Organisering av Fellesadministrasjonen Innledning

Transkript

1 Organisering av Fellesadministrasjonen Innledning Oppdrag om å utrede organisering av Fellesadministrasjonen gitt i notat fra organisasjonsdirektøren av er gitt til ulike arbeidsgrupper for hver av følgende funksjonsområder: utdanning, forskning, HR, økonomi og eiendom, IT, kommunikasjon og strategisk lederstøtte. Medlemmer av arbeidsgruppene er oppnevnt av ansvarlig leder for av funksjonene. Det er gitt foreløpige orienteringer/rapporter om arbeidet til de tre aktuelle LOSAM senest i uke 14 og 15. I tillegg til funksjonsområdene nevnt over inkluderes også rapporter fra områdene HMS og dokumentforvaltning. I det videre er det laget et utdrag av de forslag som er kommet fra arbeidsgruppene. Prosjektleder for Organisasjonsprosjektet har ansvar for å legge fram en samlet rapport for behandling i Gruppe for administrativ organisering (Børresen-utvalget). Forslagene om alternative organiseringer av Fellesadministrasjonen er så langt ikke drøftet av rektoratet. I nåværende fase av utredningsarbeidet skal det legges et grunnlag for Børresen-utvalgets arbeid med et høringsdokument, som rektoratet deretter vil ta stilling til under og etter høringsrunden. Samlet rapport om organisering av Fellesadministrasjonen Rapporten bygger i utgangspunktet på forslagene fra arbeidsgruppene, men vesentlig forenklet og forkortet. Arbeidsgruppenes rapporter er i sin helhet lagt ut på nett. Men det er i utdraget gjort noen vurderinger av forslagene ut fra disse kriteriene: - Det skal legges fram minst to alternative forslag om organisatoriske modeller - På dette stadiet i utredningsarbeidet skal ikke forslagene prioriteres - Forslagene skal vurderes ut fra en vurdering av hvilke alternativer som synes å være de mest aktuelle å legge fram i en bred høringsrunde - I denne omgangen legges hovedvekt på forslag om avdelingsinndeling i Fellesadministrasjonen, om ansvarsdeling mellom nivå 1 og nivå 2/3, og om gjennomgående administrative prosesser I det følgende tas først opp de administrative prosessene i hele organisasjonen. Deretter drøftes ansvarsdeling mellom nivå 1 og nivå 2/3. Til sist tas opp organisasjonsmodeller for den sentrale administrasjonen, begrenset til problemstillinger vedrørende avdelingsinndeling. Forslag om detaljering på et andre nivå i Fellesadministrasjonen tas ikke opp her, men anses å danne grunnlag for senere lokale forhandlinger om mulige organisasjonsendringer. Forslag om effektivisering tas opp i egen samlerapport.

2 2. Forslag til gjennomgående administrative prosesser og tiltak 2.1 Utdanning For å nå egne og felles virksomhetsmål kan arbeidsprosessene grovt inndeles i tre: 1. Strategiske arbeidsprosesser 2. Organisatoriske arbeidsprosesser 3. Praktiske og tekniske arbeidsprosesser Tunge prosesser som egner seg for digitalisering og standardisering er først og fremst prosesser i kategori 3. Det har ikke vært rom for en omfattende analyse om dette nå, men det finnes betydelig materiale fra tidligere analyser å ta utgangspunkt i. I denne omgang bør løftes fram en prosess som i kraft av sin størrelse, kompleksitet, ressursinnsats, involverte nivåer og ansatte peker seg ut med et betydelig potensiale for standardisering, effektivisering i årene framover, nemlig eksamens-/vurderingsprosessen. Digitalisering av vurdering må ses i sammenheng med digitalisering av undervisningsplanlegging og oppfølging av undervisning fra lærer og student, bl.a. for å reduseres faglæreres arbeid med manuell registrering. 2.2 HR/personal Rekruttering Strategisk viktig for Samfunnsoppdrag og Strategiske mål. Berører HR satsningsområder (Bemanning, Internasjonalisering, Likestilling, Midlertidighet) Utfordringer i dag (vitenskapelige ansatte): variasjon i kvalitet, for lang saksbehandlingstid Stort potensiale for økt kvalitet ved forbedring, antatt kostnadseffektivitet Lønn og andre transaksjonelle oppgaver/ tjenester Stort potensial for kostnadseffektivitet ved forbedring (Stordriftsfordeler ved sentralisering), realisering (eksisterende) og utvikling av IKT-systemer Problematisk organisering i dag (Silo+nivå) medfører dårlig kvalitet og høye kostnader. Ulik organisering tidl. NTNU, HiST, HiÅ, HiG: krever tilpassing. Konflikthandtering Etisk og juridisk forpliktelse. Strategisk viktig for NTNU. Berører HR satsningsområde Arbeidsmiljø.

