Om kartlegging: Noen hovedutfordringer:

Transkript

1

2 Om kartlegging: Noen hovedutfordringer: Psykososialt arbeidsmiljø et vagt vitenskapelig konsept Et vell av definisjoner og metoder Kommersialisering: milliardindustri Uregulert felt Fritt frem for hvem som helst som kan gjøre hva som helst

3

4 Arbeidsmiljøundersøkelse: Nedenfor fremsettet 2 motstridende påstander samt en skala fra En sak har alltid to sider, og du bes nå om å markere ditt syn på Klubblederens arbeidsstil. Svaret ditt vil bli behandlet konfidensielt av Bedriftshelsetjenesten, men din tallmarkering vil gå inn i gjennomsnittet og således kunne få betydelige konsekvenser. Tallet 1 indikerer at klubblederens adferd virker ødelegende på det psykososiale arbeidsmiljøet i avdleingen. Den er derved en trussel også mot arbeidsplassene. Adferden er uakseptabel. Tallet 10 indikerer at klubblederens adferd er helt OK, og at han bare gjør jobben sin På forhånd takk!

5 Arbeidsmiljøundersøkelse - konklusjon det psykososiale arbeidsmiljøet i Norisols administrasjonsavdeling er helsefarlig, i all hovedsak grunnet klubblederens adferd og følgene derav» Arbeidsmiljørapport ved Bedriftslege Endre Håve/Norisol innklagede lege har ikke vist Rettore nødvendig respekt, omsorg og rettferdighet. Innklagede lege har opptrådt i strid med Etiske regler for leger» Rådet for legeetikk

6 Kartlegging i praksis Er kartlegginger et personalpolitisk og/eller organisatorisk utviklingstiltak? Utgangspunkt er avgjørende for fokus; det vil si hva som blir undersøkelses og utviklingsenhet Medarbeidertilfredshetsundersøkelser Medarbeiderregnskap Temperturmålinger Etc Styrings- og/eller utviklingsverktøy?

7 Albert Einstein Det er ikke observasjoner som bestemmer våre teorier, det er våre teorier som bestemmer våre observasjoner Metoder for kartlegging av psykososialt arbeidsmiljø/organisatoriske arbeidsbetingelser er utviklet på ulikt teorigrunnlag som får oss til å se etter ulike forhold

8 Den norske modellen Mulighet for påvirkning på alle nivåer: Trepartsamarbeidet Ansatte i styret Samarbeidsutvalg Arbeidsmiljøutvalg Ledelse tilpasses nasjonale rammer Ansatte og ledelse har like og ulike interesser Verneombud og tillitsvalgte gir representativ innflytelse Sosialdemokratisk kultur/verdier

9 Eksempel: Inngangsdører til arbeidsmiljøet (2010)

10 Krav til organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø Først og fremst AML kap. 4 (kap. 9 som omhandler kontrolltiltak, kap. 10 som setter rammer for arbeidstid og kap. 14 som beskriver krav til arbeidskontrakter) Krav til systematisk HMS arbeid Krav til virkemidler

11 Samarbeid i den norske modellen Eier/ styre Ansattes styre medlemmer Konsern tillitsvalgt Toppledelse God dialog Hovedtillitsvalgt Hovedverneombud Avdelingsledelse Gruppetillitsvalgt Verneombud Ansatt

12 NOU 2010:1 side 115 kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om?

13 NOU 2010: 1 side 127 Arbeidstakere opplever ofte at viktige beslutninger er tatt før deres representanter blir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. Mange opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, arbeidsmiljø og sikkerhet. På spørsmål om psykososialt arbeidsmiljø svarer verneombudene mer negativt enn andre arbeidstakere (Arbeidstilsynene og Ptil)

14 Mer styring mindre demokrati? Vi trenger mer Autoritære ledere som bedriver mer styring. Ledere skal bestemme og vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere. Medarbeidere bør medvirke men ikke bestemme. Tom Colbjørnsen BI rektor» Dagens Næringsliv april 2011

15 Professor Lines NHH: Amerikansk ledelse har inntatt Norge gjennom forskning, litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsoverføring, i så stor grad at norsk ledelse er utrydningstruet.

