Prosjektplan for SNU 2 April 2013 Hvert fremskritt begynner i det små og skyldes et enkelt menneske Henry Ford
Innhold 1 HENSIKTEN MED PROSJEKTPLANEN... 1 2 BAKGRUNN OG VEDTAK AV 12.3.2012... 1 2.1 Rapport "organisasjonsanalyse"... 1 2.2 Omkostninger... 2 2.2.1 Omkostninger ved foretaksmodell i LL:... 2 2.2.2 Politiske kostnader:... 2 2.2.3 Administrative kostnader... 2 2.3 Hovedanbefalinger fra rapporten... 3 2.4 Vedtak av 12.3.2013... 3 3 PROSJEKTORGANISERING... 3 3.1 Prosjekteier: LOKALSTYRET... 3 3.2 Styringsgruppe: Partssammensatt utvalg (PU).... 3 3.3 Prosjektansvarlig administrasjonssjef Lars Ole Saugnes... 4 3.4 Prosjektleder Sissel Helen Hultgren... 4 3.5 Rådgivende grupper... 4 3.5.1 Koordineringsgruppen... 4 3.5.2 Tillitsmannsutvalget (TMU)... 4 3.5.3 Arbeidsmiljøutvalget (AMU)... 4 3.6 Foretaksstyrene... 5 4 MÅLFORMULERING... 5 4.1 Resultatmål:... 5 4.2 Effektmål:... 5 4.3 Prosessmål:... 5 5 OMFANG OG AVGRENSNINGER... 6 5.1 Begrepsforklaring:... 6 5.2 Avgrensninger... 6 5.3 Oppfølging SNU 1... 6 6 GJENNOMFØRING... 6 6.1 Delprosjekter... 6 6.2 Hovedaktiviteter/milepæler... 6 6.3 Prosjektkalender... 6 7 INFORMASJON- OG KOMMUNISKASJONSSTRATEGI... 7 7.1 Overordnet:... 7 7.2 Intranett... 7 7.3 Verdidokument... 7 7.4 Ansattes medvirkning i prosjektet... 7 7.5 Kommunikasjon og informasjon - refleksjoner... 7 7.6 Vurdering av hva slags informasjon... 8 8 ØKONOMI... 9 9 EVALUERING AV PROSJEKTET... 9 side 10 Vedlegg 1: Delprosjekt...10 11 Vedlegg 2: Milepælsplan for våren med aktiviteter og ansvar...13 12 Vedlegg 3: Prosjektkalender...14
1 HENSIKTEN MED PROSJEKTPLANEN Prosjektplanens hensikt er å beskrive bakgrunn, mål, formål og fremdrift i prosjektet og skal bidra til å etablere grunnlag for styring og ledelse av prosjektet. Prosjektplanen er prosjektets sentrale styringsdokument. Prosjektplanen skal beskrive hvordan det skal arbeides, hvem som skal delta og hvilke omfang og avgrensinger prosjektet skal forholde seg til. Videre skal dokumentet beskrive ansvars- og rolleavklaring for prosjektets deltakere. Prosjektplanen skal gi anvisninger for hvordan resultater skal dokumenteres og hvordan prosjektet ved avslutning skal evalueres. I tillegg til å være et styringsdokument, skal prosjektplanen også kunne nyttiggjøres som informasjon til ansatte, folkevalgte og andre som måtte ha interesse av å følge prosjektet. En prioritert del av dette prosjektet er å gi økt kunnskap om innholdet og forståelse av sentrale problemstillinger, samt utstrakt medvirkning fra folkevalgte og ansatte. Prosjektleder har ansvar for oppdatering av prosjektplanen med vedlegg. 2 BAKGRUNN OG VEDTAK AV 12.3.2012 2.1 RAPPORT "ORGANISASJONSANALYSE" Lokalstyret har sammen med administrasjonssjefen bedt om å få en evaluering av sin organisering med fokus på politisk og administrativ ledelse og styring (SNU 2). KS Konsulent v/brit Eirin Bøe Olssøn har vært prosjektleder for oppdraget og skrevet rapporten "organisasjonsanalyse". Rapporten baserer seg på en kvantitativ og kvalitativ undersøkelse av hvordan den politiske styringen blir ivaretatt, med fokus på demokratisk kontroll, styringseffektivitet, produktivitet, samspill mellom foretakene og LL, samspill politikk/administrasjon, kompleksitet, samt politiske og administrative omkostninger. Rapporten er selve grunnlaget for denne prosjektplanen. Sitat fra sammendraget i rapporten: «Modellen er i seg selv administrativt ressurskrevende fordi den krever en formalisering av administrativt samarbeid mellom administrasjonen i foretaket opp mot styret, og mellom foretaket og lokalstyrets administrasjon. Longyearbyen lokalstyre kan i motsetning til kommuner på fastlandet ikke hente ut stordriftsfordeler gjennom samarbeid med andre kommuner. Det er derfor vår oppfatning at eventuelle effektiviseringsgevinster må søkes og hentes ut i egen organisasjon og at dagens organiseringsmodell legger begrensinger på et slikt arbeid. Hovedkonklusjonen i denne rapporten er at foretaksorganiseringen som en helhetlig styringsmodell fragmenterer, formaliserer og byråkratiserer de politiske og administrative prosessene, snarere enn å sikre helhet, samarbeid og transparens. I dette ligger det at Longyearbyen lokalstyre har et betydelig potensial for å sikre en mer styringseffektiv organisasjon som henter sin legitimitet i lokalstyret og AU. 1
