Sunn fornuft satt i system

Transkript

1 Sunn fornuft satt i system Lean på UNN Hvordan og hvorfor Resultater og Erfaringer Merete Postmyr, Klinikkrådgiver Hjerte- og lungeklinikken UNN

2 Lean Lean betyr slank / redusere variasjon (forenkle, standardisere, skape flyt og forutsigbarhet) Ta bort det som ikke skaper verdi Lean handler i all hovedsak om å få gjennomført de riktige tingene på de riktige stedene, til rett tid, i riktig mengde Forbedring med Lean er 20% metodikk..resten er kultur og holdning.

3 5 Lean-prinsipper 1. Hva skaper verdi for pasienten 2. Tegne opp verdistrøm, fjern aktiviteter uten verdi 3. Skape flyt omkring de verdiskapende aktiviteter 4. Innføre nye styringsprinsipper 5. Løpende forbedringer 3

4 7 typer sløsing + uutnyttet kompetanse - Mer info overleveres enn det behøves - Rapporter for skrivebordskuffen - Gjentatt innhenting av informasjon - Lete etter journaler og informasjon - Ekstra inntastninger - Lete etter pasienten - Foreldet info - Feilbehandling - Mangler på henvisning fra lege - Forsvunnede journaler - Manglende undersøkelse Kassasjon Lager Over - kvalitet Sløsing Bevegelse (unødvendig) Transport - Hente journaler til/fra arkiv - Gå til møter - Hente og flytte utstyr - Innhentning av underskrift - Hente pasienten - Behandlingskø - Notater ikke diktert/skrevet - Medisin og utstyr - Tomme behandlingsrom Figur fra Implement Healtcare Over - produksjon Ventetid - For tidlige/ unødvendige analyser - Gjentatte prøver - Skriver samme opplysninger mange steder (dobbeltregistrering) - Referater uten beslutninger/tiltak - Venter på - Ferdigstillelse - Beslutninger - Vurderinger - Pasienten -... andre til møter

5 Lean gir engasjement og involvering Bred deltakelse fra fagfolk, på tvers av avdelinger og fag Økt forståelse for egen og andres rolle 56 medarbeidere har fått Leanopplæring. Av disse er ca. 30 sentrale i prosjekter alle har sitt daglige virke i klinikkene Ca. 400 medarbeidere er involvert totalt i de 27 ulike prosjektene. -disse er motiverte endringsagenter og de beste ambassadører for pasientforløpsarbeidet!

6 Hvordan jobber vi med Lean? Kartlegge et forløp eller en prosess, både ved hjelp av informasjon fra de som jobber i den og ved hjelp av tall og fakta Identifisere sløsing, flaskehalser, tungvinte løsninger og komme med forbedringsforslag endringer Definere mål. Tegne et forbedret forløp, sette i gang tiltak for å få det til, trekke med seg organisasjonen og iverksette. Følge opp med å fortsatt jobbe med små forbedringer i hverdagen og måle om det har gitt ønskede effekter.

7 Planlegging Avdelingens initiativ Klinikkintern prosjektleder Sikre ledernes forståelse av prosessen Mandat Mål Styringsgruppe Prosjektgruppe Kartlegging Nåsituasjon Gemba Gråpapir og fargelapper Tall og fakta Identifisere sløsing (røde lapper) Design av forløp Må vi gjøre det sånn? Hvor bra kan det bli? Sette realistiske og konkrete mål Hva må til for nå dit? Designe nytt forløp Tiltak Verdistrømskartlegging Implementering Tiltakene hver for seg eller i grupper Konkretisering - Hvem - Hva - Hvordan - Hvor - Når Iverksett! Forbedring og effektmåling Prosjektrapport Dialogavtale Må gjøres kjent Må gjøre tilgjengelig Ha konstant fokus Lederrollen er SVÆRT viktig! Fokusgruppe Prosjektfase Arbeidsgrupper Leders ansvar

8 Tall og fakta: (gjennomgang av 40 journaler) Tid fra Rtg. thorax Tatt til CT tatt: median 10 dager, snitt 19,8 dager Tid fra Rtg. thorax tatt til diagnose stilt: median 64 dager, snitt 107,6 dager Tid fra henvisning til operasjon til operasjon utført: median 26,5 dager, snitt 31,9 dager Gjennom statistisk prosesskontroll avdekkes ingen gode prosesser i forløpet Ikke tilstrekkelig nedskrevne administrative rutiner/prosedyrer

9 Lungemedisiner Radiolog Patolog Primærlege (praksiskonsulent) Onkolog Thoraxkirurg Avd. sykepleier Lungemed. avd. Avd. sykepleier Hjerte-lunge-kar kir avd. Sekretær Lungemed. avd. Sekretær Radiologisk avd. Fysioterapeut Sosionom Radiograf Stråleterapeut Fokusgruppe

10 Mål for et nytt forløp Max 24 timer fra Rtg. thorax til CT Max 3 dager fra Rtg. thorax til igangsatt utredning på Lungemed. Diagnostisk pakkeforløp max 28 dager Ingen ventetid for oppstart palliativ behandling Max 1 uke for oppstart med kjemoterapi og strålebehandling 14 dager til utført operasjon Hva må til for å nå dit?

