Høringsinnspill fra Kommunikasjonsavdelingen til Børresenutvalgets rapport

Transkript

1 1 Høringsinnspill fra Kommunikasjonsavdelingen til Børresenutvalgets rapport Versjon 2, Våre kommentarer er strukturert etter kapittelinndelingen i rapporten. 5.3 Prosesser og prosesseiere Kommunikasjonsavdelingen støtter forslaget om å innføre tydelige roller som prosesseiere for vesentlige gjennomgående administrative prosesser. Vi minner om at vi i vårt høringsinnspill levert 15.4 pekte på en rekke prosesser som involverer kommunikasjonsmedarbeidere både på nivå 1 og 2/3, og som bør tas med i vurderingen når lista over prioriterte prosesser i kap. 6 senere skal utvides. 5.4 Matriser og matriseleder Vi støtter også dette forslaget. Matriser er spesielt nyttig som styringsform innen kommunikasjonsområdet, hvor mange av arbeidsoppgavene er relasjonelle og vanskelig å definere som standardiserte prosesser. Spesielt mener vi at matriser er velegnet innen; 1. Studentrekruttering til grunnstudiet, PhD og etter- og videreutdanning 2. Drift av tjenester på web og i sosiale medier 3. Lederstøtte og samfunnskontakt 4. Redaksjonelt arbeid både mot eksterne og interne målgrupper 5. Alumni-virksomhet 6. Styring og koordinering av alt kommunikasjonsarbeid på NTNU. På de to førstnevnte områdene eksisterer det allerede uforpliktende samarbeidsorganer, som i 2017 bør få status som forsterkede matriser. Nye NTNU vil få over 100 ansatte som jobber med kommunikasjon, formidling og rekruttering spredt utover hele organisasjonen. Universitetet trenger derfor en matrise (nr. 6) hvor ledelsen i Kommunikasjonsavdelingen sammen med kommunikasjonslederne ved de åtte fakultetene + Vitenskapsmuseet og Universitetsbiblioteket kan koordinere arbeidet. 5.6 Grupper og gruppeledere Kommunikasjonsavdelingen har gode erfaringer med en inndeling i grupper, som ledes av gruppeledere som både har lederansvar og jobber faglig. Gruppelederne har også personal- og økonomiansvar, delegert fra avdelingsleder. Vi ønsker å beholde denne ordningen. Vi savner en beskrivelse i Børresenutvalgets rapport av rollen som nestleder i administrative enheter. Mange avdelingsledere har uformelt utpekt en stedfortreder / nestleder som både kan ha et stort arbeidsområde og mye ansvar, men rollen er ikke definert verken som stillingskode eller på andre vis. Dette bør avklares. 5.8 Tjenestesenter Vi mener at det bør opprettes felles tjenestesentre for førstelinjesørvis på hver campus (geografiske enheter) som kan svare på mange typer henvendelser fra ansatte og studenter. Her kan man samle medarbeidere fra f.eks IT, utdanning, bibliotek, drift og sentralbord. Organisatorisk blir disse

2 2 sentrene så store at de bør organiseres i en ny avdeling. Alternativt så bør de ansatte knyttes enten til IT-avdelingen, eller til Avdeling for studenttjenester som vi antar vil legge mest ressurser inn i sentrene gjennom overføringen av dagens Orakeltjeneste og Seksjon for studentservice. 6. Gjennomgående administrative prosesser Vi tror NTNU vil kunne hente store gevinster ved å effektivisere, digitalisere og automatisere administrative prosesser. På dette området ligger universitetene i dag et godt stykke bak andre offentlige instanser som for eksempel Lånekassen, Skatteetaten og Statens vegvesen. Ettersom Innsida sannsynligvis blir digital plattform og informasjonsbærer for flere av de åtte prioriterte prosessene vil vi som systemeier peke på at selve omleggingsfasen vil kreve ekstra ressurser. Det er feil å tro at å anskaffe et nytt IT-verktøy alene er nok til å effektivisere en arbeidsprosess. Det må legges like stor vekt på å designe godt og brukervennlig innhold, som på teknisk implementering. 