedoppgaven planlegges. Resultatet er en forstudierapport som skal innleveres. 1.1 Forprosjekt Hovedoppgaven planlegges ved nedbryting og beskrivelse av aktiviteter, definering av arbeidsomfang, tidsplanlegging, ressursfordeling, målanalyse, samt analyse av hovedoppgavens problemstillinger. 2. Prosjektadministrasjon Denne arbeidspakken tar for seg planlegging av prosjektet, oppfølging, endringsarbeid og møteaktivitet. 2.1 Prosjektoppfølging Denne aktiviteten tar for seg det arbeidet som kreves for at prosjektet skal gå som planlagt. Prosjektet må følges, og jeg må ta stilling til de endringer som kommer etter hvert som prosjektet skrider frem. I denne aktiviteten ligger også utarbeidelse av fremdriftsrapporter. 3. Teoretisk studium Denne arbeidspakken tar for seg all den informasjon som jeg må tilegne meg for at jeg skal ha mulighet for å gjennomføre prosjektet. Denne informasjonen vil jeg tilegne meg gjennom litteraturstudium og kursvirksomhet. 3.1 Litteraturstudie Denne aktiviteten skal dekke en del av informasjonsbehovet som kreves i hovedoppgaven. Det meste av litteraturen finnes innenfor prosjektstyringmodellene PPS og PROPS. I tillegg vil jeg se på annen litteratur om prosjektmodeller i sin alminnelighet. 3.2 Kurs i PPS og PROPS Disse kursene blir holdt i Stockholm i slutten av september. De tar for seg prosjektmodellene på en grundig måte og vil være av avgjørende betydning for å gjøre en skikkelig evaluering av prosjektmodellene. 4. Kartlegging og undersøkelse I denne arbeidspakken skal jeg undersøke hvordan andre brukere og uavhengige eksperter oppfatter PROPS og PPS. Før dette skal gjøres må det velges ut et lite utvalg av brukere. Undersøkelsen må forberedes og gjennomføres. Arbeidet må så bearbeides og analyseres. 4.1 Kartlegging av brukere I denne aktiviteten skal jeg kartlegge et visst antall brukere av PROPS og PPS. Brukerne vil bestå av ansatte i Ericsson, Enator og andre bedrifter. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 106

113 Vedlegg Valg av brukere Ut fra 4.1 velges de brukerne som jeg finner mest hensiktsmessig. Valget blir begrenset av de ressurser jeg har til rådighet. Så kontaktes de aktuelle bedriftene/brukere. De bedriftene/brukerne som er interesserte blir så tatt opp i prosjektet. 4.3 Forberede undersøkelse Spørreskjema utarbeides og sendes ut til de aktuelle brukere av PROPS eller PPS. 4.4 Gjennomføre undersøkelse Noen brukere vil bli direkte intervjuet av meg. Andre vil bare få tilsendt spørreskjema. Fordelingen vil bli gjort på grunnlag av den som jeg har til rådighet og antall brukere som er interesserte i å være med. 4.5 Resultatene fra spørreundersøkelsen må bearbeides og settes i system med målanalysen. 4.6 Analyse: Fordeler og ulemper På bakgrunn av intervjuene, litteraturstudiet og kursene analyseres de to modellene. På grunnlag av dette skal jeg komme frem til fordeler og ulemper med de to modellene. 5. Produksjon av sluttprodukt Denne arbeidspakken inneholder alt arbeidet i forbindelse med skriving av rapporten, presentasjon av resultatet og arbeidet før innlevering. 5.1 Forberedelser til rapportskriving Rapporten utarbeides med målanalysen i bakhodet. De enkelte elementene skrives inn etter hvert som de er ferdige. 5.2 Rapportskriving Når alle undersøkelsene er gjort, begynner arbeidet med å utforme rapporten. De enkelte elementene som er skrevet under 5.1 blir så flettet inn i den ferdige rapporten. 5.3 Presentasjon Arbeidet presenteres muntlig for EPMI, Ericsson Norge og veileder fra NTNU. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 107