3 Problematisk og utilsiktet organisering i dag: Ressurskrevende (komplekse saker iverksatt seint i forløp), Uklarhet i roller og habilitet (BHT/HMS/HR). Innreise Strategisk viktig for NTNU. Berører HR satsningsområde Internasjonalisering og Bemanning. Problematisk organisering i dag pga kompleksitet (behov for spesialisttjenester) og kapasitet i sentralt senter (NIRS). Fordeling av ansvar og utførelse (nivå 1 vs nivå 2/3) er variert og uavklart ved NTNU som helhet. Utreise Strategisk viktig for NTNU og skal økes i omfang/volum framover. Berører HR satsningsområde Internasjonalisering og Bemanning. Behov for å definere fordeling av ansvar og utførelse (nivå 1 vs nivå 2/3) er variert og uavklart ved NTNU som helhet. Det vises for øvrig til beskrivelser i pkt nedenfor. 2.3 Kommunikasjon Tiltak og gjennomgående prosesser mellom nivå 1-2/3 som bør standardiseres og/eller digitaliseres for økt effektivisering Innføre enhetlig organisering og oppgaveportefølje på alle fakultet Profilering og markedsføring med særskilt vekt på rekruttering Alumni-virksomhet Forskningsformidling og mediekontakt Felles politikk, retningslinjer og system for arkivering og formidling av video og fot Internkommunikasjon Kommunikasjonsplaner i EU-søknader (Research impact) Strategisk og operativ kommunikasjonsstøtte til øverste ledelse Innholdsplassering, kanalvalg og teknologiske løsninger på web (f.eks. felles skjemaløsning) Kommunikasjonskompetanse og -aktiviteter i Fellesadministrasjonens avdelinger (personal, HMS, studie, IT, økonomi, arkiv og drift) 2.4 IKT Det vises til pkt nedenfor

4 2.5 Økonomi og eiendom Forslag til prosesser som kan standardiseres: Fast og variabel lønn Refusjon av reiseutlegg Bestilling Lederstøtte økonomistyring, økonomioppfølging (PBO-prosessen) Lederstøtte og økonomistyring prosjektprosessen/boa-prosjekter Prosess for arealdisponering og ombygging Prosess for møbel og inventarkjøp 3. Ansvarsdeling mellom nivå 1 og nivå 2/3 3.1 Utdanning Det er med utgangspunkt i de skisserte prinsippene vurdert flere funksjoner med tanke om de kan plasseres på nivå 2/3 eller bør beholdes på nivå 1: EVU-administrasjon Tilrettelegging og karrieretjenester Utreisende studenter Vitnemål Eksamensavvikling Felles Studentsystem Det er også pekt på oppgaver hvor det er mulig å vurdere endret organisatorisk forankring på nivå 1: Multimediesenter (MMS) Audiovisuelt (AV) utstyr i undervisningsrom Studentrekruttering [KOMMER] Doktorgradsutdanning Økonomiforvaltning innen EVU-virksomheten Konferansetjenester Alumni Juridiske tjenester Sekretariat for styrets klagenemnd Tjenestesenter Håndtering av studenthenvendelser: Læringsstøtte