16 Viktige trekk i den amerikanske modellen Virksomhetsledelsen setter overordnede mål Corporate/public Governance (New Public M) Nyliberalistisk kultur/verdier Alle i bedriften har like interesser Ledelse skape oppslutning om gitte mål Arbeidstaker innflytelse i dialog med nærmeste leder Fleksibilitetstrategi målstyring Individualisering

17 Ledelsens oppgaver: Ledelse i HRM modellen: Samarbeidet finner sted innenfor rammene av bedriften som interessefellesskap, der det vil være fravær av konflikt. I den individbaserte formen er motivasjon, inkludering og ikke minst det å skaffe oppslutning om målsettingene hovedoppgaven. Det er lederens oppgave å komme frem til målsettingen, målsettingen er ikke kompromissbasert (Fafo 2007: 24, side 31)

18 Om standardiserte spørreskjema: Ikke i noen av undersøkelsene er spørsmålene basert på en logisk konsekvent modell for arbeidsmiljø (Sintef 2005: 10, 22) Gir dårlig formulerte, ikke validerte spørsmål som ikke nødvendigvis måler det de er ment å måle Viktige temaer er ikke inkludert i undersøkelsen Fokus på individuelle ansatte og manglende oppmerksomhet på arbeidsmiljøvariabler på organisasjonsnivå

19 Individ versus systemfokus:

20 Kartlegging av bedriften som system bortfaller: Viktige rammebetingelser for arbeidsmiljøet: Mål og prestasjonssystem Lønn-/belønningssystem Omorganisering Nedbemanning Kultur, normer, roller - Med mer

21 Vanlig definisjon: Psykososialt arbeidsmiljø gir oss assosiasjoner om at det dreier seg om forhold som befinner seg utenfor individet (Skogstad 2007: 17). Avgrenser seg fra organisatoriske krav med definisjonen psykososiale faktorer i arbeidet

22 Begrunnelse: Ved kartlegginger har det vært vanlig å spørre om opplevd stress eller misnøye i forhold til ulike arbeidsforhold. Først de siste årene er det vist hvordan visse personlighetstrekk er en stor feilkilde når man spør om opplevd stress, press eller misnøye. Personer med mye negativ affektivitet overrapporterer problemer og misnøye (Knardahl 2007: 276).

23 Claudius Galenos ( e.kr) Caudius Galenos ( e.kr.) Sangvinsk: glad, optimistisk, lett til sinns Kolerisk: oppfarende, heftig Flegmatisk: doven og langsom Melankolsk: dyster, sørgmodig Coulours systemet: kategorisering etter personlighetstyper Rød: viljesterk, effektiv og praktisk Gul: sosial, optimistisk og ute etter moro Blå: lojal, beskjeden og rolig Grønn: tenkende, forsiktig og nøyaktig

24 Consulting tools : Thinking Styles måler personers kognitive og språklige preferanser og graden av fleksibilitet for hele 26 tenkediemensjoner: Konsulentbransjen tilbyr selvutviklingskurs

25 Tendenser: I stigende grad ser vi at organisasjonsforskere på ny mener at personlighetstrekk kan spille en viktig rolle i organisasjonslivet (Kaufmann 2007: 36)

26 og forklaringer: På 70- og begynnelsen av 80-tallet mente organisasjonsforskere at personligheten spilte en relativt beskjeden rolle i arbeidslivet. Dette kan skyldes politiske og ideologiske strømninger som primært satte fokus på regulering av arbeidsforhold, som ansattes medbestemmelse og oppfølging av arbeidsmiljøloven (Sandal 2007: 393).

