Konsulenters kunnskap

Konsulenters kunnskap Hvordan utvikler og forvalter konsulenter sin kunnskap? Av Øystein Vik Avhandling avlagt ved Handelshøjskolen i København/ Danmarks Pædagogiske Universitet for graden Master of Knowledge Management (Master i Kunnskapsledelse) 2006 1

2

Sammendrag Konsulentvirksomhet er en form for profesjonell tjenesteproduksjon hvor konsulenten utfører et kunnskapskrevende arbeid for en kunde. Hvilke forhold er det for kunnskapsutvikling i denne virksomheten og hva slags kunnskap har konsulentene? I denne studien har jeg undersøkt en gruppe IT konsulenters hverdag og kartlagt hvordan deres organisatoriske og ledelsesmessige vilkår påvirker kunnskapsutviklingen og kunnskapsforvaltningen. Studien viser at tilrettelegging for og utvikling av en sterk samhandlingskultur er viktig for å utvikle et innovativ og kreativt miljø. I den konsulentgruppen som ble undersøkt fant jeg imidlertid at denne kulturen var svakt utviklet og at organisering og ledelse ikke var tilrettelagt for høy innovasjonsgrad eller kreativt arbeid. Erfaring og kunnskap betraktes i denne gruppen som personlige, og deles bare i liten grad med kolleger eller andre. Samtidig er gruppen vellykket etter de målene som gjelder i organisasjonen. Dette kan forklares på flere måter, men den mest plausible forklaringen er at denne gruppens virksomhet og forretningsmodell er basert på standardisering av produkter og tjenester, og effektiv produksjon av disse. Konsulentene blir dermed en form for operatører som utfører kompliserte oppgaver etter en standard eller oppskrift. Denne typen virksomhet profiterer på økende standardisering og storskaladrift og i mindre grad på innovasjon og kreativitet. Selv om virksomheten i stor grad bygger på standard teknologi og standardiserte verktøy, og utrykker at dette skal være en viktig del av virksomheten i fremtiden, er det i den studerte gruppen bare i liten grad gjort forsøk på å utvikle egne standarder eller finne frem til beste praksis på en systematisk måte. De standardene og verktøyene som benyttes er i stor grad tilgjengelige i bransjen generelt. Konsulentene viser stor kreativitet i forskjellige former for problemløsning, for eksempel når kunnskap mangler om en sak, eller når et uforutsett problem oppstår. I slike situasjoner improviseres det ofte. Studien viser også at konsulentene ønsker en arbeidskultur basert på de kriterier som fremmer innovasjon og kreativitet. Konsulentene mener en annen kultur ville føre til bedre arbeidsmiljø og bedre faglige resultater uten at det går ut over økonomiske resultater. 3

Innhold 1. Forord... 6 2. Innledning... 8 2.1. Hvorfor er kunnskap viktig - hvorfor er jeg interessert i dette... 8 2.2. Om arbeidsprosessen... 9 2.3. Strukturen i dokumentet... 12 3. Om konsulenter og konsulentbransjen... 14 3.1. Trender, organisasjonsoppskrifter og markedsutvikling... 16 3.2. Konsulenters kunnskapsbase... 18 3.3. Min egen praksis en strukturering... 20 4. Problemstiling og forskningsdesign... 22 4.1. Hypoteser... 22 4.2. Problemstilling, forskningsspørsmål og forskningsdesign... 23 5. Metode... 26 5.1. Vitenskaplig ståsted... 26 5.2. Forskning i egen organisasjon... 27 5.3. Metodevalg... 29 5.4. Hva med undersøkelsens kvalitet?... 39 6. Refleksjoner over teori - hva har andre tenkt, kan det anvendes og hvordan... 41 6.1. Kunnskap... 44 6.2. Situert læring og læring i praksis... 46 6.3. Organisasjonslæring og lærende organisasjoner... 50 6.4. Omsorg og tillitt... 52 6.5. Endring og endringsteori... 55 6.6. Organisasjonsteori... 55 6.7. Strategi... 59 6.8. Knowledge Management (KM)... 65 6.9. Typologi for å beskrive konsulentarbeidet... 67 6.10. Læringssystemer... 69 6.11. Oppsummering... 76 7. Analyse... 78 7.1. Møte med feltet... 78 7.2. Observasjon og fortolkning - hva så jeg egentlig?... 79 4

7.3. En episode i konsulentgruppens historie - hva skjedde? Gjennomføring av et kulturutviklingsprosjekt... 80 7.4. Satsing på kunnskap... 85 7.5. Læring i arbeid - hvor kommer kunnskapen fra og hvordan foregår kunnskapsutvikling og læring... 87 7.6. Organisering, tilhørighet og identitet... 93 7.7. Konsepter... 97 7.8. Hvorfor er alle så kritiske til egen organisasjon?... 98 8. Refleksjoner over arbeidet, konklusjoner... 100 9. Generaliserbarhet, reliabilitet og validitet... 104 9.1. Generaliserbarhet... 104 9.2. Reliabilitet... 105 9.3. Validitet... 106 9.4. Etterprøving av gyldigheten... 107 10. Fokus fremover... 109 10.1. Strategi... 109 10.2. Kultur... 111 10.3. Organisering og ledelse... 112 10.4. Aktuelle områder for videre forskning... 112 11. Sluttord... 114 Vedlegg I. Praksisfeltet - en beskrivelse... 123 Vedlegg II. Et konsulentoppdrag... 129 Vedlegg III. Resultater fra workshop i juni... 132 5