5 3.2 Forskning og innovasjon Lederstøtte: Det er ikke hensiktsmessig å ha oppgaver knyttet til felles strategi og lederstøtte på alle tre nivå i organisasjonen. Eksempler på slike oppgaver er innspill til politikkutvikling på nasjonalt og internasjonalt nivå, igangsetting av strategiske prosesser og utvikling av beslutningsgrunnlag i forkant av strategiske veivalg. Det er åpenbart at slike ressurser må ligge på nivå 1 for at prorektor skal utøve sin jobb, men det må også være ressurser tilgjengelig på nivå 2 slik som i dag. I nye NTNU vil det fra være 8 fakulteter av ulik størrelse. Det er vanskelig å se for seg at de minste fakultetene vil ha stor kapasitet på dette området utover det å utvikle og implementere egen strategi. Koordinerende prosesser tilrettelegging fra nivå 1: Når det kommer til implementering av ulike strategier, for eksempel gjennom utvikling av nye virkemidler, observeres at etterspørselen etter tilrettelegging fra nivå 1 er voksende. Flere av disse oppgavene/prosessene er både initiert og i perioder til dels driftet av nivå 1, mens det i andre tilfeller brukes modeller med vertsfakulteter i selve driftsfasen. Arbeidsdeling: Arbeidsdelingen mellom nivå 1 og 2 bør i stor grad videreføres. Nivå 1 forholder seg primært til nivå 2 og i liten grad direkte til bruker på nivå 3. Imidlertid kan den nye situasjonen med store/små fakulteter og den geografiske dimensjonen kreve en tettere koordinering mellom nivå 1 og 2. De tidligere høgskolene har hatt en relativ liten sentraladministrasjon innen forskning og innovasjon/nyskaping med både strategiske og operative oppgaver knyttet til alle tre nivåer. Dette har ikke vært en optimal organisering, og med nye fakulteter/institutter på plass bør de operative oppgavene hovedsakelig løses på nivå 2/ Organisasjon IT Gjennom å samle og standardisere driften av Basis IT vil det frigjøres kapasitet innenfor IT ved NTNU totalt til å fokusere på øvrige funksjonsområder for IT ved NTNU, f.eks. behov for faglig IT-støtte på nivå 2/3. Merk at selv om IT-støtten leveres fra IT-avdelingen (nivå 1) kan dette skje av personell som utfører sitt daglige arbeid desentralt. Behovet på nivå 2 for faglig IT-støtte til utdanning, forskning og laboratorier kan, for de fakultet som ønsker det, leveres fra IT-avdelingen (nivå 1). Alternativt leveres dette av personell ansatt på nivå 2/3. For å ta del i den felles strategiske styringen av IT-støtten til primærvirksomheten, inngår IT-sjef, fakultetsledelse samt prosesseiere i Fellesadministrasjonen i strategisk samarbeidsforum (betegnet som «Strategiutvalget». Utover dette oppmuntres det til tverrgående samarbeid i «faglige klynger» på nivå 2, dvs. horisontalt samarbeide mellom institutt/fakultet. Slikt samarbeid kan være begrunnet i sammenfallende faglige behov og/eller geografi.