Vi anbefaler derfor å forenkle og tydeliggjøre den politiske styringen innenfor lokalstyret og AU ved at foretakene legges ned. Det bør videre vurderes om det fortsatt er behov for et miljø- og næringsutvalg, eller om denne myndigheten kan tillegges lokalstyret og AU. En reduksjon av antall politiske utvalg vil ytterligere bidra til å tydeliggjøre lokalstyrets legitimitet. Vi anbefaler derfor at ansvar for drift innenfor foretakenes eksisterende vedtekter legges til administrasjonssjef iht. et revidert delegasjonsreglement. Organisasjonens størrelse tilser en administrativ modell med maksimalt 2 kommunalsjefer.» 2.2 OMKOSTNINGER Oppsummert forteller rapporten at den økonomiske og politiske styringen i Longyearbyen lokalstyre ivaretar kontroll og styring, men at organisasjonsmodellen har i seg en rekke omkostninger og kostnader, herunder særskilt nevnt: 2.2.1 Omkostninger ved foretaksmodell i LL: Liten organisasjon i forhold til antall ansatte og i ansvarsområder sammenlignet med fastlandskommuner. Liten organisasjon i forhold til kompleksiteten i dagens organisasjonsmodell. 2.2.2 Politiske kostnader: LL har ikke klart å etablere seg som en tydelig bestiller overfor foretakene. Fravær av en enhetlig forståelse av strategi og skillet opp mot drift. Grensesnitt, rolleforståelse og myndighet mellom foretakene, administrasjon og folkevalgte er utydelig, uavklart og til dels overlappende. Sannsynligvis knyttet til at få folkevalgte skal fylle mange roller, forsterket av høy turnover og bruk av vara. En uklar forståelse av strategiarbeid bidrar til at en del saker går i en "runddans" mellom administrasjonene, styrene og lokalstyret/au. Lokalstyrets legitimitet svekkes til fordel for styrene. Modellen må være "villet": De folkevalgte selv ønsker en tettere styring av virksomheten som i dag er lagt til foretakene. 2.2.3 Administrative kostnader Foretaksmodellen krever en formalisering av samarbeid om drift/administrasjon. 3 selvstendige foretak krever egne regnskap/budsjett, styre, herunder også styrebehandling av driftssaker. Kompleksiteten ved styringsmodellen satt opp mot de ansvarsområdene og størrelsen på organisasjonen, tilsier at den fremstår som unødvendig komplisert, utilgjengelig og bidrar til fragmentering av organisasjonen. Kontinuerlige effektiviseringsgevinster må hentes ut av egen organisasjon (mangel på interkommunale samarbeidsmuligheter) modellen legger formelle begrensninger. De administrative omkostningene knytter seg til organisasjons størrelse og struktur hvor foretakenes selvstendighet legger direkte begrensninger for organisatoriske grep som et ledd i et kontinuerlig kvalitets- og effektiviseringsarbeid. Modellen oppfattes som kostnadskrevende og byråkratiserende av både ansatte og folkevalgte. 2
2.3 HOVEDANBEFALINGER FRA RAPPORTEN I rapporten er det også gitt følgende hovedanbefalinger: Styrke legitimiteten til lokalstyret og den administrative styringen. Skille mellom politikk og administrasjon i en rendyrket politisk-administrativ modell. 2.4 VEDTAK AV 12.3.2013 Som følge av organisasjonsanalysen og rapporten beskrevet over, er det fattet følgende vedtak i lokalstyre 12.3.2013 som legger føringer for denne prosjektplanens innhold: 1. Lokalstyret tar innholdet i rapporten fra KS Konsulent «Organisasjonsanalyse, evaluering av administrativ og politisk organisering» til etterretning. 2. Lokalstyret ber administrasjonssjefen om å legge fram prosjektplan for oppfølging av rapporten SNU 2 fase 2. 