KVALITET PÅ NÆRVÆR Virksomhetsutvikling og arbeidsmiljøforbedring et spørsmål om kultur og dialog?

KVALITET PÅ NÆRVÆR Virksomhetsutvikling og arbeidsmiljøforbedring et spørsmål om kultur og dialog? Roald Lysø Niels Arvid Sletterød NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2000

Tittel : KVALITET PÅ NÆRVÆR Virksomhetsutvikling og arbeidsmiljøforbedring et spørsmål om kultur og dialog? Forfattere : Roald Lysø Niels Arvid Sletterød NTF-rapport : 2000:1 ISBN : 82 7732 106 6 ISSN : 0802 9393 Prosjektnummer : 1040 Prosjektnavn : Kvalitet på nærvær Oppdragsgiver : Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag Prosjektleder : Roald Lysø Prosjektrådgiver : Gjermund Wollan Fagansvarlig : Niels Arvid Sletterød medarbeider Layout/redigering Gunnar Nossum Referat : Rapporten inneholder resultater fra prosjektet Kvalitet på nærvær, og bygger på intervjuer, samtaler og drøftinger med ledere og ansatte i fire virksomheter i Nord-Trøndelag; Lyng elektronikk, Namdalseid kommune, Nord- Trøndelag E-verk og Statens Vegvesen Nord-Trøndelag Sammendrag : Norsk Emneord : Fravær, Nærvær, Dialog, Retorikk, Skjult fravær, Medvirkning, Omstilling Dato : Mars 2000 Antall sider : 248 Pris : 250, Utgiver : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER Telefon 74 13 46 60 Telefax 74 13 46 61

i FORORD Rapporten er laget på oppdrag fra Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag. Prosjektet Kvalitet på nærvær er på mange måter et resultat av og en oppfølger av prosjektene Lønnsomt nærvær (1993-1996) og Krafttak for nærvær (1997 1998) der Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag også var oppdragsgiver. Direktør Ivar Lyngstad takkes for utfordrende og kritisk konstruktive innspill i den faglige dialogen i prosjektet. Ved Nord-Trøndelagsforskning har Roald Lysø vært prosjektleder, men innsatsen i prosjektet har vært preget av et likeverdig og spennende faglig samarbeid med seniorforsker Niels Arvid Sletterød. Lysø har skrevet kapitlene 1, 3, 4, 5, 10 og 11, mens Sletterød har skrevet kapitlene 1.3, 2, 6, 7, 8, 9 og 12. Del 3; Teoretiske perspektiv har en tosidig hensikt. For det første som bakgrunnsteppe for å analysere data, belyse problemstillinger og svare på spørsmål knyttet til disse. For det annet å skape perspektiv og innfallsvinkler for å bidra til utvidet forståelse og nye fokus på etablerte problemstillinger. Derfor kan del 3 også leses uavhengig av resten av rapporten. En takk rettes til konsulentene ved Arbeidslivstjenesten i Nord-Trøndelag som har vært viktige drøftingsparter både i prosjektets innledende faser og underveis i prosjektet. En takk også til hovedverneombud Jostein Hulbækdal i Levanger kommune for at han tok seg tid til å delta i drøftinger i en tidlig fase av prosjektet. Gjermund Wollan har vært en spennende, kritisk, krevende og kreativ diskusjonspartner og prosjektrådgiver. En spesiell takk rettes til Lyng elektronikk, Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk, Statens Vegvesen Nord-Trøndelag og pleie- og omsorgsetaten i Namdalseid kommune, for at de har vært villige til å delta i prosjektet. Møtet med disse virksomhetene har vært svært interessante og givende. Steinkjer, mars 2000 Roald Lysø prosjektleder Niels Arvid Sletterød seniorforsker

iii INNHOLD FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER SAMMENDRAG side i iii xi xii xiii Del 1 Prosjekthistorie og metodisk design 1 1. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET KVALITET PÅ NÆRVÆR 3 1.1 Prosjekthistorie 3 1.2 Viktige ambisjoner og problemstillinger 5 1.2.1 Overordnet målsetting 5 1.2.2 Problemstillinger og perspektiv 5 1.2.3 Problemstillinger knyttet til det strukturelle perspektivet 6 1.2.4 Problemstillinger knyttet til virksomhetens "indre liv" 7 1.3 Metodisk tilnærming 9 1.4 Målgrupper og prosjektutvikling 10 2. PROSJEKTETS METODISKE OPPLEGG 13 2.1 Metodisk tilnærming 13 2.2 Datainnsamling 14 2.3 Kvalitative data 15 2.3.1 Kvalitative intervju 15 2.3.2 Gruppeintervju 16 2.3.3 Hva innebærer det å ta de "utforskedes" perspektiv? 17 2.3.4 Språklige diskurser 18 2.3.5 Språk, praksis og kontekst 19 2.4 Vurdering av datakvalitet et spørsmål om autentisitet og troverdighet 21