6 3.3.2 HR/personal Økt grad av sentralisering av HR-tjenester: Transaksjonelle tjenester Variabel lønn Ferieadministrasjon /-oppgjør Reiseoppgjør Oppgjør forskningstermin Arbeidskontrakter Spesialiserte tjenester Generelt: Kompetanse/ledelse/ansvar for prosesser for utvikling/forbedring av standard prosesser som utøves desentralisert Rekruttering: Standarder/maler/verktøy/avtaler for utlysning, Internasjonal rekruttering, lederrekruttering, personlighetstester, assesment center Innreise: samarbeid med UDI, Politi og Skatt, bolig, familie, integrering (språk, kultur) Utreise Kommunikasjon Kommunikasjonsavdelingen bør forvalte og gjennomføre kommunikasjonsarbeid knyttet til sentrale handlingsplaner og vedtak på styre- og rektoratsnivå samt felles systemer og rammeverk. Kommunikasjonsavdelingen bør opprettholde spesialistfunksjoner som resten av organisasjonen kan benytte. Kommunikasjonsavdelingen bør ha den strategiske og koordinerende rollen i kommunikasjonsarbeidet på følgende områder: profilering og markedsføring; alumnivirksomhet; forskningsformidling og mediekontakt; arrangement og myndighets- og samfunnskontakt; internkommunikasjon; nettinnhold på institusjonsnivå og kommunikasjonsstøtte til øverste ledelse. Kommunikasjonsfunksjonen på nivå 2/3 bør styrkes for å bidra til økt kvalitet i den fagnære kommunikasjonen og gi økt effekt av NTNUs totale kommunikasjonsvirksomhet. Styrking av nivå 2/3 bør ikke skje ved å flytte kommunikasjonsressurser fra nivå 1 til 2/3 fordi det vil forringe kvalitet og effektivitet i det strategiske og operative kommunikasjonsarbeidet knyttet til øverste ledelse og det samlede NTNU. For å oppnå et mer helhetlig og koordinert kommunikasjonsarbeid på nivå 2/3 styrkes hvert fakultet med en egen kommunikasjonsenhet bestående av en eller flere medarbeidere med høy kommunikasjonskompetanse som ivaretar:

7 Kommunikasjonslederrolle for fakultet og institutt som inngår i dekanens ledergruppe. Nettredaktørrolle med ansvar for fakultetets digitale kanaler i samspill med felles NTNUkanaler (nivå 1). Kommunikasjonskompetanse som medvirker til fakultetets formidling av forskning, utdanning og kunstnerisk/museal virksomhet og mediekontakt i samspill med Kommunikasjonsavdelingen (nivå 1). Koordinering av kommunikasjonsressurser på nivå 2 og Økonomi og eiendom Tiltak innen økonomiområdet Prosesseierskap for gjennomgående prosesser legges til rektoratet innen alle funksjonsområder Styrke den strategisk lederstøtten innen økonomi på nivå 2/3 (virksomhetsstyring, analyse, langtidsplanlegging) Samle transaksjonsorienterte økonomioppgaver fra nivå 2/3 (variabel lønn, bestilling mv) i fellestjeneste for økonomi (shared service) på nivå 1 Samle lederstøtte i økonomistyring som ikke krever løpende virksomhetskunnskap fra nivå 2/3 i et felles kompetansesenter for strategisk lederstøtte for økonomi (controllere, prosjektøkonomer) på nivå 1 Etablere felles førstelinjefunksjon Økonomi og IT Tiltak innen eiendom- og driftsområdet Grafisk senter gis organisatorisk tilknytning til Kommunikasjonsområdet Postmottak/-fordeling samorganiseres med dokument og arkivfunksjonen Drift av økonomisystemene flyttes til IKT-området Kabling til NTNUs data- og telefonnett Campus service overtar drift og vedlikehold av teknisk brukerutstyr Campus service overtar drift av verksteder knyttet til laboratorie og forsøksvirksomhet AV-området bør ivaretas ved at Utdanningsområdet sørger for plan og policy, og at den operasjonelle gjennomføring av plan og policy utføres Campus service Sentralisere ansvar for arealdisponering, møblering og inventar i alle felles- og standardarealer som kontor, møterom og undervisningsrom (alle arealer, møbler og inventar eies av NTNU, ikke av de enkelte enheter) Teknisk IT-drift samordnes med sentral driftskontroll