1. Forord Denne oppgaven handler om konsulenter, konsulentvirksomhet og konsulentbransjen slik jeg selv kjenner den fra egen praksis. Dette blir derfor ikke en analyse eller beskrivelse som hevder å være allmenngyldig eller komplett. Min hensikt er å utvikle et begrepsapparat som kan benyttes for å beskrive og tolke de observasjonene jeg har gjort og gjør av konsulenters virke for å forsøke å forstå hva som skjer når kunnskap utvikles, anvendes og utveksles, hvorfor dette skjer og kanskje også å peke på alternative måter å drive slik virksomhet på. Min bakgrunn er fra konsulentvirksomhet som har et stort innslag av informasjonsog kommunikasjonsteknologi (IKT) i seg. Det betyr at mange av de oppdrag jeg og mine kolleger har utført har vært knyttet til utvikling og implementering av IKT systemer, til organisering av IKT aktiviteter i virksomheter, til ledelse av IKT prosjekter og lignende, men det har også vært innslag av prosjekter som kan karakteriseres som organisasjonsutvikling eller management consulting, og flere av de selskaper jeg har vært ansatt i drev, og driver management consultingvirksomhet i tillegg til IKT konsulenttjenester. Denne bransjen må betraktes som relativt ung og har vært preget av store strukturelle endringer og store endringer i hvilke oppgaver som utføres av aktørene. Da jeg avsluttet min ingeniørutdanning var bruk av IKT fortsatt noe som spesialister drev med og disse spesialistene var forholdsvis få. I dag er det få virksomheter som ikke er avhengige eller har stor nytte av IKT i sine daglige gjøremål, og antallet mennesker som bruker IKT på sin arbeidsplass er betydelig. Dette har selvsagt endret hverdagen for disse arbeidstakerne men har også endret markedet for IKT spesialister og andre konsulenter på en dramatisk måte. For eksempel er det i dag et stort marked for implementering av forretningsstøtteverktøy i virksomheter. I slike prosjekter er det innslag både av endringsarbeid for å ta i bruk grunnleggende forretningsmetoder og teknisk implementering av IKT verktøy som støtter disse metodene. Et eksempel på et slikt område er innføring av customer relationship management (CRM) verktøy. Dette er en familie av metodikker for oppfølging og styring av en kundeportefølje, hvor det finnes et bredt utvalg av IKT tekniske løsninger som støtter og muliggjør bruken av metodikken. Når en virksomhet skal ta i bruk en slik metodikk med tilhørende 6

støtteverktøy må virksomheten både endre sitt daglige arbeidssett, tilpasse arkivløsninger, endre organisering og lære seg et nytt sett med begreper og verktøy. En annen viktig utvikling har vært økende grad av standardisering av IKT verktøy. I dag er det relativt få virksomheter som utvikler sine egne IKT løsninger. De fleste kjøper standardløsninger. IKT konsulentens rolle er dermed endret fra å designe og realisere skreddersydde IKT løsninger til å sette sammen og tilpasse standardløsninger til kundenes behov. Konsulentvirksomhetene har utviklet seg i takt med markedet, det er to områder som er markante og som er relevante for denne oppgaven. Det ene er at det som en gang var spesialiserte skreddersydde tjenester blir mer og mer en handelsvare (commoditization). Dette gjør at kundene kan shoppe tjenester fra forskjellige aktører og sammenligne på noenlunde like vilkår (Roos 2005). Det andre er at selskapsstrukturen blant konsulentselskapene er endret slik at det er færre men større aktører i markedet, og flere av disse er nå deler av store, verdensomspennende organisasjoner som Cap Gemini, CSC, Ernst & Young mfl. Et bakenforliggende faktum er at totalt omfang av konsulenttjenestemarkedet er økt betydelig (når en ser bort fra kortvarige nedturer som bransjen hadde i perioden 2001-2004). Denne oppgaven tar for seg konsulentarbeidsplassen som fortsatt er nært kunden og i direkte kontakt med kunden. Jeg vil se på hvordan vilkårene for kunnskapsutvikling og kunnskapsdeling er i praksis og hvordan noen ledelsemessige forhold påvirker konsulentarbeidsplassen. 7