iv Del 2 Beskrivelse av de deltakende virksomhetene 25 3. BESKRIVELSE AV DE DELTAKENDE VIRKSOMHETER 27 3.1 Pleie- og omsorgsavdelingen i Namdalseid kommune 27 3.2 Lyng elektronikk 28 3.3 Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk 29 3.3.1 Visjon og forretningside 30 3.3.2 HMS-arbeid 30 3.4 Statens Vegvesen Nord-Trøndelag 31 3.4.1 Trafikkavdelingen 32 3.4.2 Utbyggingsavdelingen 32 3.4.3 Administrasjonsavdelingen 32 3.4.4 Produksjonsavdelingen 33 3.4.5 HMS-arbeid 34 3.4.6 Omorganisering og omstilling 34 Del 3 Teoretiske perspektiv 37 4. ORGANISATORISKE OMSTILLINGS- OG ENDRINGSMOTIVER 39 4.1 Introduksjon 39 4.2 Adopsjon eller innovasjon? 39 4.3 Proaktive og reaktive organisasjoner 40 4.4 Trender i tiden 40 4.4.1 Globalisering 41 4.4.2 Fleksibilitet 41 4.4.3 Flate strukturer 42 4.4.4 Nettverk 42 4.4.5 Teknologisk utvikling 42 4.4.6 Tilgang på arbeidskraft 43 4.5 Hva forstår vi med tradisjonell organisasjons- og ledelsestenking? 44 4.6 Betingelser for å lede og drive endringsprosesser 45 4.7 Selvoppfatning, motivasjon og kompetanse 46 4.7.1 Selvoppfatning som betingelse for individuell vekst og bedriftsutvikling 46

v 4.7.2 Indre motivasjon som betingelse for bred medvirkning, læring og bedriftsutvikling 48 4.8 Mestring og mestringskompetanse 49 4.8.1 Om mestring og relaterte begrep 50 4.8.2 Mestringens funksjon 51 4.9 Medvirkning og mobilisering 52 4.9.1 Mobilisering 52 4.10 Lærende organisasjoner 54 4.11 Utfordringer for de som skal lede organisasjoner i endring 59 5. VIRKSOMHETENS ORGANISATORISKE ARBEIDSMILJØARBEID 61 5.1 Arbeidsmiljøloven 61 5.2 AMU 61 5.3 Verneombud 63 5.4 Andre forhold 64 5.5 Internkontroll 65 5.6 Bedriftshelsetjeneste 66 6. KOMMUNIKASJON, SAMARBEID OG PARTSRELASJONER 71 6.1 Hva skiller dialog fra retorikk? 71 6.1.1 Dialogmodellen 73 6.1.2 Retorikkmodellen 74 6.2 Retoriske prosesser må styres 77 6.3 Dialogformer 80 6.4 Kommunikative regimer 82 6.4.1 Betingelser for å etablere en effektiv utviklingsorganisasjon 83 6.4.2 Kampen mot ortodoksi, rett-troenhet og makt 84 6.4.3 Underordning eller undertrykking? 86 6.4.4 Strukturelle og kulturelle karakteristika ved kommunikative regimer 88 6.5 Panoptisk arkitektur og maktsystem 90 6.6 Ansats til et ontologisk og et refleksivt perspektiv på dialog og retorikk 95 6.7 Refleksivitetens og ontologiens karaktertrekk i kommunikative regimer 103