8 4. Organisasjonsmodeller 4.1 Utdanning I arbeidet med alternative modeller har det særlig vært rette oppmerksomhet om følgende prinsipielle spørsmål: - Bør dagens studieavdeling deles opp i flere avdelinger? - Bør en modell med studiesjef videreføres? - I hvor stor grad er oppgavene tillagt stab av en slik art de kan/bør organiseres innenfor rammen av en avdelingslinje? Modellene følger en tanke om å gruppere aktiviteter ut i fra brukerperspektiv og behov. Avdelingsnavnene er kun arbeidstitler, men gjenspeiler samling av oppgaver knyttet til respektive brukere, som f.eks. tjenester knyttet til studentbehov, forvaltningsbehov, lederbehov og lærerbehov. Biblioteket foreslås uendret på avdelingsnivå. Figur 1 Foreslått alternativ modell 1. Modell med 5 avdelinger og stab. Figur 2 Foreslått alternativ modell 2. Modell med 4 avdelinger og stab.

9 4.2 Forskning og innovasjon Det er tre forslag til administrativ organisering forskning. Dagens modell med følgende modifisering innenfor EUs støtteapparat: 2 alternative modeller sentral forskningsadministrativ avdeling:

10

11 Nyskaping (innovasjon) På nyskapingsområdet foreslås to alternative organiseringer. Alternativ 1 Alternativ 1 innebærer at organisasjonsstrukturen på nivå 1 forblir som i dag, men at oppgavefordelingen justeres noe: 1. Stab for nyskaping beholdes som eneste enhet for nyskaping på nivå 1. Staben arbeider todelt: Med strategisk lederstøtte og som utviklingsenhet for å styrke nyskapingsaktiviteten i resten av organisasjonen. Prinsippet ligger til grunn for arbeidet som staben utfører i dag, men må styrkes og rendyrkes. Oppgaver som per i dag ikke løses systematisk må integreres og rett kompetanse må kobles på. 2. Oppgaver som særskilt ivaretas på nivå 1 av stab for nyskaping vil da være: a. Strategisk kompetanse og rådgivende innen feltet for ledelse på nivå 1 b. Særskilt ansvar for å ivareta strategiske samarbeid med næringsliv og offentlig sektor for ledelse på nivå 1, samarbeide om oppfølging med nivå 2 og 3 c. Koordinerings, utviklings - og pådriverarbeid d. Koordinering og videreutvikling av økosystemet for kommersialisering Alternativ 2 Alternativ 2 tar utgangspunkt i alternativ 1, men innebærer en noe annen organisering horisontalt på nivå Stab for nyskaping blir i stor grad som i alternativ 1, med strategisk lederstøtte og utviklingsarbeid som hovedoppgaver (punkt 1 og 2 over). 2. I tillegg etableres en egen Avdeling for nyskaping og arbeidslivskontakt. Denne overtar utviklings- og brukerstøtteoppgaver som i dag ligger til forsknings- og utdanningsfeltet, som for eksempel: a. Praksisfeltet b. Samhandling om utdanning c. Kontraktshåndtering og oppfølging av eksterne partnere d. Horizon 2020 e. BOA f. Drift og administrasjon av nyskapingstjenester (forvaltning av midler, inkubasjon, studentinnovasjon, samhandling med TTO etc.) 4.3 Organisasjon

12 Det er utredet forslag om mulig endret avdelingsinndeling under organisasjonsdirektørens område. En av dem er en samlet HR-avdeling som inkluderer nåværende Personalavdeling og HMS-avdeling. Et annet forslag er at det etableres en egen avdeling for dokumenthåndtering/arkiv, til erstatning for deler av den nåværende Administrasjonstjenesten. Det er også kommet forslag om felles tjenestesenter (avdeling) under rektoratet. Det er kommet forslag om felles tjenestejenter både for IKT, HR og dokumentforvaltning. Det er kommet forslag til endringer i funksjons- og oppgave beskrivelser. Dette tas med i det videre utredningsarbeidet som grunnlag for forhandlinger Forslag til organisering av IT ved NTNU Det foreslås to alternativer for organisering av IT ved NTNU. Merk at «IT ved NTNU» dekker all IT-virksomhet ved NTNU, det vil si mer enn det som i dagens organisering ligger innunder NTNU IT. I begge alternativene foreslås én felles IT-avdeling, sentralt finansiert for hele NTNU. IT-avdelingen legges under Organisasjonsdirektøren Et alternativ 2 er å organisere en ny avdeling for «Felles tjenestesenter» (FTS), sentralt finansiert for hele NTNU, i tillegg til en IT-avdeling.