3. Partssammensatt AU skal være styringsgruppe for arbeidet med oppfølging av rapporten SNU 2 fase 2. 4. Hovedavtalens regler om ansattes medvirkning utnyttes maksimalt i en slik prosess. 3 PROSJEKTORGANISERING På bakgrunn av vedtaket av 12.3.213 har administrasjonssjefen satt opp følgende prosjektorganisering på vegne av lokalstyret: 3.1 PROSJEKTEIER: LOKALSTYRET Longyearbyen lokalstyres øverste beslutningsorgan er lokalstyret. Christin Kristoffersen er lokalstyreleder. Det er lokalstyret som fatter endelig vedtak om organisatoriske endringer i SNU 2 prosjektet. 3.2 STYRINGSGRUPPE: PARTSSAMMENSATT UTVALG (PU). Lokalstyreleder Christin Kristoffersen er styringsgruppens leder. AU: Christin Kristoffersen (AP), Anita Johansen (AP), Odd-Gunnar Brøto Braaten (AP), Kristin Furu Grøtting (TF), Geir Hekne (H) Ansattrepresentanter: Aimee Lind Adamiak, Mari Tefre Styringsgruppen er prosjektansvarliges støttespiller og rådgiver. Styringsgruppens viktigste oppgave er: Godkjenne prosjektplanen. Bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser. Gi råd/støtte i problemstillinger. Følge med i prosjektets fremdrift og ta de nødvendige beslutningene for fremdrift i prosjektet. 3
3.3 PROSJEKTANSVARLIG ADMINISTRASJONSSJEF LARS OLE SAUGNES Har det totale og overordnede ansvaret for prosjektet. Skal sørge for rapportering til lokalstyret, herunder informere om fremdrift og resultat av arbeidet. 3.4 PROSJEKTLEDER SISSEL HELEN HULTGREN Har det operative ansvaret for prosjektet og rapporterer direkte til prosjektansvarlig. Prosjektleder har ansvaret for å utarbeide de nødvendige prosjektplaner og se til at utviklingen i prosjektet skjer i henhold til disse. Prosjektleder skal holde styringsgruppen informert om fremdrift og resultater, og har et hovedansvar for kvalitetssikring av prosjektet i samarbeid med prosjektansvarlig og styringsgruppen. Prosjektleder har også et overordnet ansvar for å følge opp at ansattes medvirkning utnyttes maksimalt i prosessen. 3.5 RÅDGIVENDE GRUPPER: 3.5.1 Koordineringsgruppen Består av administrasjonssjef m/ledergruppe og daglige ledere for foretakene. Er ressurspersoner som skal kunne gi råd til prosjektorganisasjonen. Koordineringsgruppen har møte hver onsdags morgen og for hele 2013 vil SNU 2 være på saklisten med kontinuerlig oppdatering av informasjon. Koordineringsgruppen skal i prosessen sørge for at enhver nyrekruttering til faste stillinger blir tatt opp i koordineringsgruppen i prosessen/prosjektperioden. Koordineringsgruppen har også et informasjonsansvar om prosjektet til sine enheter. 3.5.2 Tillitsmannsutvalget (TMU) Longyearbyen lokalstyre m/foretak har et samlet TMU bestående av representanter fra hele organisasjonen. Dette er det viktigste organet med hensyn til medbestemmelse. Er ressurspersoner som skal kunne gi råd til prosjektorganisasjonen og ivareta Hovedavtalens intensjoner om medbestemmelse. I tillegg til administrasjonssjef og daglige ledere, består TMU av tillitsvalgte fra følgende organisasjoner: Utdanningsforbundet: Aimee Lind Adamiak Fagforbundet: Vigdis Foss Delta: Roger Zahl Ødegård Musikernes fellesorganisasjon: Bente Mortensen Nito: Astrid Meek Odd Jostein Sylte Bibliotekforbundet: Elisabeth Bergstrøm Econa: Anne Line Pedersen Tekna: Stian Pettersen El & IT: Tor Øverbø Norsk Maskinistforbund: Kjartan Braa Det er for øvrig valgt to ansatterepresentanter som sitter i styringsgruppen, og som representerer alle ansatte. 3.5.3 Arbeidsmiljøutvalget (AMU) Longyearbyen lokalstyre m/foretak har et samlet AMU bestående av arbeidstaker- og arbeidsgiverrepresentanter fra hele organisasjonen. AMU er ressurspersoner som skal kunne gi råd til prosjektorganisasjonen. Skal særlig være med å vurdere konsekvenser for arbeidsmiljøet i prosjektet. Under er utdrag fra arbeidsmiljøloven som er særlig gjeldene i dette prosjektet: 4