7. Funksjoner og arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2/3 Ang. tabellen på side 20 så mener vi at styrkingen av kommunikasjonsfunksjonen på nivå 2/3 bør skje gjennom å samle kommunikasjonsressursene fra fakultets- og instituttnivået. I vårt innspill av 15.4 foreslo vi at hvert fakultet bør ha en egen kommunikasjonsenhet bestående av en eller flere medarbeidere med høy kompetanse. Ved å samle ressursene i mer slagkraftige enheter på nivå 2 mener vi at man vil øke kvaliteten i kommunikasjonsarbeidet, som er et av de fire kravene som Børresenutvalget har stilt til en god administrasjon. 8 Organisering av Fellesadministrasjonen funksjonsinndeling «Kommunikasjon» bør føyes til lista over arbeidsoppgaver for funksjonen Strategisk lederstøtte. 8.1 Strategisk lederstøtte Vi støtter modell 2 hvor lederstøtten er samlet i avdelingene, men samarbeider gjennom en matrise. Strategisk lederstøtte (rådgivning og operativt) innenfor kommunikasjon til rektoratet skal bidra til synlighet, tydelighet og koordinering av budskap. Kommunikasjonsavdelingen vil styrke lederstøtten ved å etablere og samle et eget definert team i avdelingen som har dette som hovedområde. Teamet vil kunne understøtte rektor og prorektorer og vil bestå av flere medarbeidere fra dagens avdeling, rektors kommunikasjonsrådgiver, samt den administrative lederstøtten som i dag er etablert rundt rektoratet. Teamet vil i det daglige kunne dra veksler på alle medarbeidere i Kommunikasjonsavdelingen. Dette teamet må være tett koblet til kommunikasjonssjef og foreslås som en slags stabsenhet i avdelingen. Hvordan teamet skal fungere/operere i det daglige vil være avhengig av overordnet organisering av all lederstøtte rundt rektoratet. Med lederstøttegrupper (staber) i alle avdelinger og hos prorektorene (modell 1) vil teamet fra avdelingen jobbe i matrise med disse. Hvis det opprettes et mindre tverrfaglig lederstøtteteam rundt rektoratet (modell 1) vil det være naturlig at lederen av Kommunikasjonsavdelingens lederstøtteteam inngår der.

3 3 8.2 Utdanning Studentrekruttering Når det gjelder ansvaret for studentrekruttering så gir Børresenutvalgets rapport motstridende føringer. I kapittel 8.2 er fagområdet listet opp innunder en ny Avdeling for utdanningskvalitet og portefølje. Samtidig er studentrekruttering også lagt inn i en av de to foreslåtte modellene for Kommunikasjonsavdelingen. Rekruttering av studenter til grunnstudiet, PhD og etter- og videreutdanning er en virksomhetskritisk prosess. Tilgang på gode søkere er helt avgjørende for at NTNU skal kunne oppfylle sitt samfunnsoppdrag og levere kandidater som har relevant og anerkjent høy kompetanse, som er etterspurte både nasjonalt og internasjonalt. Vi mener at NTNU vil være best tjent med at det koordinerende ansvaret for studentrekruttering samles hos Kommunikasjonsavdelingen, med prorektor for utdanning som hovedansvarlig for prosessen / funksjonen. Dette vil innebære at medarbeiderne som jobber med rekruttering i dagens Seksjon for rekruttering og opptak (RO) i Studieavdelingen, samt kommunikasjonsmedarbeiderne med tilsvarende oppgaver ved de tidligere høgskolene, organisatorisk tilhører Kommunikasjonsavdelingen. Rent