2. Innledning 2.1. Hvorfor er kunnskap viktig - hvorfor er jeg interessert i dette Jeg har arbeidet med kunnskapsbaserte servicetjenester i mange år. I starten reflekterte jeg lite over dette - kunnskapen var ervervet gjennom studier og praksis og dette var temmelig uproblematisk. Kunnskapen dreide seg mye om å forstå verden - en verden som kunne beskrives med nokså eksakte modeller, og løse praktiske og teoretiske problemer knyttet til det å få tekniske innretninger til å yte maksimalt for minst mulig utgift. Dersom et problem ikke kunne representeres av en modell, så var det fordi det ikke var tilstrekkelig godt studert, og man kunne bøte på det gjennom studier og forskning. Sett i ettertid så kan jeg observere at den kunnskapen som lå i undervisningsplanene i de utdanningsinstitusjonene jeg hadde vært ved, ikke var den kunnskapen som ble etterspurt fra kunder og arbeidsgivere. Gjennom arbeid med reelle problemer - alene eller sammen med kolleger eller kunder kom ny kunnskap inn praksisen og etter få år var det et helt nytt kunnskapsområde som var grunnlaget for mitt levebrød. Siden har jeg vært gjennom ytterligere 2-3 skifter av fagområde, men det ene bygger på det andre og utgjør en helhet som er min deltakerbane gjennom en rekke situasjoner og praksisfelleskap som jeg har vært del av for å bruke et av Lave og Wengers (2003) begreper. Denne veien gjennom livet har dels vært villet og planlagt og dels vært styrt av utenforliggende hendelse og muligheter. På tross av all denne erfaringen så synes distansen til forståelse av verden å bli større og troen på teorien om alt svinner hen og blir egentlig uinteressant. Problemet er blitt mer interessant enn løsningen. Uansett så har kunnskap vært sentralt for meg, jeg har arbeidet med kunnskap og kunnskapsutvikling og sammen med andre kunnskapsarbeidere. Hva er da mer naturlig enn å drøfte kunnskapens egenart, tilblivelse og virkning? I den praksisen jeg nå utøver arbeider jeg fortsatt sammen med andre i samme situasjon, vi bruker kunnskap, vi utvikler ny kunnskap og deler denne med våre kunder og samarbeidspartnere. Hva er det som skjer når vi løser en oppgave? Hvordan går vi frem, hva er virkningen, hvordan kan vi nyttiggjøre oss av denne kunnskapen? Spørsmålene er mange og ikke alle vil eller kan bli besvart. 8

Min interesse for kunnskap som fenomen har selvsagt også utviklet seg, som nyutdannet ingeniør var jeg opptatt av kunnskap som verktøy. Kunnskapen var et middel til å løse og forstå problemer i praksisfeltet. Samtidig er det klart at det å ha denne kunnskapen og bakgrunnen fra et teknisk universitet også var fundament for en identitet. Identiteten bygde på deltakelse i fellesskapet i undervisningssituasjonen og gav igjen tilgang til fellesskapene i typiske ingeniørarbeidsplasser. Dit kommer ingen som ikke har en institusjonalisert identitet knyttet til gjennomføring av bestemte undervisningsplaner ved anerkjente læresteder. Som masterstudent i kunnskapsledelse er kunnskapen og kunnskapsutvikling på en måte blitt objektet. Gjennom studiet og arbeidet med masteroppgaven har min fokus blitt flyttet fra problemløsning og verktøy for problemløsning og over til problemforståelse eller kanskje mer korrekt: anerkjennelse av at problemet finnes og hvorfor det finnes. 2.2. Om arbeidsprosessen Å skrive en mastergradsavhandling er et stort arbeid som studentene ser frem til med en blanding av bekymring og spenning. For meg var dette en viktig prosess blant annet fordi skriveprosessen på mange måter er det som skal vise om jeg har tilegnet meg de ferdighetene som forventes men som bare delvis er omtalt og beskrevet i forelesninger og litteratur. Det er et betydelig innslag av taus kunnskap som trengs for å gjøre dette arbeidet. Det kan også sees som første skritt inn i fellesskapet av forskere, og i dette fellesskapet som i andre fellesskap er det mange tatt for gitte og kulturelt definerte regler og holdninger som gjelder. Jeg forestiller meg at jeg er legitim perifer deltaker i dette fellesskapet. Min prosess startet våren 2005 med drøftinger med min nye arbeidsgiver om valg av tematikk for oppgaven. Denne fasen varte til senhøsten 2005, da en skisse til problemstilling forelå. I løpet av denne perioden skrev jeg på et notat som skisserte en tematikk og en måte å undersøke dette på. Parallelt med dette arbeidet gjorde jeg de første søk etter litteratur og begynte å lese. Her støtte jeg fort på ytterligere bekymringer omkring litteraturvalg og teoribruk. Hvordan kunne jeg med så lite erfaring fra denne delen av sosialvitenskapen vite hva som var relevant og aktuelt? Hvordan kan jeg vite at den boken eller rapporten jeg leser er relevant og aktuell? Er denne forfatteren anerkjent eller ikke? På dette stadet ønsket jeg meg mer tid ja flere år til studier. Jeg var innom flere spor i denne fasen, og brukte nok mye tid 9