13 4.3.2 HR-tjenester Det foreslås fra arbeidsgruppen en HR-avdeling med slike delfunksjoner: Tjenestesenter Spesialistsenter Strategi/forvaltning Lokal lederstøtte / HR-stab Forslaget innebærer at nåværende HMS-avdeling inngår i en bredere HR-avdeling, som kan begrunnes i felles funksjonsområder mellom HMS-avdeling og Personalavdeling: Arbeidsmiljøundersøkelsen Arbeidsmiljøutvikling innenfor det psykososiale området Konflikthåndtering Oppfølging av sykemeldte og IA Rus; forebygging og oppfølging gjennom individuelle avtaler Samtidig er det oppgaver innen HMS-avdelingen som betinger en særskilt organisering i en HMS-enhet, kanskje fortsatt organisert som en egen HMS-avdeling. HMS-system flyttes til HR. Det betyr at det det må tilføres ressurser for å løse det som er definert som systemoppgaver og som i dag ivaretas av ansatte tilknyttet BHT (f.eks. strålevern og eksponeringsregister). BHT kan ikke legges inn i Personalavdelingen pga. kravet om en fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål. BHT må da bli en egen enhet.

14 Overflytting av enkelte områder innenfor psykososialt arbeidsmiljø til HR (konflikthåndtering, arbeidsmiljøundersøkelsen, IA, rus). Dette vil tydeliggjøre det som i dag er gråsonen mellom HMS- og personalavdelingen. BHT må fortsatt ha kompetanse innenfor det psykososiale arbeidsmiljøet jf. forskrift om administrative ordninger 2-2 (godkjenning). Dagens løsning beholdes. Dette muliggjør et nært samarbeid mellom HMSsystemutvikling og fagkompetanse i BHT, og vil videreføre et velfungerende fagmiljø. To andre funksjonsområder må også vurderes i denne sammenhengen. Det ene er sikkerhet og beredskap. Alternative organiseringer kan være: Sikkerhet og beredskap etableres som en selvstendig enhet. Sikkerhet og beredskap fortsetter som en del av HMS-avdelingen, men styrkes med ressurser og kan evt. organiseres som en egen faggruppe innen HMS. Sikkerhet og beredskap splittes opp og plasseres/fordeles der det anses mest formålstjenlig. Hele området flyttes ut av HMS-avdelingen til en annen enhet. Det andre funksjonsområdet er Bedriftshelsetjenesten. Alternativene er: BHT en del av HMS-avdelingen (som nå) evt. etableres som en egen faggruppe i HMS-avdelingen. Dette muliggjør et nært samarbeid og utveksling av erfaring og kompetanse mellom HMS-system og BHT og viderefører et velfungerende fagmiljø. BHT etableres som en selvstendig enhet med egen leder, i nær tilknytning til NTNUs ledelse. Dette vil tydeliggjøre BHTs frie og uavhengige stilling jf. arbeidsmiljøloven 3-3 tredje ledd. BHT outsources. Dette vil kunne bety mindre lokalkunnskap og fagnærhet Kommunikasjon Det er foreslått to modeller for organisering, innen rammen av en sentral kommunikasjonsavdeling: Sentral avdeling med oppgaver som i dag, samt nye oppgaver som NTNUs grafiske senter, Multimediasenteret, rekruttering av studenter, evt. rektors sekretærtjeneste Sentral avdeling med enkelte av dagens oppgaver og personer flyttet ut Ny avdeling for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning Det opprettes en egen ny Avdeling for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning (tidligere arkiv- og dokumentforvaltning), organisatorisk plassert direkte under organisasjonsdirektøren. Avdelingen har et helhetlig ansvar for dokumentasjons- og informasjonsforvaltningen ved NTNU.