praktisk tenker vi oss arbeidet organisert som en forsterket matrise, hvor de ansatte fysisk kan sitte ulike steder, men ledes fra Kommunikasjonsavdelingen. Våre hovedargumenter for å velge en slik løsning er følgende: SAMLE KOMPETANSE: Studentrekruttering krever kompetanse innen mange fagfelt. Sentralt på gamle NTNU har de ansatte som jobber med rekruttering i Seksjon for rekruttering og opptak en spesiell innsikt i målgruppene for grunnstudiene. Kommunikasjonsavdelingen har på sin side mye kompetanse på markedsrettet arbeid mot målgrupper i alle aldre gjennom markedsføring, profilering, mediepåvirkning, alumniarbeid ol., samt webutvikling, sosiale medier og tekstproduksjon. Vi tror at det vil skape merverdi og større slagkraft for NTNU hvis fagfolk på alle disse områdene kan jobbe sammen under felles ledelse mot felles mål. Samtidig må det være tette bånd til de nye avdelingene innen utdanningsområdet som besitter dyp innsikt i studieporteføljen, opptaksstatistikk mm. Studentrekruttering krever en kjede av kompetanse, og resultatet blir ikke optimalt hvis ett eller flere av leddene i kjeden mangler. SKAPE NYE SYNERGIER: Ved å organisere fagfolkene sammen tar de med seg kunnskapen inn i et felles miljø. I tillegg blir det enklere å koordinere rekrutteringsaktiviteter med andre kommunikasjonsaktiviteter. Bruken av studentverter et godt eksempel på hvordan samordning av et tiltak kan forsterkes ved en sammenslåing. Både Seksjon for rekruttering og opptak og de tre tidligere høgskolene har brukt studenter aktivt som ambassadører ved skolebesøk og på messestands. Hos RO har de fått opplæring i studieporteføljen. I tillegg kunne Kommunikasjonsavdelingen ha gitt dem kurs f.eks i mediekontakt og presentasjonsteknikk, og vi kunne koblet dem på store arrangement som immatrikuleringen og Forskningsdagene. For studentene ville dette gitt flere arbeidsmuligheter og større innsikt i hva NTNU er, slik at de igjen kunne gjort en enda bedre jobb som rollemodeller for ungdom som kan tenke seg å søke NTNU.

4 4 ØKT STRATEGISK FOKUS: Profileringen av NTNU, inklusive studentrekruttering, er så strategisk viktig for NTNU at toppledelsen bør ha direkte innflytelse på valgene som gjøres. Med prorektor for utdanning som fortsatt prosess- / funksjonseier, og med Kommunikasjonsavdelingens tette kobling til rektoratet, kommer dette fagområdet høyere opp på dagsorden i ledelsen. Når det koordinerende ansvaret samles i Kommunikasjonsavdelingen blir det lettere å se rekruttering i sammenheng med andre oppgaver knyttet til representasjon, profilering og markedsføring som avdelingen gjør for rektoratet. UTNYTTE RESSURSENE BEDRE: I dag jobber de to avdelingene i Fellesadministrasjonen på gamle NTNU parallelt og delvis overlappende på flere områder, f.eks med markedsføringskampanjer, sosiale medier og grafisk produksjon. De to enhetene har også hvert sitt koordinerende organ for kontakt med fakultetene (Rekrutteringsforum og Webrekrutteringsforum). Dette er ikke hensiktsmessig ressursbruk. BESTE PRAKSIS: Hvis ansvaret samles i Kommunikasjonsavdelingen vil dette være i tråd med organiseringen ved de fleste universitetene i Norge. Av våre åtte universiteter er det bare NTNU og UiB som har plassert ansvaret for rekruttering til grunnstudiene i studieavdelingene. Hos resten hører dette hjemme i kommunikasjonsavdelingene. Samme ordning gjelder også ved sammenlignbare universiteter i resten av Norden. Både