på å lese stoff som ikke passet inn i dette arbeidet. Selv om dette tok mye tid er jeg sikker på at det har bidratt til å gi meg den faglige tryggheten jeg trengte for å gjennomføre dette arbeidet. Jeg har også i flere tilfeller gått tilbake til litteratur som jeg tidligere hadde avskrevet som uaktuell eller uinteressant. Jeg har hørt flere historier om skriveprosessen. Dette er åpenbart noe som er myteomspunnet. Mange har brukt hundrevis av timer på å skrive like mange sider som må kastes eller omskrives opp til flere ganger. Man har brukt helger og netter, ferier og arbeidstid og strukket venners og families tålmodighet langt. Min prosess startet med flere forsøk på å definere en tematikk og sortere ideer og litteratur. Som verktøy i denne fasen brukte jeg Mind Manager som er et tankekartverktøy. Dette verktøyet tillater utvikling av strukturer og hierarkier som lett kan brekkes om og lett annoteres med tekst. Jeg skrev inn tekst i dette verktøyer i den rekkefølge som falt seg naturlig og kunne sortere og flytte rundt på strukturen uten særlig praktiske hindringer. Noen skriver mye tekst som kastes eller skrives om mange ganger, andre arbeider mye med stoffet i hodet og skriver nokså direkte inn i dokumentet, jeg ser i ettertid at svært mye av teksten er skrevet direkte og med lite endringer etterpå, bortsett da fra strukturelle endringer, tilføyelser og retting av skrivefeil. Dette var mulig mye på grunn av at verktøyet tillot strukturelle endringer på en enkel måte. Metodearbeidet var både lett og vanskelig samtidig. Lett fordi det var klart for meg at jeg skulle intervjue mine kolleger. Vanskelig fordi jeg i arbeidets tidligere faser ikke hadde oversikt over metodelitteraturen på dette området og heller ikke hadde noen erfaring med kvalitativt orientert forskning. En utfordring jeg stod overfor var hvem og hvor mange som måtte intervjues for at datamengden skulle være tilstrekkelig. Et godt tips fra veileder om å lese Wadels (1991) Feltarbeid i egen kultur fjernet mye av tvilen og usikkerheten og gav meg den nødvendige metodekunnskapen jeg trengte for å gå videre. Å analysere intervju materiale og observasjonsdata på en vitenskaplig holdbar måte var også nytt og ukjent. Den beste støtten fant jeg faktisk i veilederens doktoravhandling (Ness 2003) som inneholder mange eksempler på en kvalitativ drøfting av intervjuer, observasjoner og dokumenter. Å se noe konkret kan ofte være effektivt. Min største bekymring i forhold til denne delen av arbeidet har vært om min tilnærming er faglig holdbar. Å arbeide alene eller sammen med noen er alltid et viktig spørsmål. Selv var jeg aldri i tvil om at jeg i dette arbeidet skulle være alene. Grunnen til dette har vært en 10

bekymring for å skulle få problemer med koordinering og samarbeid både at jeg skulle påføre samarbeidet problemer og motsatt. Fra et faglig synspunkt er det klart for meg at det ville vært gunstig å arbeide to eller flere sammen. Mange ganger i løpet av arbeidet har jeg savnet noen å diskutere med, dele problemer og løsninger med. Veiledning er også en viktig del av prosessen. Veiledning er personlig og bør tilpasses den enkelte student og veileders erfaring og personlighet. Jeg hadde ingen tydelige forventninger til hvordan veiledning skulle være og var usikker på hva jeg kunne forvente. Veiledningsprosessen startet for min del med mine skisser til tematikk og forskningsfelt. Veileder startet med å snakke om forskningsarbeidets struktur og dynamikk, formkrav og lignende. Som uerfaren forsker hadde jeg nok et ønske om konkrete tips, klare beskjeder om hva som skulle gjøres. Det fikk jeg ikke og det var nok bra. Det som imidlertid var et klart budskap hele tiden var at strukturen måtte på plass, at det skulle være sammenheng mellom problemstilling, forskningsspørsmål, metodevalg, teori og analyse. Den røde tråden måtte være synlig! Vi diskuterte også faglige spørsmål, delte erfaringer og synspunkter og jeg fikk noen tips om relevant litteratur. Disse diskusjonene var stimulerende og nyttige. Vi diskuterte plan og fremdrift, skulle veileder ta styrings- og oppfølgingsansvar eller ikke? Der ble vi enige om en form hvor jeg laget en plan som viste at jeg hadde oversikt over hva som faktisk skulle gjøres. Vi hadde også samtaler om stil/form og diskuterte begrepet kommunikativ rasjonalitet, altså hvordan skrive for å få frem budskapet på en god måte. Dette var nyttig for at jeg skulle kunne utvikle en stil og form som passet meg og som støtter budskapet. Her kom også diskusjon om hvilke krav skribenten skal stille til leserens forhåndskunnskap og oversikt over feltet og ikke minst, oversikt over dokumentet som leses. Veiledere påpekte at i kvalitative studier er språket viktig, det er ordet som skal overbevise leseren, teksten må være rik på argumentasjon og perspektiver. Veileders balanse mellom å lytte og å påvirke er viktig. Veiledere bør gripe inn dersom arbeidet er ute av kurs. Det er imidlertid viktig at det er studentens arbeid som vises i sluttrapporten og ikke veileders. I mitt tilfelle følte jeg noen ganger underveis at veileder kunne gitt tydeligere signaler, kommentert faglig innhold, kommentert valg av perspektiver. Når han ikke gjorde dette utfordret det meg til å reflektere videre. For meg 11