27 trekkperspektivets begrensninger til tross: Grunntrekk forklarer i beste fall 5 10 prosent av individuelle variasjoner i jobbadferd (Kaufmann 2007: 51)

28 Tung trend i USA: Positiv psykologi: Lykke ligning: L (lykke) = G (gitte forutsetninger/genetisk disposisjon) + O (omgivelser) + E (egeninnsats) G: umulig å endre O: bidrar minimalt E: Optimismetrening

29 Konsekvens av slik tenkning: Det står strid om størrelsen O siden den bringer opp spørsmålet om politikk har noen betydning (Seligman sitert i Erenreich 2010: 178) Hvis omstendighetene spiller så liten rolle, kanskje bare 25 prosent for menneskets lykke, da blir politikk en marginal øvelse. Hvorfor arbeide for bedre jobber hvis disse tiltakene betyr lite for å gjøre folk lykkelige

30 Eksempel standard arbeidsmiljøspørsmål QPS Nordic standardisert spørreskjema med 123 spørsmål: 11 bakgrunnsvariabler 112 spørsmål om holdninger til og evalueringer av arbeidsplassen og eget arbeid Mer eller mindre fritt for spørsmål som angår sektor, bransje, styrings og ledelses strategier, (fleksibilitet, rasjonalisering /lean, målstyring/prestasjonsledelse, lønn- /belønningssystemer, fleksibilitet, omstillinger, nedbemanninger osv.)

31 Eksempel omstilling: Økningen i sykefraværet skyldes blant annet konkurranse og omstilling i arbeidslivet (Steinar Westin 2010).

32 Eksempel - omstilling: Omstilling/nedleggelser: Øker sjansen for dødelighet Øker sjansen for uførhet Øker sjansen for psykiske lidelser Kilde SSB, Sintef ved Professor Steinar Westin mfl.

33 Sunne omstillingsprosesser: Etablert kunnskap viser at vanlige konsekvenser ved omstilling er økt jobbusikkerhet og jobbstress, nedgang i jobbtilfredshet, trivsel og motivasjon Ble målene for omstillingen kommunisert på en tydelig måte?

34 Om omstilling/endring i QPS Nordic: Spm. 59: Går det rykter om endring på din arbeidsplass? Tendens: Menneskers innstilling og karaktertrekk bør ikke undervurderes når en ser på endringsprosesser. Kanskje kan individuelle ulikheter eller personlighetsforskjeller være nøkkelen til deler av gåten rundt hvorfor endringer lykkes eller mislykkes (Saksvik og Hetland 2009).

35 Standard arbeidsmiljøspørsmål - ledelse Av 123 spørsmål er det ett spørsmål som har med virksomhetens sentrale ledelse å gjøre: Spørsmål 88: Stoler du på ledelsens evne til å ivareta bedriftens/virksomhetens framtid? Ett spørsmål om påvirkningsmuligheter: Spørsmål 52: Kan du påvirke beslutninger som er viktige for ditt arbeid?

36 Ledelse reduseres til lederstil Spm. 84: Oppmuntrer din nærmeste sjef deg til å delta i viktige avgjørelser? Spm. 85: Oppmuntrer din nærmeste sjef deg til å si i fra når du har en annen mening? Spm. 90: Behandler din nærmeste sjef de ansatte rettferdig og upartisk?

37 Rettferdighet: Leder/system? Rammebetingelser for lederskap Opplever du det som mulig å sette mål slik systemet forutsetter? I svært liten grad 20% I liten grad 31% Verken/eller 15 % I noen grad 25% I stor grad 9%

38 Rettferdighet: Leder/system? Rammebetingelser for lederskap: Mulig for leder å vurdere hvilken betydning din prestasjon har hatt for betydningsfull innovasjon for virksomheten og verden? Ikke mulig 24% I liten grad mulig 36% Verken eller 19% I noen grad 15% I stor grad 3%

39 Eksempel engasjement: 137: Jeg ville akseptere nesten hva som helst av arbeidsoppgaver for å kunne fortsette å arbeide i denne organisasjonen 138: Mine verdier er veldig like organisasjonens verdier

