Sløsing, observasjon og kommunikasjon

Transkript

1 Sløsing, observasjon og kommunikasjon

2 Sløseri Arbeid, eller bruk av ressurser, som ikke øker produktets/tjenestens verdi. Sløseri bli noen ganger kalt muda, sløseri på Japansk Sløseri arbeid som øker kostnad, men ikke verdi Sløseri Elementer i en prosess Verdiskaping Verdiskaping Arbeid som skaper verdi for kunden. Nødvendig Sløseri Nødvendig Sløseri Arbeid som ikke direkte øker kundeverdien, men som er nødvendig for å få produsert produktet. For eksempel en omstilling, prøvetakning, testing, transport osv. Mål Målet er å ha mest mulig Verdiskapende tid, og minst mulig sløseri og nødvendig sløseri

3 7+1 sløserier 6. Transport Muda, Mura og Muri de tre formene for tap 1. Overproduksjon 7. Unødvendig 2. Omarbeid bearbeiding Venting MUDA Ulike former for sløseri Tilfører ikke kunden verdi Forhindrer god flyt 5. Bevegelser 4.Mellomlager/ Lager Verdiskapende aktiviteter MURA MURI Ujevnt volum Ujevn belastning Hendelser som inntreffer en gang i blant Overbelastning For mye jobb Ergonomiske problemstillinger

4 Kartlegging av Sløseri / Tap (Verdistrømsanalyse, Ståstedsanalyse, Målstyring) De 7+1 Sløserier 1. Overproduksjon 7. Overarbeid 2. Omarbeid Hensikt Å finne grunnen til at vi ikke klarer å ta ut potensialet vårt Definisjon 6. Transport Venting Sløseri er bruk av ressurser utover kundens krav og forventninger. Kan være: Rent sløseri Nødvendig sløseri: Som er nødvendig for å gjøre en arbeidsoperasjon Når vi bruker dette 5. Bevegelser 4.Mellomlager /Lager Et hjelpemiddel for å se etter hvilke sløserier vi har samt hvor store de er

5 Forstå sløseri No 1. Overproduksjon Overproduksjon å produsere arbeid før det behøves er sløseri, og er det største av alle sløserier Produsere rapporter ingen behøver eller leser Lage ekstra kopier e og fakse samme dokument Ineffektive møter Innhente samme informasjon mange ganger

6 Forstå sløseri No 2. Omarbeid Defekter eller feil. Det er alt arbeid som fører til feilprosessering og alt arbeid som må utføres for å rette opp i feilen. Eksempler Feil i PC n Feil på data/dokumentasjon Sende videre feil informasjon Feil informasjon i dokumenter Ineffektivt system i PC eller i hyller/reoler Feil kompetanse

7 Forstå sløseri No 3. Venting Venting er sløseri. Dette er en lavthengende frukt som er lett å plukke. Overdrevet krav på signatur eller godkjennelse Avhengighet av andre for å ferdigstille oppgaver Forsinkelser i informasjonsflyt Software problem i PC n Folk kommer for sent til møter

8 Forstå sløseri No 4. Lager Lager, for mye på lager, hauger med arbeid o.s.v. er sløseri Dokumenter som venter på signatur eller godkjennelse Arbeid som venter på ferdigstillelse av andre Ikke aktuelle filer og dokumenter Ikke benyttet kontorutstyr Dårlige rutiner for back-up Innkjøp av for mye kontormateriell Annet

9 Forstå sløseri No 5. Bevegelser Bevegelse på mennesker, papir, elektroniske dokumenter som ikke tilfører verdi er sløseri. Leting etter filer i PC n Leting etter dokumenter Gå med informasjon (fysisk bære) Tverrfunksjonelle prioriteringsproblemer Noen prioriterer ikke din oppgave

10 Forstå sløseri No 6. Transport Transport påvirker leveringstiden for et hvert utført arbeid på et kontor Leveranse av unødvendige dokumenter Overdreven arkivering av arbeidsdokumenter For mange adressater på mail-liste Gå med informasjon (fysisk bære)

11 Forstå sløseri No 7. Overarbeid Dobbelt opp med datainnsamling Informasjon som finnes tilgjengelig allerede Feilinformasjon Ineffektive møter og dårlige agendaer Unødvendig revisjon av dokumenter Dårlig prosjektplanlegging

12 Sløseri nr. 8 Uutnyttet kreativitet og ikke utnyttet kunnskap La være å plassere mennesker der de ikke kan benytte sin kunnskap, kompetanse og ferdigheter på best mulig måte. Feilbalansering i arbeid Prosjekt som ikke møter dead-line Høyt fravær eller høy grad av utskifting av mennesker Dårlig system for å måle prestasjon Annet