vi 7. SAMHANDLINGSBETINGELSER 107 7.1 Hvordan skape engasjement og innsats? 107 7.2 Hva er medvirkning? 109 7.3 Medvirkning i mobiliseringsprosjekt 111 7.4 Forventet og mulig kvalitet på medvirkningen 112 7.5 Hva er medvirkningskvalitet? 114 7.5.1 Karakteristiske utviklingsforløp 115 7.5.2 Karakteristiske medvirkningsopplevelser 116 7.6 Mobiliseringsmodellen 117 7.7 Hvordan motivere til medvirkning og mobilisering? 118 7.8 Utviklingspyramiden 123 7.8.1 Husk om behov og motivasjon 125 7.9 Medbestemmelse 127 7.10 Fokus på nærværskvalitet og humane produksjonsbetingelser 128 7.11 Nærværskvalitet i et arbeidsmiljø-økonomisk perspektiv 130 7.11.1 Kvaliteten på arbeidsmiljøet har økonomiske konsekvenser for bedriften 130 7.11.2 Mennesket som ressurs og humankapital bør kontinuerlig utvikles ikke forbrukes 131 7.11.3 Synliggjøring av økonomiske konsekvenser ved endringer i det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet 133 7.11.4 Bedriftens og virksomhetens kompetanse 133 7.11.5 Kostnadseffektivt arbeidsmiljø 136 7.12 Tillit og lagånd 138 8. PRODUKSJONSFORMER, ARBEIDSVILKÅR OG PRODUKTIVITET 143 8.1 Viktige kontekstuelle elementer 144 8.1.1 Den lokale tradisjonen 144 8.1.2 Den lokale logikken 145 8.1.3 Bransjetilhørighet 145 8.1.4 Kooperativ kreativitet og kreativ involvering versus subversiv kreativitet 145 8.1.5 Geografisk tilhørighet og institusjonelle særtrekk 146

vii Del 4 Presentasjon av hovedfunn i lønnsomt nærvær og krafttak for nærvær 147 9. FORSTÅELSER AV NÆRVÆR OG FRAVÆR 149 9.1 Kunnskap fra Lønnsomt Nærvær 149 9.1.1 Relasjonen fravær og nærvær 149 9.1.2 Anerkjennelse som indikator på nærværskvalitet 150 9.1.3 Nærværskvalitet og effektivitet 150 9.1.4 Nærværet ser ut for å ha ulik basis for menn og kvinner 150 9.1.5 Nærværskvaliteten til menn og kvinner påvirkes av den kjønnete arbeidsdelingen 151 9.1.6 Betingelsene for nærværspress har ofte ulikt opphav hos menn og kvinner 151 9.1.7 Det er kjønnsforskjeller i opplevd anerkjennelse og respekt 151 9.1.8 Praktiske konsekvenser av kjønnsforskjeller i nærværskvalitet 151 9.2 Økonomiske perspektiv, systemretta arbeid og nærværskvalitet 152 9.2.1 System- og individretta fokus er komplementære strategier 152 9.2.2 Medvirkning som betingelse for systemretta arbeid 153 9.2.3 Dialogbasert ledelse er nødvendig 153 9.3 Kunnskap fra Krafttak for Nærvær i det offentlige Nord- Trøndelag 154 9.3.1 Forståelse av fravær og nærvær samt bruk av fraværsstatistikken 155 9.3.2 Strategier og innsats for å skape nærværskvalitet 155 9.3.3 Viktige forskjeller i menns og kvinners svarfordelinger 156 9.4 Viktige utfordringer 157 9.4.1 HMS og nærværskvalitet 157 9.4.2 Forankring, medvirkning og dialog 158 9.4.3 Dialog og medvirkning er mangelfullt utviklet 159 9.4.4 Kompetanse og opplæring 160

viii 9.4.5 Endrings- og forbedringsstrategier 160 9.4.6 Kjønnsforskjeller 161 Del 5 Presentasjon og drøfting av resultater 163 10. DRØFTING AV HOVEDRESULTATER 165 10.1 Strukturelt perspektiv 166 10.1.1 Begrunnelser, organisering og gjennomføring av vernearbeidet 166 10.2 Organisasjonen 166 10.2.1 AMU 167 10.2.2 Vernetjeneste 168 10.2.3 Bedriftshelsetjeneste 170 10.2.4 Praktisk vernearbeid 170 10.2.5 Drøfting 171 10.3 Ytre forhold 172 10.3.1 Presentasjon av data 173 10.3.2 Drøfting 174 10.4 Samarbeid med eksterne instanser 175 10.4.1 Presentasjon av data 175 10.4.2 Drøfting 176 10.5 Kompetansesituasjonen i virksomheten 176 10.5.1 Presentasjon av data 177 10.5.2 Drøfting 179 10.6 Indre liv-perspektiv 179 10.6.1 Samhandling og trivsel 180 10.6.2 Samhandling og medvirkning 181 10.6.3 Dialog eller retorikk i arenasystemet? 182 10.6.4 Prosessen og kommunikasjonen mellom de ansatte og ledelsen 183 10.6.5 Drøfting 184 10.7 Omstilling 185 10.7.1 Presentasjon av data 185 10.7.2 Drøfting 188 10.8 Mestringsproblemer 189 10.8.1 Presentasjon av data 189 10.8.2 Drøfting 190