fungerte dette utmerket. Sett i ettertid må jeg berømme veileder for utmerket balansekunst mellom involvering og støtte. I dag, helt på slutten av arbeidet, mener jeg at arbeidsprosessen har vært en god og nyttig erfaring. Jeg har brukt mye tid, men ikke så mye at det har gått ut over familieliv eller jobb, jeg har levd et normalt liv hele veien. Samarbeid med veileder har vært nyttig, nødvendig og lærerikt. Som forsker er jeg ennå ikke utlært, veien frem til full deltakelse i det vitenskapelige samfunn er ennå lang, men jeg tror denne skriveprosessen har vært et godt skritt i denne retningen. 2.3. Strukturen i dokumentet I kapittel 3 har jeg tatt med en beskrivelse av hva konsulenter og konsulentbransje er sett med mitt perspektiv. Dette kapitlet er ment å beskrive forskningsfeltet og avgrense det noe i forhold til hele bransjen. Her er det også tatt med noe bakgrunnsinformasjon om det jeg mener er viktige (for min studie) trender i markedet, noe om hvordan konsulenter generelt opptrer i markedet og hvordan de bruker kunnskap. Her er det noen kritiske kommentarer til konsulentpraksis i sin alminnelighet. I kapittel 4 presenteres problemstilling og forskningsspørsmål og noen innledende drøftinger om forskningsfelt og omgivelser. Kapittel 5 er metodekapitlet. Jeg presenterer her et vitenskapsteoretisk ståsted og noen metodiske utfordringer med arbeidet. Jeg kommer inn på problemet med forskning i egen organisasjon og på spørsmålene om vitenskaplig kvalitet. Kapittel 6 inneholder drøfting av aktuelle teoretiske innganger til studien, her kommer jeg inn på organisasjonsteori, strategi, kunnskap, endringsteori, knowledge management, læring og organisasjonslæring og typologier for å beskrive hvordan konsulenter lærer og arbeider. I kapittel 7 går jeg inn i de empiriske dataene og drøfter utvalgte tema som er relevante i forhold til problemstilling og forskningsspørsmål. Kapittel 8 er et sammendrag av observasjoner og funn i form av noen konklusjoner og kommentarer. Kapittel 9 drøfter arbeidet ut fra generealiserbarhet, reliabilitet og validitet. 12

Kapittel 10 inneholder kommentarer om hva jeg mener studien sier om hvordan konsulentvirksomheten kan og bør utvikles videre med utgangspunkt i teori og emiriske funn. Kapittel 11 er et kort sluttord som oppsummerer noen av mine mer personlige erfaringer og refleksjoner over arbeidet og arbeidsprosessen. Praksisfeltet, den organisasjonen jeg studerer og arbeider i er kort beskrevet i Vedlegg I Jeg har her kort beskrevet selskapet, dets organisasjonskart, litt om forretningsmodell og styringsprinsipper. Vedlegg II inneholder refleksjoner om et konsulentoppdrag ut fra modellen som er vist i Kapittel 3.3 på side 20. Vedlegg III er et sammendrag av resultater fra et arbeidsmøte i konsulentgruppen sommeren 2006. 13

3. Om konsulenter og konsulentbransjen Hva er en konsulent? I norsk dagligtale er begrepet konsulent unøyaktig og innholdsløst. I nettutgaven av CapLex står det: konsulent (lat. consulent(em), av consulere, rådslå, rådspørre), rådgiver, person som driver rådgivende virksomhet innenfor sitt fagområde. Ordet dekker også en rekke stillingsbet, både i den offentlige administrasjonen og i det private næringsliv. (www.caplex.no, konsulent, 26.7.06) Konsulenter slik som det forstås i denne oppgaven er yrkesutøvere som yter kunnskapsbaserte tjenester i en forretningsmessig hensikt. Jeg benytter termen kunnskapsbaserte tjenester for å avgrense feltet mot f.eks. håndverkere og montører som selvsagt også bruker kunnskap i sitt virke og som også har en forretningsmessig hensikt. Her er imidlertid formålet produksjon av konkrete, fysiske objekter basert på kunnskapen og ikke kunnskapsproduksjon. Avgrensningen skal forstås slik at den også utelukker en organisasjons egen ansatte, konsulenten skal være en outsider. Dette gir ingen entydig definisjon, men i dagligtale er begrepet godt nok definert slik at når man benevner en person som IT konsulent så vet man med rimelig sikkerhet hva vedkommende bedriver. De menneskene som her omtales som konsulenter kunne kanskje like gjerne omtales som rådgivere eller spesialister. Disse konsulentene utfører altså arbeid mot betaling - det som skiller dem fra en ordinær ansatt er at de har et forhold til en 3. part, konsulentfirmaet, som vil ha et formål og agenda som skiller seg fra klientens. Begrepet kunnskapsbaserte tjenester er ikke entydig. Jeg har her gitt begrepet betydningen tjenester hvor man skaper kunnskap, enten som eneste produkt, eller sammen med et fysisk produkt. Det kan påpekes at konsulenter og konsulentselskaper ofte utfører også rutineoppgaver for klienter. Roos (2005) siterer følgende definisjon på begrepet Management Consulting fra International Labour Office: Management Consulting is an independent professional advisory service assisting managers and organisations in achieving organisational purposes and objectives by solving management and business problems, identifying and seizing new opportunities, enhancing learning, and implementing changes (Roos 2005:23) 14