13 De 6 store service adm. sløserier Sløseri Eksempler Tilgjengelighet Prosess nedetid Mangler informasjon; internettet er nede; ineffektive møter; forsinkelser Forberedelse Venter på kollega, kunde, informasjon signatur eller instruksjon. Ytelse Avbrytelser Dårlig 5S; støy; irrelevante s og telefoner Økt prosesstid Mange ansvarsskifter; manglende trening og instruksjoner; skifte i prioriteringer Kvalitet Omarbeid Brukerklager/interessentklager; oppfølgning Innlærings-barrierer Uklar instruksjon; uformelle prosesser; vanskelige eller manglende instruksjoner

14 Hvorfor arbeide med Lean Tapt tid Verdiskapende tid Effektivitet i norske kommuner er kanskje fra 50 til 80 %? Gjennomsnitt ca. 60%, dvs. 40% tap? Hvor store er tapene i administrasjon? Leter etter informasjon over 10% av tiden som utgjør nær 200 t pr. år! Tid

15 Sløsing kan være vanskelig å se Noen årsaker til sløseri: Høy faglig spesialisering og liten helhetsforståelse Lav kvalitet og derved stort ressursforbruk til feilretting Store bunker av uekspederte arbeidsoppgaver Mange avbrytelser i prosessene Utilstrekkelig planlegging Manglende prosessansvar og styring Ingen tradisjon for synlig ledelse og visualisering av status Individualisert adferd og manglende standardisering

16 Diagnose Hvor er vi og hva gjør vi? Start med å definere visjon og mål: Kartlegg prosessene: ->Verdistrømsanalyse (VSA) Kartlegg bedriftens viktigste problemer: -> Ståstedsanalyse/VSA Lag en masterplan for forbedring og benytt riktige Lean verktøy 3 1 Visjon og mål Innbygger- /interessenttilfredshet Medarbeidertilfredshet Annet 2 Verdistrøm Statusanalyse Viktigste problemer Plan for forbedring

17 De 5 hovedkildene til variasjoner Mennesker Prosess Kvalitet Ytre/indre miljø Innsatsfaktorer Informasjon Levering

18 Verdistrømsanalyse Verdistrømsanalysen kartlegger verdistrømmer som ett ledd i å utforme en fremtidig Lean virksomhet Nåsituasjon Fremtidig situasjon En visuell helhetsbeskrivelse av dagens situasjon En visuell beskrivelse av en ønskelig Lean verdistrøm Visualiserer avhengighet mellom innsatsfaktorer og informasjonsflyt Er primært et verktøy for å utarbeide en Lean eller effektiv verdistrøm Får frem sløseri og dets kilder i systemet Identifiserer problemer og forbedringsideer Er et godt verktøy for kommunikasjon og diskusjon i forbedringsprosesser Danner grunnlaget for fremtidig ideell situasjon Er et effektivt verktøy for å oppnå en felles problemforståelse i organisasjonen

19 Verdistrømsanalyse Prosess 1 Prosess 2 Prosess 3 Input Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Sløseri Verdiskaping Output Kundeverdi Hvis prosessen var produktet ville kunden da kjøpe? Hva er kunden egentlig villig til å betale for?

20 Et eksempel fra verdistrømsanalyse (VSA) Førsituasjon Ettersituasjon Verdistrømsanalyse avd. 1 på Gimle, frokostprosess før og nå. Besparelse 6,6 t

21 Observasjon Observatørrollen

22 Kommunikasjon «Slik gikk det da Kystverket bestilte to kaker med teksten «God Jul» på begge kakene. Vi fikk kun én.» - Losene bestilte to kaker til juleavslutningen i fjor. Da bakeren spurte om det skulle stå noe på kakene, svarte bestilleren at det skulle stå god jul på begge kakene, sier regiondirektør Harald Tronstad i Kystverket Midt-Norge til VG Nett. Men i stedet for to marsipankaker, kom det altså bare én kake med teksten «God jul på begge kakene». HOHO!: Det ble litt for lite kake, men mye latter på juleavslutningen for losene i Ålesund i fjor. Foto: Kystverket - Vi har hatt det mye morsomt med det bildet, sier Tronstad.

23 Lunsj!

24 Stikkord for refleksjon før øvelse Hva kjennetegner din avdeling? Jevn og forutsigbar input Korte ekspedisjonstider Ingen hastesaker Ingen saker i retur Ingen feil i ordrebehandling, prislister, kundedata, mm Stor bruk av standarder Konstruktiv dialog mellom avdelinger Høy medarbeidertilfredshet Høy innbygger/interessenttilfredshet Riktig lagernivå på forbruksartikler/annet Hensiktsmessig plassering Effektiv informasjons- og vareflyt Ikke noe dobbeltarbeid Alle kjenner målsetningene Er det rom til forbedring?

25 Øvelse i ca. 1t 15 min. inkl. presentasjon av svar Organiser gruppen med leder, sekretær og tidtaker Hvert gruppemedlem reflekterer selv i 5 minutter over hvilke sløserier som finnes på sin arbeidsplass og noterer ned dette. Diskuter deretter 10 minutter i teamet og bli enige om de to verste sløseriene og begrunn dette. Beskriv gjerne forslag til forbedring. Gruppeleder presenterer resultater i plenum, ca. 5 minutter