ix 10.9 Fravær og nærvær 190 10.9.1 Hvordan arbeider virksomheten med fraværsproblematikken? 190 10.9.2 I hvilken grad fokuseres det på det skjulte fraværet? 193 10.9.3 Drøfting 195 10.10 Ledelse 196 10.10.1 Ledere og grad av handlefrihet i arbeidsmiljøarbeidet? 196 10.10.2 Hvilke forhold oppleves som hemmende eller fremmende for ledernes arbeid for et bedre arbeidsmiljø? 197 10.10.3 Har lederne god nok kompetanse til å lede arbeidet med å utvikle et godt arbeidsmiljø? 197 10.10.4 Drøfting 198 11. SAMMENDRAG AV HOVEDRESULTATER 199 11.1 Strukturelt perspektiv 199 11.2 Indre liv-perspektiv 202 11.3 Avsluttende kommentarer 205 12. NOEN VIKTIGE UTFORDRINGER 207 12.1 Dialogisk/retorisk kommunikasjon som ontologi og refleksiv praksis 207 12.2 Tillit og lagånd i retoriske regimer 208 12.3 Perspektiv på anerkjennelse og deltakelse i kommunikative regimer 208 12.3.1 Anerkjennelse og deltakelse er kritiske betingelser for utvikling av positivt sosialt miljø eller "sosial lagånd" i bedriftene 209 12.4 Forholdet omstillings-/endringsprosesser og arbeidsmiljø 210 12.5 Medvirkning 211 12.5.1 Forholdet tillit og medvirkning 211 12.5.2 Medbestemmelse 212 12.5.3 Forholdet tillit og informasjon 212 12.6 Internevaluering av eget arbeid med omstilling og endring 212 12.6.1 Egenevalueringen må være "fronetisk" basert 213

x 12.6.2 Fronetisk egenevaluering fokuserer spesielt på verdi- og maktspørsmål 214 LITTERATURLISTE 215

xi FIGURLISTE Figur side 4.1: Forløpet til en typisk mobiliseringsprosess 53 4.2: Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og metalæring. 56 6.1: Dialogmodellen 74 6.2: Retorikkmodellen 76 6.3: Samhandlingsmodell 78 6.4: Maktens dialektikk 87 6.5: Ontologisk og refleksivt perspektiv på kommunikasjon 98 6.6: Kommunikative regimer 104 7.1: En praktisk modell for innsats/engasjement med fokus på behov 107 7.2: En praktisk modell for innsats/engasjement med fokus på verdier 108 7.3: Medvirkningsmodellen 110 7.4: Medvirkning i livsløpet til et mobiliseringsprosjekt 111 7.5: Opplegg og deltakelse i medvirkning 113 7.6: Typer utviklingssituasjoner 115 7.7: Deltakernes utviklingsopplevelser 116 8.1: Sammenhenger mellom produksjonsformer, premisser og konsekvenser 143 9.1: Eksempel på oppgaver som krever dialogbaserte løsninger 154 10.1: Hovedperspektiver for intervjuer/samtaler 165 10.2: Fraværets isfjell det skjulte fraværet (Arbeidslivstjenesten i Nord-Trøndelag) 194

xii TABELLER Tabell side 3.1: Bemanningssituasjonen ved Statens Vegvesen i 1997 33 5.1: Matrise for framtidig utvikling av bedriftshelsetjenesten 67

xiii SAMMENDRAG Rapporten er laget på oppdrag fra Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag. Foreliggende prosjekt; Kvalitet på Nærvær er på mange måter et resultat av og en oppfølger av prosjektene Lønnsomt Nærvær (1993-1996) og Krafttak for Nærvær (1997-1998). Prosjekthistorie I perioden 1993-1996 gjennomførte Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag prosjektet Lønnsomt Nærvær (LN). Nord-Trøndelagsforskning evaluerte dette prosjektet. Prosjektet ble videreført i 1997-1998 gjennom prosjektet Krafttak for Nærvær (KFN). Nord-Trøndelagsforskning foretok to målinger; en kartlegging og en vurderingsundersøkelse blant nøkkelpersonell i virksomhetene. Som følge av kunnskapen som ble utviklet i disse to prosjektene, ble det blant annet stilt spørsmål ved om en prosjektene baserte seg på de aktuelle og relevante problemstillingene. Konklusjonen på dette spørsmålet var blant annet at det var påtrengende med andre innfallsvinkler og perspektiv i arbeidet for å heve kvaliteten på nærværet og gjøre tilstedeværelsen så effektiv som mulig for bedrift og ansatte. Målgrupper og prosjektutvikling I utgangspunktet var ambisjonen å fokusere et utvalg virksomheter innen privat og offentlig sektor i Nord-Trøndelag. Noen av disse virksomhetene skulle være case-virksomheter, både for dybdestudier og for implementering av tiltak i fortsettelsen. Utvalget av virksomheter skulle avspeile både privat og offentlig sektor; ulike kategorier mht. type virksomhet og størrelse. I virksomhetene definerte en følgende respondenter som aktuelle: Utvalg av ledere, tillitsvalgte/verneombud, medlemmer i AMU, AKAN, og ansatte. I tillegg var representanter for kontroll-, veilednings- og støtteapparatet, arbeidstilsyn, bedriftshelsetjeneste, arbeidsmarkedsetat, arbeidslivstjenesten, trygdeetaten, vurdert som viktige respondenter. I løpet av prosjektperioden startet et arbeid med søknad og oppstart av Interreg-prosjektet Bedriftsutvikling uten grenser. I samråd med oppdragsgiver ble det bestemt at vi skulle forsøke å vinkle og utnytte prosjektet