Her fremheves at tjenesten ytes av en uavhengig part, konsulenten, og at den skal tjene noen spesifikke mål gjennom å løse problemer, finne muligheter, fremme læring og iverksette endringer. Det gjøres her et poeng av at konsulenten er en outsider - dette gir mulighet for andre perspektiver enn en insider vil ha. Fokus på problem indikerer at disse konsulentene ikke spesielt er rettet mot rutinearbeidet, og til sist pekes det på at konsulenten skal bidra med iverksettelse av endring. Konsulenter driver konsulentvirksomhet. eksempel: Enkeltstående personer Denne virksomheten organiseres på mange ulike måter, for Partnerskap hvor partnere kollektivt driver en virksomhet Ordinære selskaper som ansetter konsulenter og yter tjenester Agent/utleievirksomhet hvor et selskap formidler kontrakter til enkeltstående konsulenter eller mindre grupperinger. Forutsetningene for disse organiseringsformene er svært forskjellige og størrelsen varierer fra enkeltpersonsforetaket til multinasjonale selskaper med flere titalls tusen medarbeidere. De store disponerer store ressurser til for eksempel kunnskapsforvaltning, markedsføring og salg. På tross av de store forskjeller i størrelse og ressurser er det i det daglige forbausende små variasjoner i måten det arbeides på i møtet med kundene i det enkelte prosjekt i den delen av markedet jeg kjenner best som er rådgivning og prosjektledelse i små og mellomstore offentlige og private virksomheter i Midt Norge. Enkelt sagt kan enkeltmannsforetaket i mange situasjoner levere samme tjeneste som representanten for det store multinasjonale konsulentselskapet. Om man ser på det man kan kalle konsulentprosessen som er det som foregår i møte mellom klient og konsulent, så er dette likt uavhengig av hvordan konsulenten organiserer sin virksomhet. Det som teller er hvordan konsulenten samarbeider med klienten og dette vil igjen være betinget av den aktuelle situasjon og av aktørenes bakgrunn og forutsetninger. I denne situasjonen er organiseringen av konsulentvirksomheten bare en av flere faktorer. I de store konsulentorganisasjonene postulerer man at organisasjonens ressurser og metoder gjør deres konsulenter bedre enn andre. Denne påstanden impliserer at det ligger noen egenskaper eller kvaliteter i samspillet mellom enkeltmedarbeidere i konsulentorganisasjonen. Det er rimelig å anta at dette må være knyttet til fenomener som organisasjonslæring og kultur. Organisering - både formell og uformell - må forventes å spille en rolle. 15

3.1. Trender, organisasjonsoppskrifter og markedsutvikling Dagens konsulentvirksomhet er en form for spesialisering i arbeidslivet. Det vi omtaler som konsulentselskaper driver med et spekter av tjenesteproduksjon som omfatter utleie av (spesialisert) arbeidskraft, utvikling av teknisk/økonomiske løsninger og rådgivning. Dreiningen i yrkeslivet mot ytterligere spesialisering fører til økt bruk av alternative tilknytningsformer mellom selskaper som i sin ytterste konsekvens får form av et nettverk av virksomheter sammenbundet av forretningsavtaler. I dette landskapet er det også rom for de rene tjenesteproduserende virksomhetene, for eksempel konsulentselskaper. Hvorfor får vi denne utviklingen? Og hvorfor skjer dette samtidig over store deler av verden? Røvik (1998) har behandlet dette fenomenet og kaller det organisasjonsoppskrifter som reiser langt. En organisasjonsoppskrift er en organisering av virksomhet som får anerkjennelse. Slike har en tendens til å vandre over hele den industrialiserte verden i løpet av kort tid og får utbredelse for så å bli avløst av en ny (Røvik 1998). Nettverksorganisasjonen er en slik megatrend som bredte seg ut spesielt på 1990 tallet. Denne trenden har skap rom for mange rene tjenesteproduserende virksomheter så vel som virksomheter som driver med forskjellige former for formidling og utleie av arbeidskraft. Tjenesteutsetting, outsourcing, rightsourcing er uttrykk som brukes for å beskrive trenden. Mange virksomheter har også som en konsekvens av denne megatrenden valgt å skille ut deler av sin virksomhet som ikke er kjernevirksomhet. Denne trenden har på mange måter skapt konsulentmarkedet slik vi ser det i dag, ved at det har blitt et mantra i mange bransjer å fokusere på kjernevirksomheten og kjøpe inn alle andre deler av produksjonskjedene. Trenden har også gitt næring til mange rådgivere som lever av å fortelle næringsliv og offentlig virksomhet hvordan de best kan organisere seg. Nettopp disse megatrendene har preget konsulentmarkedet - sa særlig den delen av markedet som driver med forretningsrådgivning og IT - ved at hver ny trend trenger sine budbringere inn i næringslivet. (Røvik 1998);(Werr 2005);(Greeness 2005). Disse megatrendene beskrives og tolkes på to måter: som verktøy for å frembringe endring, de kan da forstås som en slags representasjon av kunnskap om organisering som kan tas i bruk av virksomhetene, eller som symboler som gir legitimitet til måten virksomheten organiseres på (Werr 2005). 16