114 Vedlegg 4 5. Fremdriftsplan 20. sept Levere forstudierapport Sept. PROPS kurs i Stockholm Sept PPS kurs i Stockholm 20.sept-13. Nov. Litteraturstudium 15. Sept- 5. Okt Klargjøre spørreskjema/ opprette kontakt med brukere 5. Okt-16.Nov Foreta intervjuer 17. Nov-11. Des Vurdere materiale/skrive rapport 26. Nov Innlevering av foreløpig rapport til veilder for ekstern vurdering. 1. Des Presentasjon av Hovedoppgave 11. Des Intern frist for ferdigstillelse av rapport 21. Des Offisiell frist for ferdigstillelse av rapport. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 108

115 Vedlegg 4 6. Ressurser til rådighet. I tabellen nedenfor har jeg estimert ressursbehovet. Estimeringen er gjort på grunnlag av de erfaringer jeg gjorde i prosjektet Virksomhetrettet prosjektstyring i små og mellomstore bedrifter. Ressursene er fordelt på de enkelte arbeidspakkene. I tillegg til dette har jeg lagt inn en prosjektreserve som skal dekke opp for usikkerheten i estimeringsanslaget og uforutsette hendelser. 1. Forstudie 50 Timer 2. Prosjektadministrasjon 50 Timer 3. Teoretisk studium 150 Timer 4. Kartlegging og undersøkelse 200 Timer 5. Produksjon av sluttprodukt 150 Timer 6. Prosjektreserve 100 Timer Ressursestimat 700 Timer En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 109

116 Vedlegg 4 Vedlegg 1: Gantt diagram En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS. 110

117 Vedlegg 5 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS Fremdriftsrapport Nr. 1 Av Stud. techn. Andreas Gaarder Institutt for produksjons- og Kvalitetsteknikk Norges Teknisk-Naturvitenskapelig Universitet Dato: 13. Oktober 1998 En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 111

118 Vedlegg 5 Innledning Hensikten med en fremdriftsrapport er å innformere om den nåverende status, og de fremtidige utsiktene til prosjektet på et bestemt tispunkt. På denne måten fungerer den som et verktøy for kontroll i prosjektet. Jeg har planlagt å legge inn to fremdriftrapporter i løpet av hovedoppgaven. I PROPS og PPS anbefales det at man i det minste utarbeider en fremdriftrapport i måneden. Jeg har valgt å ikke levere så mange fredriftrapporter. Grunnen til dette er at jeg er et en-manns prosjekt, og jeg har av den grunn god kontroll på hva jeg selv gjør. Flere fremdriftsrapporter vil derfor etter min mening frembringe mer arbeid. I tillegg til fremdriftsrapportene har jeg jevnlig kontakt med veileder og anser at det vil gi den nødvendige kontroll med prosjeket. Jeg håper denne rapporten vil si en del om hvor jeg står, og hva jeg har tenkt å gjøre i de neste ukene. Jeg vil behandle følgende tema på de neste sidene. Oppnådde resultater Forventede resultat Tidsplan Risiko Gannt diagram På grunn av ønske om effektiv rapportering, vil rapporten bli oversendt til veileder i elektronisk format. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 112

119 Vedlegg 5 Innholdfortegnelse INNLEDNING INNHOLDFORTEGNELSE OPPNÅDDE RESULTATER FORSTUDIE PROSJEKTADMINISTARSJON TEORETISK STUDIUM KARTLEGGING OG UNDERSØKELSE PRODUKSJON AV SLUTTPRODUKT FORVENTEDE RESULTAT PROSJEKTADMINISTARASJON TEORETISK STUDIUM KARTLEGGING OG UNDERSØKELSE PRODUKSJON AV SLUTTPRODUKT TIDSPLAN RISIKO KARTLEGGING OG VALG AV BRUKERE GANNT DIAGRAM En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 113