xiv Kvalitet på Nærvær slik at det kunne bidra til utvikling og merverdi i det nye prosjektet. Denne beslutningen førte til at vi i samarbeid med Fylkestrygdekontoret og Arbeidslivstjenesten i Nord-Trøndelag, la noe større vekt på å videreutvikle det teoretiske, metodiske og empiriske grunnlaget i prosjektet Kvalitet på Nærvær. Deltakende virksomheter 1. Pleie- og omsorgstjenesten i Namdalseid kommune som består av ca. 48 årsverk fordelt på ca. 80 ansatte. 2. Lyng elektronikk er en utviklings- og produksjonsbedrift for elektroniske komponenter. Bedriften ble startet i 1995 og er en del av Lynggruppen som består av bedrifter både i Norge og i utlandet. Virksomheten er lokalisert i Vanvikan i Leksvik kommune, men utviklingsavdelingen er lokalisert i Trondheim med nær tilknytning til NTNU- /SINTEF-miljøet. Bedriften arbeider i et internasjonalt marked. Lyng elektronikk har i dag ca. 60 ansatte. 3. Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk (NTE) er et av landets største E-verk både innenfor kraftproduksjon, -omsetning og -distribusjon. I tillegg driver NTE en av landets største virksomheter innen installasjon og handel med elektriske forbruksartikler. NTE hadde i 1998 vel 980 ansatte og har avdelinger og produksjonsanlegg over hele Nord-Trøndelag fylke. Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk ble opprettet i 1919 av Nord- Trøndelag fylkeskommune, og er i dag en forvaltningsbedrift med fylkestinget som øverste myndighet. NTE skal organiseres som fylkeskommunalt foretak (FKF) når loven om den nye selskapsformen trer i kraft i år 2000. NTE er et såkalt vertikalt integrert E-verk som både produserer, selger og distribuerer elektrisk kraft til sluttkunder samt på det åpne kraftmarkedet. NTE har også en betydelig installasjons- og handelsvirksomhet. Bedriften har hovedkontor i Steinkjer, og er en distribuert organisasjon med nettavdelinger, installasjonsteam og butikker i de fleste av fylkets kommuner.

xv 4. Statens Vegvesen Nord-Trøndelag er en distriktsadministrasjon underlagt Vegdirektoratet, som igjen er underlagt Samferdselsdepartementet. Vegvesenet har ansvar for riksvegene og vegtrafikksaker. Statens Vegvesen har også som oppgave å forvalte fylkesvegnettet og er i den sammenheng underlagt fylkeskommunen. Oppgavene består i planlegging, utbygging, drift og vedlikehold av riks- og fylkesvegnettet. Vegvesenet har også et viktig ansvar innen trafikksikkerhet og trafikkavvikling. Ved utgangen av 1997 var bemanningssituasjonen slik: Tekniske stillinger Merkantile stillinger Spesialarb. fagarb. mv. Renhold Sum basisorg. Engasjert lærlinger praktikanter Total sum Årsverk 120,3 78,8 204,0 9,9 413,0 42,3 455,3 Antall tilsatte pr. 31.12. 124 86 208 24 442 12 454 Metodisk tilnærming NTF startet sin innhenting av data i virksomhetene på basis av individuelle intervju av nøkkelpersoner knyttet til ledelse, fagorganisasjon og verneapparat. For hver virksomhet fulgte NTF opp individuelle intervju med en felles samtale (gruppeintervju) med de som var intervjuet. I gruppeintervjuene presenterte NTF de "bilder" som synes å eksistere om de aktuelle tema og problemstillinger i virksomheten. Gruppene ga sin respons på NTF sine bildekonstruksjoner. Responsen fra gruppene skulle bidra til å sikre at alle bildekonstruksjoner og nyanser i disse var representert, dvs. kunne tjene som validering av data, sikring av konstruktiv alternatisme i praksis, dvs. at de alle representerte aktører sine arbeidserfaringer kom til uttrykk på sentrale tema. På basis av denne tilbakemeldingen utformet NTF den problem- og situasjonsstruktur som man fant var karakteristisk for virksomhetene. På grunnlag av de iboende forskjeller og likheter på nøkkeltema, ble det gjennom diskusjonen konkretisert et sett hovedutfordringer og et tilhørende sett viktige