ved Chalmers, KTH og DTU ligger ansvaret for denne aktiviteten i kommunikasjons- og markedsavdelingene. Multimedial produksjon Også for Multimediesenteret foreslår Børresenutvalget to alternative plasseringer i den nye organisasjonen. Enten som del av en ny Avdeling for læringsstøtte, eller i Kommunikasjonsavdelingen. De siste årene har det vært en stadig større produksjon av levende bilder på NTNU. Dette svarer på en sterkt økende etterspørsel etter visuell kommunikasjon, så vel internt som eksternt. Det kommer til uttrykk i tradisjonelle medier, men særlig gjennom den eksponentielle bruken av sosiale medier. Alle analyser av medieutviklingen viser at denne trenden bare forsterkes. For yngre målgrupper er videoer og levende bilder den helt dominerende kommunikasjonsformen. For NTNU som organisasjon er det avgjørende at vi klarer å følge denne utviklingen og er i stand til å levere levende bilder til alle våre målgrupper. Norske medier etterspør høykvalitets bilder og videoer. Vi trenger vi å løfte samlet kapasitet og kompetanse for å kunne svare på dette økende behovet. I dag foregår mye av opptak og videoproduksjon på NTNU spesielt i to avdelinger Studieavdelingen ved Multimediasenteret (MMS) og Kommunikasjonsavdelingen. MMS kjernevirksomhet er opptak av forelesninger og undervisning samt dokumentasjon av forskningsprosjekt for ekstern og intern bruk. Kommunikasjonsavdelingen står i dag bak et stigende antall produksjoner i ulike genre fra enkle produksjoner for sosiale medier og interne meldinger til videoreportasjer for Gemini og store flerkameraproduksjoner i kringkastingskvalitet fra store arrangement som immatrikulering, doktorpromosjon og Forsker Grand Prix. Vi mener at MMS og Kommunikasjonsavdelingen bør organiseres sammen, med prorektor for utdanning som hovedansvarlig for prosessen / funksjonen. Våre hovedargumenter for å velge en slik løsning er følgende:

5 5 ETTERSPØRSELEN ØKER: Behovet for multimedial produksjon vil øke, og NTNUs omdømme og mulighet til å formidle vår kunnskap til samfunnet, vil være avhengig av at vi klarer å møte utfordringen. VI BLIR STERKERE SAMMEN, ENN HVER FOR OSS: De to avdelingene har ulik styrke og kunnskap og trenger begge å styrke seg på hverandres felt i tillegg til generell kompetanseutvikling. For å hente ut størst mulig effekt for NTNU innen området levende bilder og videoproduksjon, mener Kommunikasjonsavdelingen at MMS og Kommunikasjonsavdelingen bør organiseres sammen. Det er etter vår mening verken rasjonelt eller økonomisk fornuftig å bygge opp to parallelle, multimediale miljøer med dyrt utstyr og overlappende kompetanse. Det vil dessuten være lettere å hente ut synergier og effektiv bruk av ressursene ved å samle de to miljøene i tillegg til et gjensidig inspirerende fellesskap. INNHOLD OG TEKNIKK MÅ SEES I SAMMENHENG: Kjernen i multimedial produksjon er kommunikasjon, og Kommunikasjonsavdelingen er i dag et stor og robust miljø. Arbeidet med opptak av forelesninger og undervisning kan ivaretas like godt innen rammene av en kommunikasjonsavdeling der prorektor for utdanning har et tydelig prosesseierskap til denne delen av virksomheten. AUTOMATISERING FRIGJØR KAPASITET: Stadig flere av disse opptakene blir nå automatisert, og behovet for bemannet opptakskapasitet vil synke. NTNU vil derfor kunne hente ut enda mer av den kompetansen og kapasiteten som MMS besitter til andre type produksjoner. Dette understreker ytterligere