15 Avdelingen organiseres som en sentralisert tjeneste Avdelingen vil i samarbeid med prosesseiere gi en samordnet modernisering av dokumentasjonstjenesten og med det bidra til en nødvendig standardisering, effektivisering og digitalisering av prosesser ved NTNU. Avdelingen omfatter også dokumentasjons- og informasjonstjenesten ved NTNU i Ålesund og NTNU i Gjøvik, hvor ressurssituasjonen for arkivtjenesten ved disse campusene beholdes og har fysisk tilholdssted ved campusene. Alternativt forslag: Desentralisert modell En desentralisert modell med en avdeling for dokumentasjons- og informasjonsforvaltning på sentralt nivå plassert direkte under organisasjonsdirektøren og matrise med fakultetene og NTNU i Gjøvik og Ålesund. Linjeledelsen fra avdelingen omfatter dokumentasjonsmedarbeiderne på fakultet/gjøvik/ålesund. 4.4 Økonomi og eiendom Det er lagt fram forslag om tre aktuelle hovedstrukturer for økonomi og eiendomsområdet: Modell (1) Økonomi- og eiendomsdirektør Stab - strategi, policy «NTNU -Økonomi» - økonomistyring, service og rådgivning, fellestjenester økonomi «Eiendom og campus-service» - eier- og utførelsesfunksjoner innen forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling, - servicefunksjoner - utele og innleie av areal

16 Modell (2) Økonomi- og eiendomsdirektør Stab - strategi, policy «NTNU Økonomi» - økonomistyring, service og rådgivning, fellestjenester økonomi Eiendom - eierfunksjoner innenfor vedlikehold, utvikling,forvaltning, og drift - utleie og inleie av areal Campus service - drift og service - utførelse av vedlikehold Modell (3) Økonomi- og eiendomsdirektør Stab - strategi, policy «Økonomistyring» - økonomistyring, analysetjenester, service og rådgivning «Fellestjenester økonomi» - fellestjenester økonomi, service og rådgivning, «Eiendom» - eierfunksjoner innenfor vedlikehold, utvikling, forvaltning og drift - utleie og innleie av areal Campus-service - drift og service - utførelse av vedlikehold

17 4.5 Strategisk lederstøtte Modell 1: Sentralisert strategisk lederstøtte Strategisk lederstøtte Styret Rektorat Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 3 Avdeling 4 Modell 1 med sentralisert, strategisk lederstøtte innebærer at en vesentlig del av oppgavene samles i en stab. Det vil også være behov for noe strategisk lederstøtte i avdelingene, men disse vil i hovedsak være tilknyttet avdelingens funksjonsområde. Noe matriseorganisering må også benyttes. Modell 2: Sentralisert strategisk lederstøtte Formaliserte matriser: Koordinerende ansvar Deltaker Styret Rektorat S S S S Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 3 Avdeling 4 Modell 2 innebærer at den strategiske lederstøtten i sin helhet er organisert i avdelingene, og at alt tverrfaglig arbeid ivaretas gjennom formaliserte matriser av fast eller midlertidig karakter tilpasset oppgaven. Tverrgående arbeidsprosesser Høringer Utviklingsprosjekter

18 Formaliserte matriser: Koordinerende ansvar Deltaker Modell 3: hybrid Strategisk lederstøtte Styret Rektorat S S S S Avdeling 1 Avdeling 2 Avdeling 3 Avdeling 4 Eksempler på avdelingsovergripende prosesser som egner seg i stab kan være PBO-prosessen og prosessen med Kvalitetsmeldinga for utdanning. Studieporteføljeprosessen er en prosess som i stor grad kan løses innenfor en avdeling, med både strategisk og operativ kompetanse i oppgaveløsningen. Høring Utviklingsprosjekt