xvi spørsmål, som virksomhetene i en intern dialogisk prosess burde ta alvorlig og utvikle strategier og tiltak i forhold til. Denne arbeidsfasen skulle virksomhetene selv ta hånd om, men fikk tilbud fra NTF om å gjennomføre dialogkonferanser. Teoretiske perspektiv NTF har fokusert spesielt på teorier som omhandler; = organisatoriske omstillings- og endringsmotiver = kommunikasjon, samarbeid og partsrelasjoner. Spesiell vekt er lagt på å skille mellom ulike kommunikative regimer, dvs regimer preget av dialogisk og retorisk partsamarbeid = samhandlingsbetingelser, herunder mobilisering, medvirkning og utvikling av tillit og lagånd = forståelser av nærvær og fravær, herunder skjult fravær og nærværspress = arbeidsmiljøøkonomi Hovedresultater Resultatene presenteres i forhold til et strukturelt perspektiv og et indrelivperspektiv. Det strukturelle perspektivet handler om strukturer, organisasjonsmessige forhold og sammenhenger i og i tilknytning til virksomheten. "Indre-liv"-perspektivet handler om hvordan livet på arbeidsplassene påvirkes og arter seg for aktørene som deltar i produksjons-, endrings- og utviklingsprosesser i virksomhetene. Strukturelt perspektiv NTF hadde ambisjon om å kartlegge hvordan virksomhetene begrunner egen organisering og gjennomføring av arbeidsmiljøarbeidet sett i forhold til lov, avtaleverk og bedriftsdemokrati (medvirkning og dialog). NTF ønsket videre å analysere hvordan og hvilke ytre forhold som påvirker virksomhetenes muligheter til å gjennomføre et godt arbeidsmiljøarbeid. Vi ville også undersøke hvilke samarbeidsrutiner det er mellom virksomhetene og relevante eksterne samarbeidspartnere som bedriftshelsetjeneste, primærhelsetjeneste, arbeidstilsyn, trygdekontor, arbeidskontor, arbeidslivstjeneste. NTF hadde

xvii dessuten ønske om å finne ut hvordan virksomhetene opplever kompetansesitusjonen i forhold til de oppgaver som skal/bør løses. Resultater De formelle systemene er på plass i henhold til lov, forskrifter og avtaleverk i alle virksomhetene, men konkret nytteverdi og aktive handlinger i forhold til innsats for et godt eller forbedret arbeidsmiljø etterlyses. At ikke omstillings- eller omorganiseringsprosesser er noen stor sak i AMU er overraskende, når vi vet hvordan slike prosesser virker inn på arbeidsmiljøet i virksomheten. De som ser ut til å lykkes best, er de virksomhetene som har lagt til rette for god medvirkning, åpenhet om prosesser, medbestemmelse og dialog. Det er ikke nok å ha de formelle arenaer og strukturer på plass, at de formelle møter holdes og at pålagte rapporter utarbeides og sendes til de riktige instanser. Utfordringen er å etablere et samarbeids- og samhandlingsklima som er dialogisk og løsningsorientert. Vi mener det er grunn til å spørre om arbeidsmiljøarbeidet i komplekse virksomheter som er preget av sterk delegering til divisjoner, avdelinger og enheter, og som samtidig er i sterk omstilling er organisert på riktig måte. Vi er i tvil om måten dette er organisert på bidrar til et godt og levende miljøarbeid. For å vitalisere arbeidet bør det fokuseres sterkere på kompetanseheving og ansvarliggjøring av aktører og de organisatoriske nivåene der det praktiske arbeidet foregår, og som en integrert del av arbeidsprosessene. Bedriftshelsetjenestens systemiske og individretta rolle er under drøfting og utvikling i forhold til flere av virksomhetene. Dette er i samsvar med den utviklingen norske bedriftshelsetjenester selv ønsker. Ytre forhold Ytre forhold som har direkte betydning er f.eks. markedsmessige eller økonomiske forhold, politiske krav eller beslutninger. I den forbindelse var det viktig å fastslå om virksomhetene er proaktive eller reaktive, altså om virksomhetene og ledelsen evner å være i forkant av, eller om de kun følger etter utviklingen. Vår oppfatning de studerte virksomheter er at de fleste er preget av å være reaktive. Det bør fokuseres sterkere på at det er nødvendig med en