gevinsten av å samle miljøene Kommunikasjon Det er uklart hvor stor den nye Kommunikasjonsavdelingen vil bli og hvilke oppgaver den vil få. Det diskuteres å overføre flere enheter og funksjoner til oss. Avhengig av hvilke valg som gjøres kan avdelingen få alt fra ca. 35 (modell 2 fra Børresenutvalget) til 70 medarbeidere (modell 1). På grunn av disse sprikende føringene har vi valgt en modell for intern organisering som vi håper skal være både robust og tøyelig nok til å fange opp ulike alternativer. Hvem bør inngå i Kommunikasjonsavdelingen? Vi har i planleggingen tatt utgangspunkt i følgende endringer i staben: Vi støtter alternativ 1 fra Børresenutvalget. Dette vil si at NTNU Grafisk senter, Multimediasenteret, de som jobber med rekruttering i Seksjon for rekruttering og opptak, samt medarbeiderne fra Administrasjonstjenesten som jobber med administrativ lederstøtte organisatorisk plasseres i Kommunikasjonsavdelingen. (Se nærmere begrunnelser for flyttingen av medarbeiderne som jobber med rekruttering og multimedieproduksjon under pkt. 8.2). Vi tolker alternativ 1 slik at det også betyr at alle ansatte i Kommunikasjonsfunksjonen ved tidligere HiST, rektors kommunikasjonsrådgiver og en ansatt i Driftsavdelingen som jobber med skilt og dekor overføres til den nye Kommunikasjonsavdelingen. Vi foreslår i tillegg at de til sammen sju kommunikasjonsmedarbeiderne i Ålesund og Gjøvik innplasseres i Komm.avdelingen (se også kommentarer om dette i pkt. 9). Disse medarbeiderne utfører i dag lokalt på sine campuser stort sett de samme arbeidsoppgaver

6 6 som avdelingen i gamle NTNU gjør. Vi har helt siden fusjonen ble vedtatt samarbeidet nært, og kollegene i Gjøvik og Ålesund har lenge deltatt på alle interne møter, på lik linje med medarbeiderne ved gamle NTNU og HiST. Vi foreslår at sentralbordmedarbeiderne i avdelingen overføres til et felles tjenestesenter (ref. punkt 5.8). Vi støtter forslagene som kom i forrige høringsrunde om å opprette et slikt senter. Vi er enig i Børresenutvalgets utsagn om at tjenestesenter kan gi en god organisatorisk løsning for sentralbordtjenesten. Antall team og betegnelsen på dem kan ikke besluttes før vi vet hvilke arbeidsoppgaver avdelingen får ansvar for. Arbeidsteam som faglig grunnmur Med basis i disse rammene foreslår vi å organisere avdelingen i to grupper og et antall arbeidsteam. Hvert team vil bestå av et naturlig arbeidsfellesskap som jobber med de samme faglige oppgaver. Hvis Kommunikasjonsavdelingen overtar ansvaret for å koordinere studentrekrutteringen vil for eksempel de som jobber med dette fagområdet bli samlet i et slikt team. Det samme vil gjelde for ansatte fra NTNU Grafisk senter og Multimediasenteret, som vil inngå i hvert sitt team. Avhengig av hvordan arbeidet med lederstøtte for toppledelsen blir organisert tenker vi oss at våre medarbeidere som har slike oppgaver samles i et eget stabsteam. Tilsvarende tenker vi oss at kommunikasjonsmedarbeiderne i Gjøvik og Ålesund samles i et team. Disse vil både jobbe med oppgaver lokalt på sine campuser, for eksempel gi kommunikasjonsstøtte til viserektorene, og kan samtidig utføre noen oppgaver for hele NTNU på linje med teamene i Trondheim. Arbeidsfordelingen må detaljeres senere. Størrelsen på teamene kan variere. Det skal være lett å opprette og nedlegge team, styrt av endringer i NTNUs behov. Jobbe på tvers Teamene skal ikke ha vegger eller glasstak mot resten av avdelingen. Derfor vil vi i tillegg til den vertikale organiseringen i organisasjonskartet opprette flere roller som skal sikre horisontalt