40 Balansert målstyring Det holder ikke lenger å levere. Like viktig er hvordan du leverer (Vik 2007: 254) Nøkkelord er verdier, holdninger, adferd og andre abstrakte størrelser Medarbeidertilfredshetsundersøkelser og 90/180/360 graders evalueringer

41 Alternativt: hva gjør balansert målstyring for arbeidsmiljøet? Engasjement og lojalitet eller lydighet? Norsk Ledelsesbarometer 2011: Hvor enig eller uenig er du i påstanden; virksomhetsledelsens fokus på holdninger som eksempelvis lojalitet kan gjøre det vanskelig å rapportere om kritikkverdige forhold Helt uenig Uenig Verk /eller Enig Helt enig Ønsk ikke å svare Alle 12,8 19,2 33,8 22,2 8,2 3, Olje 8,9 19,4 34,7 24,5 8,5 4,0 731 Statoil 8,4 17,3 26,3 28,5 15,1 4,5 179 N

42 Fikk dårlig karakter

43 Eksempel arbeidsmotivasjon: Maslows behovshierarki Hertzbergs motivasjonsteori Motivasjonsfaktorer versus hygienefaktorer

44 Maslows Behovshierarki (1954) Selvrealisering Anerkjennelse Sosiale behov Sikkerhetsbehov Fysiske behov

45 Herzbergs behovsteori Motivasjonsfaktorer: ansvar, selve arbeidet, prestere, fullføre arbeidet, anerkjennelse, avansement Hygienefaktorer: lønn, fysiske arbeidsforhold, prinsippet om (policy) utforming, faglig teknisk ledelse, forhold til medarbeidere

46 Påstand: Hygienefaktorer fjerner kilder til misnøye men kan ikke motivere Konsekvenser av Maslows og Herzbergs tenkning

47 Spørsmålseksempel: Når du skal vurdere en ideell jobb, hvor viktig er følgende forhold? Å bli verdsatt av andre på arbeidsplassen Å utvikle seg personlig gjennom jobben Å få god lønn og materielle goder At arbeidet er konfliktfritt Å få opplevelsen av å gjøre noe verdifullt At arbeidet er trygt med fast inntekt Å kunne bruke min fantasi og kreativitet i arbeidet

48 Alternativt: Hvor enig er du i utsagnene: Jeg har problemer med å sette grenser for min egen arbeidsdag på grunn av muligheten jobben gir for selvutvikling (15 %) Jeg har problemer med å sette grenser for min egen arbeidshverdag på grunn av høye krav til min stilling (40 %)» Medlemsundersøkelse 2009

49 Alternativt: Hva betyr mest for jobbtilfredshet? 1. Lønn i samsvar med innsats 2. Godt kollegialt samhold 3. Forutsigbarhet og trygghet 4. Rimelig arbeidstid 5. Kontinuerlig læring og utvikling (Norsk Ledelsesbarometer 2010/N=1718 mellomledere)

50 M å l å p å v i r k e QPS

51 Fra frustrasjon til konflikt: Virksomheter preget av mye frustrasjon for eksempel som følge av manglende ressurser, usikkerhet om fremtiden eller en uhensiktsmessig organisering, vil ha stort potensial for konflikter mellom ansatte Å forklare konflikt atferd med en rolle, er ofte mer riktig enn å forklare det med personlighetsforskjeller (Einarsen og Pedersen 2007: 53 og 73).

52 Eskalerende konflikters forløp:

53

54

55 Informanter Hvordan velges informanter? Hvordan begrunnes frafallsintervjuer? Hvilke spørsmål stilles? Stilles det krav til dokumentasjon av påstander? Stilles det krav til diagnostiske fremgangsmåter når personer karakteriseres som psykopater, narsissister, hysteriske, deprimerte eller lignende?