xviii ledelse som evner å identifisere og tolke signaler fra omgivelsene som grunnlag for å fatte adekvate beslutninger mht endringsstrategier og forbedringstiltak. Noen av virksomhetene er sterkere styrt av beslutningsmakt utenfor dem enn innenfor, dvs. at ledelsens handlingsrom kan være sterkt begrenset av byråkratisk regelorientering, og at ledelsen følgelig "tvinges" til å være reaktive i forhold til oppfyllelse av slike instrukser og regler. Ledere av reaktive organisasjoner preges av å måtte foreta tilpasninger til krav fra andre enn initiering av og deltakelse i utviklingsprosesser. De står i fare for å bli mer problemfokuserte enn løsningsorienterte. Det er grunn til å anta at det over tid er vanskeligere å motivere og opprettholde ansattes motivasjon til innsats for reaktive prosesser og tiltak, enn for proaktive og utviklingsorienterte prosesser der en per definisjon er opptatt av individuell og organisasjonsmessig kreativitet, nyskaping og læring. Samarbeid med eksterne instanser Samarbeidet med trygdekontor, arbeidskontor, arbeidstilsyn og andre ser ikke til å være verken systematisk eller spesielt omfattende. Disse eksterne instansene representerer ordninger samt aktuell, relevant kompetanse som virksomhetene burde nyttiggjøre seg bedre. Men det virker som om virksomhetene har "nok med seg selv" i det daglige, og at behovet for eksterne tjenester først erkjennes når det oppstår konkrete, individorienterte saker. Virksomhetene kan m.a.o. lett bli reaktive og sette inn tiltak når problemer har oppstått, i stedet for å arbeide proaktivt og forebyggende på systemnivå. Trygdekontor, arbeidskontor, arbeidstilsyn dvs. det eksterne støtte- og tiltaksapparatet, bør i sterke grad markedsføre eller synliggjøre sin kompetanse samt hvilke tilbud de kan gi enkeltvis og samlet mht. individretta og systemretta innsats i virksomhetene. Kompetansesituasjonen i virksomheten Generelt sett er kompetanse på dialog dårlig. Opplæringen av tillitsvalgte er ofte opplæring i forhandling, dvs i retoriske ferdigheter. I utvikling av virksomhetene bør den dialogiske kompetansen hos så vel ledelse som de ansatte styrkes. Et problem knyttet til dette er at ordinære opplæringstilbud ikke omfatter utvikling av dialogisk kompetanse.

xix Både ansatte og ledelse ser et klart behov for økt og mer målrettet satsing på kompetanse og kompetanseutvikling, men det er ikke enighet om innhold. Utviklingsdialogen mellom ledelse og ansatte er ikke god nok, og en har ikke en gjensidig oppfatning av og forståelse for hva det er viktig å satse på framover enten det gjelder fagkompetanse, samhandlingskompetanse eller arbeidsmiljøkompetanse. Indre liv-perspektiv "Indre-liv"-perspektivet handler om hvordan livet påvirkes og arter seg for aktørene som deltar i produksjons-, endrings- og utviklingsprosesser i virksomhetene. Viktige spørsmål: 1. Hvordan gjennomføres samhandling og medvirkning i den enkelte virksomhet? 2. Hvordan foregår dialogen i arenasystemet? 3. Hva kjennetegner prosessen/kommunikasjonen mellom de ansatte og ledelsen? 4. Hvilke utfordringer ser de ansatte og virksomhetene mht. framtidige mestringsproblemer, dvs endrede kompetansebehov og jobbkrav som følge av omstilling? 5. Fokuserer virksomhetene på det skjulte fraværet? 6. I hvilken grad oppfattes skjult fravær som en produktivitets- og effektivitetsrisiko? 7. Opplever lederne (og de ansatte) at de har handlefrihet i arbeidsmiljøarbeidet? 8. Hvilke forhold opplever lederne som hemmende eller fremmende i arbeidet for å bedre arbeidsmiljøet? 9. Har lederne adekvat og god nok kompetanse til å lede arbeidet med å utvikle et godt arbeidsmiljø? Samhandling De fleste virksomhetene har behov for å videreutvikle samhandlingskompetansen hos både ledere, verneombud og tillitsvalgte. Virksomheter