120 Vedlegg 5 1.Oppnådde resultater Jeg vil her ta for meg de fem arbeidpakkene og beskrive fremdriften. 1.1 Forstudie Forstudiet er ferdig, og det er overlevert til veileder 1.2 Prosjektadministarsjon Prosjektet har stort sett gått som planlagt.det har vært noen mindre endringer som jeg vil beskrive senere. Ellers har tatt mye tid å finne brukere av de to modellene. Av den grunn har forbruket av timer til denne arbeidspakken blitt noe større enn planlagt 1.3 Teoretisk studium Jeg har gjennomført begge kursene, og har på denne måten fått god innsikt i de to modellene. Dette har spart meg for mye lesing og jeg ligger av den grunn foran tidsskjema i denne arbeidspakken. Resten av litteraturen har jeg fått tilsendt, og jeg vil studere den i perioden etter at intervjuskjemaet er ferdig. 1.4 Kartlegging og undersøkelse Kartleggingen av brukere er ikke helt ferdig. Jeg har valgt å intervjue brukere i Ericsson, Telia,Tele2 og Enator. På Ericsson er intervjuobjektene klare. De andre brukerne er fremdeles noe usikre, men jeg vil prioriter denne oppgaven sterkt i uken som kommer. Jeg holder på å utarbeide spørreskjema, men det vil dessverre ta litt lenger tid en planlagt før det er ferdig. Dette er også en sterkt prioritert oppgave. 1.5 Produksjon av sluttprodukt Arbeidet er ikke begynnt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 114

121 Vedlegg 5 2. Forventede resultat Jeg vil her ta for meg de arbeidspakkene som ikke er ferdigstillte og gi en kort beskrivelse av de fremtidige arbeidsoppgavene. 2.1 Prosjektadministarasjon Arbeidet forsetter i følge planenen. Jeg regner med at tidsbruken vil gå sterkt ned så fort intervjuene er unnagjort. 2.2 Teoretisk studium Det resterende arbeidet består i hovededsak av å sette seg inn i litteratur vedrørende prosjektmodeller i sin alminnelighet. Jeg har fått all litteraturen, og vil studere den så fort spørreskjemaene er ferdige. 2.3 Kartlegging og undersøkelse Her gjenstår det mye arbeid. Kartleggingen er nesten ferdig. Jeg har funnet de bedriftene som jeg skal intervjue, men personenes om skal intervjues er ikke klarlagt ennå. Noe av problemet er at nesten alle brukerne av de to modellene befinner seg i Sverige. Spørreskjemaet er påbegynt, men er ikke ferdig. Oppgaven min er svært avhengig av et godt spørreskjema, og dette arbeidet er derfor meget prioritert. Gjennomføring av undersøkelsen vil antageligvis begynne noe senere enn planlagt, mens analysen vil bli gjennomført som planlagt. 2.4 Produksjon av sluttprodukt Denne arbeidspakken er ikke påbegynnt ennå, men vil bli gjennomført som planlagt. Jeg satser på å skrive rapporten så snart de enkelte arbeidspakkene er ferdige. På denne måten blir rapporten skrevet mens det fremdeles er ferskt. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 115

122 Vedlegg 5 3. Tidsplan Den reviderte tidsplan vil bli som følger: 20. Sept-13.Nov Litteraturstudium 15. Sept-23. Okt Klargjøre spørreskjema/opprette kontakt med brukere 21. Okt-16. NOV Foreta intervjuer 17.Nov-11.Des Vurdere materiale/skrive rapport 11. Des Intern frist for ferdigstillelse av rapport 21. Des Offisiell frist for ferdigstillelse av rapport En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 116

123 Vedlegg 5 4. Risiko 4.1 Kartlegging og valg av brukere I min hovedoppgave er det mange aktiviteter som skal utføres Kartlegging og valg av brukere er den aktiviteten som det er knyttet mest usikkerhet til. Mange av disse intervjuene må gjennomføres i Sverige, og dette medfører at disse intervjuene må gjennomføres på en eller to dager. Grunnen til det,er at jeg ikke har råd til å være i Sverige i lengre tid. Likevel ser jeg ikke at dette vil bli noe stort problem, men det vil kreve mer tid til koordinering. Det ligger også en viss usikkerhet i at jeg ikke får mulighet til å intervjue de brukerne som er best egnet. Dette på grunn av den tiden som jeg og objektene har til rådighet. En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 117

124

125 Vedlegg 5 5. Gannt diagram En sammenlikning mellom to prosjektstyringsmodeller, PROPS og PPS 119