56 Den fundamentale attribusjonsfeil: Tendensen til å over-attribuere andres atferd til disposisjoner og underattribuere årsak til atferd til situasjoner (Roass, 1977) Attribuering av egen atferd følger nærmest motsatt mønster Denne tendens kalles aktør/observatør bias, særlig tilstede i Europa og Amerika

57 Konklusjon arbeidsmiljørapport: Det eksisterer uakseptable, i betydningen helsefarlige arbeidsmiljøforhold ved Fana trygdekontor. Problemene kan spores tilbake til 1994, da nåværende trygdesjef trådte inn i stillingen. Siden har problemene, som både kroniske og traumatiske stressbelastninger for en rekke enkeltpersoner, og som et klima preget av utrygghet og mistenksomhet, variert noe i intensitet. De viktigste problemskapende forhold knytter seg til Trygdesjefens lederstil og reaksjonsmønster.

58 Anbefaling arbeidsmiljørapoprt: Jeg finner ikke holdepunkter for at det vil være mulig å prøve noen form for konfliktløsning med rimelig utsikter til å lykkes. Løsningen ligger i å frita Trygdesjefen fra hennes lederposisjon, enten ved oppsigelse eller ved omdisponering til andre oppgaver. Hun kan ikke ha lederansvar/personalansvar, men kan sikker gis spesialrådgivningsoppgaver i prosjektarbeid/utviklingsarbeid el. lignende, helst slik at hun er minst mulig avhengig av samarbeid med andre der personrelasjoner har betydning.

59 Forlik RTV/Hovden: Vedtaket om suspensjon skulle aldri vært fattet. RTV erkjenner at Bjørnhild Hovden fra første dag burde vært gitt fullt innsyn i nn s mandat, herunder hvem han fikk i oppdrag å intervjue. Hovden burde ha fått anledning til å uttale seg om de enkelte episodene i forkant av suspensjonen. Videre erkjenner RTV at saksbehandlingen var uheldig. ( ) RTV beklager den belastningen saken har medført for Bjørnhild Hovden (Oslo Tingrett 2005).» Nordrik 2010: 140

60 Rettsdokument Refsum/UiB UiB som arbeidsgiver har opptråd erstatningsbetingende dels ved at de har unnlatt å gripe inn i en alvorlig konflikt på en arbeidsplass på en adekvat måte, dels ved å opptre som aktiv part i konflikten mot en ansatt

61 Dagens Næringsliv I den grad jeg har brukt et slikt uttrykk, gjelder det sammenlignet med en grundig vitenskapelig rapport. Her dreier det seg om en konsulentrapport, der man må være pragmatisk og mer fokusert mot kjerneproblematikk og løsningsmuligheter enn vitenskapelig korrekthet. Noen ganger er nøden stor, det er sykdom og lidelse. Man kan fort bli skitten på hendene og svimmel i blikket

62 Dagens Næringsliv : mange er i realiteten sjanseløse når kartleggingen er i gang. De som bestiller den har ofte bestemt seg. Da er de bare ute etter dokumentasjon (Gro Johnsrud Langslet)

63 Konklusjon ( ) Jeg finner ikke holdepunkter for at det vil være mulig å prøve noen form for konfliktløsning med rimelig utsikter til å lykkes. Løsningen ligger i å frita Trygdesjefen fra hennes lederposisjon, enten ved oppsigelse eller ved omdisponering til andre oppgaver. Hun kan ikke ha lederansvar/ personalansvar men kan sikkert gis spesialrådgivningsoppgaver i prosjektarbeid/ utviklingsarbeid el.l, helst slik at hun er minst mulig avhengig av samarbeid med andre der presonrelasjoner har betydning

64 Oppsummering: System versus individfokus Ledelsesdrevne versus partsdrevne kartleggings og utviklingsprosesser Kontradiksjon Anonymitet Opplysningsplikt (formål med undersøkelsen og bruk av data) Allmenne eller virksomhetsspesifikke kartleggings- og undersøkelsesopplegg