11

12 Konkretisert i arbeidsgrupper Iverksatt 19. oktober 2009 Innføring i av begrepet Lungepakke i henvisning til radiologisk avdeling Radiolog melder funn til Lungemedisiner PAL på Lungemedisin får en sterkt koordinerende rolle Standardisering av blodprøver Forbedret histologiremisse Prosedyrer som tydeliggjør hva slags og hvordan informasjon denne skal formidles mellom aktørene i forløpet Fokus på gode ukentlige tverrfaglige møter - Thoraxmøter

13 Lungekreft-prosjektet Hjerte- og lungeklinikken Reduksjon av ventetid fra henvisning til behandling. Mål Diagnostisk pakkeforløp skal være avsluttet senest 4 uker etter første henvisning for minst 85% av pasientene. CT skal utføres på innen 24 timer etter røntgen thorax Operasjon skal utføres innen 14 dager etter mottatt henvisning Resultater 82% av pasientene får diagnose innen 28 dager. (tidligere 64 dager median tid) 33% av pasientene får utført CT innen 24 timer, median 5,5. (tidligere 10 dager median tid) Tid fra henvisning til kirurgi er nå median 15 dager (tidligere 26,5 dager median tid).

14 Frem og tilbake er dobbelt så langt! RTG.THORAX CT.THORAX LUNGELEGE FASTLEGE

15 Korteste vei til målet! 2 3 RTG.THORAX CT.THORAX LUNGELEGE 1 FASTLEGE 24 t

16 TV2 Nyhetene/GodMorgen Norge Jeg var i Tromsø for to uker siden og besøkte lungekreftavdelingen, sier helseog omsorgsministeren. Hvis du kommer til fastlegen din i Tromsø med mistanke om lungekreft, får du ta røntgenbilder samme dag eller dagen etter. Dette tiltaket hadde de satt i gang fordi de hadde hatt dårlige resultater tidligere. De hadde virkelig tatt fatt i det, og redusert diagnostiseringsprosessen og behandlingsstarten helt radikalt

17

18 Prøvetakingsenheten Ventetid opp til 2 timer opphopning av pasienter visse tider på dagen Avdelingene valgte å rekvirere prøver på post fremfor å la pasientene gå innom prøvetakingsenheten før innleggelse årsak: pasientflyten i avdelingen ble forsinket ca 50 % av de ansatte opplever at det ikke er godt nok tilrettelagt for det fysiske arbeidsmiljø. 60 % opplever at det er vanskelig å bytte funksjon med en kollega hvis en er i dårlig form (vil ikke jobbe i prøvetakingsenheten)

19 Viser ventetid, antall prøvetakere og antall i kø :45 08:00 08:15 08:30 08:45 09:00 09:15 09:30 09:45 10:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 13:00 13:15 13:30 13:45 14:00 14:15 14:30 14:45 15:00 antall prøve-takninger antall prøvetakere ventetid

20 Hvordan komme fra nå situasjonen til ny prøvetakningsenhet

21

22 Implementerings grupper 1. Arbeidstid og riktig bruk av personalressurs 2. Organisering av arbeidet etter at prøven er tatt 3. 5S i prøvetakingsenheten 4. Flest mulig bestillinger i DIPS 5. Innvesteringer og ombygging 6. Barnepoliklinikk 7. Forbedring av prosedyrer rundt prøvetaking til studier

23

24 5S-standardisering og ombygging

25 Organisering av arbeidet etter at prøven er tatt

26 Antall pasienter

27 Ventetid

28 Forbedringstavle

29 Hastegradsprosjektet Utfordring: pasienter årlig Koordinatorfunksjonen er overbelastet (50% papiradministrasjon) For få us.rom og uhensiktsmessig bygningsutforming (tegnet 1981) Opphopning av pasienter i perioder Lang oppholdstid i akuttmottaket (ulike årsaker)

30

31 Gjennomsnittsforløp i akuttmottaket Innføring av TRIAGE - Hastegradsvurdering

32 Idealforløp - akuttmottaket Tiltak: - Ny tverrfaglig akuttjournal - Standardiserte blodprøvepakker - Gradering og elektronisk oversikt for diagnostiske funksjoner - Fra seriell jobbing til teamorganisering (bl.a. koordinerende vaktteam med overlege indremedisiner på dagtid, sekretær og triage-sykepleier) - Arealtilpassing ombygging ca 1,5 mill - Standardiserte melderutiner

33

34 Hva skal til for å få det til? Ta ansvar for eget arbeidsmiljø, vær engasjert, vær konstruktiv og vær positiv! Mist ikke av syne hvorfor hva har verdi, for hvem? Dette er en kontinuerlig prosess som krever commitment fra ansatte og ikke minst ledere Let etter quick wins, bruk resultatene for det de er verdt, man får ikke forbedring uten forandring! Og lag en felles ønskeliste for hva dere kan bruke frigjorte ressurser til.

35 Ta ansvar for å tenke helhet og bidra til gode prosesser! Fakultet Institutt UiT sentralt