7 7 samarbeid både innad i avdelingen, og med fakultetene. De skal også løse større, ikke-planlagte bestillinger (ad hoc-oppgaver). Prosjekt-, prosess- og matriseledere, redaktører og vaktsjefer skal fylle disse rollene. Teamkoordinatorer kan også ha slike roller. Det er naturlig å tenke seg at flere av teamene vil jobbe i matriser med ansatte fra andre avdelinger. Dette vil for eksempel gjelde innenfor lederstøtte, rekruttering og (digital) prosessutvikling (se mer om vårt syn på matriser under kap. 5.4). Ledelse Vi tenker oss at hvert team ledes av en teamkoordinator. Dette blir en arbeidsleder som får ansvar for å lede det faglige arbeidet. I noen tilfeller kan teamkoordinatoren også få budsjettansvar innen sitt område. De fleste ansatte i avdelingen skal ha personalmessig forankring i en gruppe, selv om de jobber i ett, eller flere team. Gruppene ledes av gruppeledere som koordinerer teamene og samtidig har personal- og økonomiansvar for alle ansatte i gruppa. Gruppelederne kan også utføre noen faglige oppgaver i teamene. I det daglige vil teamene være relativt selvgående. Avdelingsledelsen vil bestå av to eller tre personer, avhengig av hvor stor avdelingen blir. Oppgavene vil bestå av strategisk og løpende ledelse, overordnet personal- og økonomistyring, samt koordinering. Det kan også tenkes at en person i avdelingsledelsen blir leder for lederstøtteteamet og evt. teamet med medarbeidere i Gjøvik og Ålesund. Avdelingsledelsen bør forsterkes med en form for kontorstøtte. Ledergruppa i avdelingen bør ikke være for stor. Foreløpig er det så usikkert hvor mange ansatte og hvilke oppgaver avdelingen vil få til at det er uklokt å konkludere om sammensetningen av både avdelingsledelsen og ledergruppa IT-funksjonen Når det gjelder funksjonsområdet forvaltning av basis IT og fagsystemer for hele NTNU så mener vi at dette arbeidet ikke kan ivaretas av IT-avdelingen alene, fordi det krever mer enn IT-teknisk kompetanse. Det er avdelingene som tradisjonelt «eier» fagsystemene som kjenner bruken og brukerne best. Vi anbefaler derfor at det opprettes en matrise bestående av systemeiere og brukere som får et avgjørende ord i forvaltningen av systemene. 9. Stedlig administrasjon NTNU i Gjøvik og NTNU i Ålesund Vi støtter den foreslåtte modell 2. Kommunikasjonsmedarbeiderne på disse to campusene bør organisatorisk tilhøre den nye Kommunikasjonsavdelingen, med en todelt oppgave. De kan både få ansvar for noen felles oppgaver for hele NTNU og samtidig få et spesielt ansvar for å sørve enheter lokalt i Gjøvik og Ålesund. Det kan for eksempel være å gi kommunikasjonsstøtte til viserektorene. Uavhengig av hvilken avdeling som får ansvar for studentrekrutteringen til NTNU er det viktig at kommunikasjonsmedarbeiderne i Gjøvik og Ålesund fortsetter å jobbe med rekrutteringstiltak til sine lokale studieprogram. Her kjenner de både studieporteføljen og markedet bedre enn de som jobber med rekruttering i Trondheim (Se flere detaljer om den foreslåtte organiseringen av komm.medarbeiderne i Gjøvik og Ålesund i kap ).

8 8 Dette innebærer også at hvis det koordinerende og praktiske ansvaret for studentrekruttering beholdes i en ny Avdeling for utdanningskvalitet og portefølje, så bør medarbeiderne i Gjøvik og Ålesund som jobber med rekruttering få sin organisatoriske tilknytning der.