xx som preges av et retorisk kommunikativt regime har en stor utfordring mht utviklingsorientert partsamarbeid. Årsaken er at et retorisk kommunikativt regime ikke er basert på at ledelsen oppfatter de ansatte som kompetente utøvere med relevant fagkompetanse og arbeidserfaring som er nødvendig for en helhetlig bedriftsutvikling. Det å oppleve å bli respektert og anerkjent som kompetent utøver og på dette grunnlaget være en etterspurt deltaker i utviklings- og endringsprosesser utgjør et viktig grunnlag for å utvikle lagånd, for nærværskvalitet og er derfor viktig også fra en arbeidsmiljøøkonomisk synsvinkel. En slik vinkling legger vekt på at humankapitalen (menneskene) ikke må forbrukes, men forvaltes og foredles på en effektiv og rentabel måte. Omstilling Alle virksomhetene preges av krav om effektivisering, omstilling, utvikling eller nyskaping/produktutvikling, og dette blir sterkt kommunisert av både ledere, styrer og politikere. De fleste ansatte har erfaringer fra tidligere omstillings- eller endringsprosesser. Det har imidlertid vært stor utskifting av ledere og flere har derfor liten eller ingen erfaring fra tidligere prosesser i bedriften. Vi oppfatter det slik at erfaringer fra tidligere prosesser bare i liten grad blitt tatt vare på eller har ført til god læring. Et poeng er at god informasjon, medvirkning og følelse av innflytelse er stikkord som benyttes for å beskrive noen av suksesskriteriene i en slik prosess og som det ikke blir lagt stor nok vekt på i virksomhetenes omstillingsprosesser. Flere virksomheter er sterkt sentraldirigerte og har begrenset innvirkning på så vel omstillingsprosess og resultat. Opplevelsen av "å få tredd vedtak ned over hodet" skaper motstand mot forandring. I det samme ligger også kimer til mistro, mistillit, ryktespredning og undergraving. Reaktive prosesser som er initiert og bestemt av aktører som står utenfor organisasjonens indre liv kjennetegnes ofte av slike karakteristikker. Mestringsproblemer Manglende mestring vil virke inn på nærværskvaliteten, kan føre til negativt stress og at individer tvinges inn i fraværskarrierer som kan ende med utstøting. I et arbeidsmiljøøkonomisk perspektiv har slike karrierer negative økonomiske konsekvenser både for den enkeltes personaløkonomi og for

xxi virksomhetens bedriftsøkonomi. For både ledelse og fagforeninger burde det arbeidsmiljøøkonomiske perspektivet alene være en effektiv motivasjonsfaktor for å ta slike utfordringer på alvor. Fravær og nærvær Fraværstatistikk benyttes i alt for liten grad til å analysere årsaker og sammenhenger i forhold til sykefraværet samt til å begrunne, utforme og gjennomføre forebyggende tiltak. Det forebyggende arbeid i forhold til det fysiske arbeidsmiljøet er prioritert i alle virksomheter, men det svikter når det gjelder det psykososiale arbeidsmiljøet. Effektivitetskrav (fordi eiere skal ha bedre avkastning eller på grunn av at det skal spares) kombinert med marginal bemanning er med på å utløse negative mestringssituasjoner. Det samme er tilfelle når en ansatt forventes å produsere eller utforme en tjeneste i samhandling med eller i forhold til en mottaker/bruker uten at tjenesteyteren disponerer nok tid, ikke har adekvat kompetanse, er godt nok utstyrt eller burde hatt faglig bistand til å produsere tjenesten. God organisering av arbeidet bidrar til å forebygge fravær og skaper betingelser for å utvikle nærværskvalitet blant de ansatte. Ledelsens rolle som tilrettelegger, oppgavefordeler, motivator, leder og oppfølger er avgjørende. I virksomhetene er det er det fysiske fraværet fra arbeidsplassen som er mest fokusert. Kvaliteten på nærværet er verken undersøkt eller problematisert tilfredsstillende. Det er vår oppfatning at virksomhetene i sterk grad bør øke fokuseringen på nærværskvalitet i et arbeidsmiljøøkonomisk perspektiv. Ledelse Både topp- og mellomledere har ansvar for det praktiske arbeidsmiljøarbeidet, men det gis bare beskjeden prioritering. Det kan være nærliggende å anta at bevisstheten om hvilken betydning et godt arbeidsmiljø har for bedriften, både økonomisk og sosialt er lite utviklet eller verdsatt, og at det derfor blir lett å nedprioritere. På ledersiden er det også et blandet bilde når en skal bedømme ledernes arbeidsmiljøkompetanse. Men både ledere og ansatte er enige om at det er nødvendig med mer opplæring innen arbeidsmiljørelaterte tema og problemstillinger.