Verktøyforklaringen bygger på et positivistisk, rasjonelt syn på ledelse. En kan velge et verktøy gjennom en rasjonell prosess hvor fordeler og ulemper veies og vurderes. Verktøyets popularitet tas til inntekt for dets kvaliteter. Konsulentens rolle i dette perspektivet kan være å delta i veiingen av aktuelle konsepter og i å implementere det valgte konseptet i virksomheten. Konsulentens brede erfaring fra mange virksomheter blir her et aktivum. (Werr 2005) Om vi i stedet ser på megatrenden som symbol og legitimitetsbærer, så vil det å organisere etter de siste trendene signalisere modernitet og dynamikk, og således fungere som normer for god ledelse. (Werr 2005). Konsulentens rolle skal ofte være å bringe ny kunnskap inn i klientvirksomheten. Nå er det slik at å utvikle ny kunnskap i hvert oppdrag er krevende og kostbart. De fleste aktørene i konsulentmarkedet forsøker å utvikle måter å effektivisere virksomheten på. Organisasjonsoppskrifter kan fungere slik. Ut fra en ide eller en trend kan konsulenten utvikle standardiserte måter å implementere oppskriften på. På den måten utvikles konsepter og produkter. I konsulentbransjen er et produkt en standardisert måte å gjenomføre en endring på. Disse produktene får ofte form av metodebeskrivelser, håndbøker eller sjekklister. Werr (2005) lister opp en rekke former dette får: Konsepter som problemløsningsstøtte. Her tar konseptet form av sjekklister og prosedyrer som kan brukes av alle, som gir støtte underveis og som kan være retningsgivende for tilpasninger til konkrete kundecaser. Konsepter som kommunikasjonsstøtte. Her brukes konseptet for å visualisere hva konsulenten kan gjøre for klienten. Konseptene tjener som referansercaser og brukes for å skape et bilde av konsulentenes mulighet for å hjelpe klientorganisasjonen. Konsepter som kunnskapsdelingsverktøy. Her ser man på konseptet ikke bare som et kommunikasjonsverktøy ovenfor kunder, men også internt. Konseptet er med på å skape en identitet og et fellesskap i konsulentorganisasjonen. De kan være med på å skape et felles vokabular og internaliseres inn i kulturen i organisasjonen (Werr 2005). Tabell 1Konsepter Konseptene som utvikles følger gjerne de store trendene - for eksempel Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP løsninger), Internett og e- handel. 17

IKT bransjen er fortsatt en ung bransje, det er ikke lenge siden de fleste oppdrag innebar en betydelig andel spesialtilpasning eller utvikling. Mange aktører ser mulighet for å effektivisere sin salgs og leveranseprosess gjennom å skifte fra skreddersøm til standardleveranser. Tydeligst er dette på områder som utvikling og salg av standard programvareløsninger innefor logistikk og økonomi. Standardisering reduserer kostnaden med utvikling, tilpasning, leveranse og drift. En del av prisen som betales er mindre spesialisering og mindre variasjon i tjenestetilbudet. Også i rådgivningsmiljøene arbeides det med utvikling av standardiserte produkter. Produkter i denne sammenhengen er for eksempel standardiserte måter å gjennomføre konsulentoppdrag på, gjerne i form av sjekklister eller referansemanualer. Denne utviklingen forandrer også konsulentens arbeidsprosess, konsulenten vil gå inn i et oppdrag med et sett ferdige løsninger og velge løsning blant disse, i motsetning til å gå inn i et aktuelt problem og utvikle løsning ut fra det virkelige problemet. Det vil også være slik at aktørene i bransjen spesialiseres, i IKT bransjen ser en at de som utvikler og produserer systemer og programvare blir færre og større, gjerne internasjonale aktører som har verden som marked. De som selger systemer og programvare er agenter eller forhandlere for de store, mens konsulenthusene tilpasser, installerer og i noen tilfeller driver og forvalter løsningene. 3.2. Konsulenters kunnskapsbase I sin artikkel Consultants: A critical perspective skriver Grenness (2005) om tre slags kunnskap: Hvordan kunnskapen, den praktiske knowhow, som i hovedsak er retrospektiv og bygger på fortidens erfaringer Kunnskapen om som er den tradisjonelle teoribaserte kunnskapen, og Bortenfor (beyond) kunnskapen, som er kunnskapen om det som skal komme, altså evnen til å forestille seg hva som vil komme. Grenness bygger her på arbeid av Herriot & Pemberson: Competitive Advantage trough Diversity. Bortenfor kunnskapen er den som trengs for å være innovativ, for å bli en lærende organisasjon. Denne type kunnskap kan bare utvikles i et miljø hvor det legges vekt på forskjellighet, samarbeid og team work. 18

Grenness sitt budskap i artikkelen er hovedsaklig kritisk til dagens konsulentpraksis, han peker på at den bak fasaden er bakoverskuende, bygger på gammelt nytt, er sterkt preget av pseudovitenskap og aksjonisme (Grenness 2005). Konsulenters kunnskap, sier Grenness: Bygger på utilstrekkelige metoder Bygger på overforenklede modeller Er ofte utdatert/gammel Baseres på erfaring uten vitenskapelig støtte Domineres av guruer Konsulenter har i følge Grenness for lite av bortenfor kunnskapen og bygger ofte sin virksomhet på forenklede og/eller feilaktige modeller - ofte representert gjennom management fads, eller moteretninger, ledelsesteorier som vandrer (Grenness 2005) (Røvik 1998). Sumantra Ghoshal (2005) peker på et vitenskapsteoretisk dilemma som har påvirket ledelsesfag og konsulentvirksomhet: i samfunnsvitenskapene finnes det ingen objektiv sannhet å måle mot, og derfor kan en teori - gjennom sin anvendelighet og popularitet påvirke virkeligheten, man kan altså snakke om at kausaliteten snus slik at teori former verden og ikke omvendt. Ghoshals budskap er at rådende økonomisk teori, for eksempel Milton Fridmans liberalistiske økonomiske teorier, og prinsipal- agent teorien, har påvirket ledelsespraksis på negativ måte, og etter hvert har fått status som god latin. Figur 1 Hvordan teorier blir til sannhet (Ghoshal 2005:76) 19

Konsulenter har hatt god nytte av dette fenomenet, og det finnes eksempler på at konsulenter har forsøkt å utnytte effekten gjennom å påvirke markedets oppfatning av hva som er gode teorier for øyeblikket (Mickletwhwait og Wooldridge 1996) I mitt praksisfelt er det et stort innslag av hva vi kan kalle teknologirådgivning eller teknologi implementeringsprosjekter. I disse prosjektene kreves det oftest spesialisert og aktuell kompetanse og kunnskap om de aktuelle teknologiske løsningene, nye teknologier og løsninger dukker opp hele tiden. Denne kunnskapen skal kombineres med kunnskap om det bruksområdet som teknologien skal anvendes innenfor og de forretningsmessige rammene denne teknologien skal operere innenfor. Generelt er konsulentene som arbeider med disse prosjektene primært IKT spesialister og sekundært er de eksperter, eller har erfaring fra bestemte bransjer, eller fra lignende prosjekter i andre bransjer. Et fåtall har ledelseskompetanse eller kompetanse på organisasjonsarbeid.. Prosjektene er alltid svært målrettede, det skal leveres en tjeneste eller et produkt innenfor gitte tidsfrister og kostnadsrammer. Det er derfor viktig å velge rett teknologi, rett løsningsstrategi og rett prosjektorganisering. Dette forsøker konsulentvirksomhetene å få til gjennom standardisering av løsningsmetodikk og prosjektorganisering og gjennom å gjenbruke erfaring. Løsningsmetodikker og prosjektorganiseringsmodeller bygges gjerne på bransjestandarder eller de-facto standarder som har fått utbredelse. Gjenbruk av løsninger og erfaring og kunnskap løses mest effektiv ved å benytte samme personell flere ganger i samme type prosjekt, men det er også en stor satsning på kunnskapsarkiver eller knowledge management systemer i bransjen. 3.3. Min egen praksis en strukturering Min egen praksis som konsulent har omfattet et spekter av oppgaver fra utvikling av IKT systemer, prosjektledelse, rådgivning knyttet til organisering av IKT systemer, opplæring og ledelse av andre konsulenter. For å konkretisere hva min egen praksis går ut på har jeg beskrevet en modell som forklarer strukturen i det arbeidet som jeg typisk utfører i min praksis. Nedenfor følger en kort beskrivelse av denne modellen. I figuren under har jeg presentert en modell av konsulentpraksisen slik jeg ser den. Her har jeg brutt ned fenomenet i 4 hoveddeler: 20