7-2. Arbeidsmiljøutvalgets oppgaver (1) Arbeidsmiljøutvalget skal virke for gjennomføring av et fullt forsvarlig arbeidsmiljø i virksomheten. Utvalget skal delta i planleggingen av verne- og miljøarbeidet, og nøye følge utviklingen i spørsmål som angår arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd. (2) Arbeidsmiljøutvalget skal behandle spørsmål om opplæring, instruksjon og opplysningsvirksomhet i virksomheten, som har betydning for arbeidsmiljøet. Følgende representanter sitter i AMU for perioden 2013 2015: Fra arbeidsgiversiden: Administrasjonssjefen: Lars Ole Saugnes Daglig leder Kultur- og fritidsforetak KF: Einar Buø Daglig leder Oppvekstforetak KF: Anne Ellingsen Daglig leder Bydrift KF: Marianne S. Aasen Fra arbeidstakersiden: Fast representant hovedverneombud: Morten Viking Sundby 2 representanter fra Oppvekstforetak KF: Anna Maija Pettersen, Rune Brendlien 1 representant Kultur og fritid KF: Kyrre Fledsberg Sekretær: Personal- og serviceavdelingen: Sissel H. Hultgren Hovedverneombudet (HVO) er fast medlem av AMU og har et særskilt ansvar for å koordinere med de øvrige verneombudene ute på enhetene. 3.6 FORETAKSSTYRENE Prosjektledelsen ønsker at styrene skal få uttale seg om fremtidig organisering av de driftsområder det enkelte foretak har driftsansvaret for. Med utgangspunkt i dette vil foretakene bli bedt om at saken blir drøftet i styrene og at vurderingene/innspill fremkommet i styrene, blir oppsummert i en skriftlig uttalelse til prosjektorganisasjonen. 4 MÅLFORMULERING 4.1 RESULTATMÅL: Ny organisasjonsmodell blir gjort gjeldende fra 1.1.2014 4.2 EFFEKTMÅL: Etablere bedre redskap for politisk styring og styrke legitimiteten til lokalstyre En organisasjonsmodell som er åpen, enkel og mer effektiv 4.3 PROSESSMÅL: Prosjektet er politisk og administrativt forankret Hovedavtalens bestemmelser om medvirkning skal være maksimalt utnyttet 5
5 OMFANG OG AVGRENSNINGER 5.1 BEGREPSFORKLARING: SNU 1, fase 1: forarbeidet til, og utarbeidelse av rapport "økonomianalyse": SNU 1, fase 2; oppfølging av rapporten "økonomianalyse". SNU 2, fase 1: forarbeidene til, og utarbeidelse av rapport "organisasjonsanalyse". SNU 2, fase 2: oppfølging av rapporten "organisasjonsanalyse" 5.2 AVGRENSNINGER Denne prosjektplanen tar for seg oppfølging av rapporten "organisasjonsanalysen", omtalt som SNU 2, fase 2. Selv om det er sterke koblinger mellom SNU 1 og SNU 2, og det finnes flere områder der disse overlapper hverandre, omhandler denne prosjektplanen bare SNU 2. For eksempel er det i SNU 1 påvist høye administrative kostnader i Longyearbyen lokalstyre, og SNU 2 ville kunne ses på som et av "tiltakene". Selv om det er et overordnet mål i SNU å redusere de administrative kostnadene i organisasjonen, er hovedfokuset i dette prosjektet å få en enklere organisasjonsmodell og å styrke legitimiteten til lokalstyret og den administrative styringen. 5.3 OPPFØLGING SNU 1 Oppfølging av rapporten «økonomianalysen», omtalt som SNU 1 fase 2, var tenkt gjennomført i 2013 og det ble utarbeidet en prosjektplan for arbeidet. Organisasjonen bør i 2013 bruke ressursene på SNU 2 fase 2 og arbeidet med SNU 1 fase 2 utsettes til 2014. 6 GJENNOMFØRING 6.1 DELPROSJEKTER I et hvert prosjekt av denne karakter, vil det være arbeidsoppgaver/delprosjekter som kommer i tillegg til hovedprosjektet. En beskrivelse av slike finnes i eget vedlegg til prosjektplanen. Innholdet i vedlegget vil kunne endre seg uten avklaringer i styringsgruppen. 6.2 HOVEDAKTIVITETER/MILEPÆLER Se oversikt over gjøremål knyttet til de ulike milepælene i prosjektet. Denne er å regne som et arbeidsverktøy for prosjektleder og ligger som vedlegg til prosjektplanen, fordi den er gjenstand for justeringer underveis. 6.3 PROSJEKTKALENDER Det er etablert en prosjektkalender for 2013. Denne ligger også som vedlegg til prosjektplanen fordi den er gjenstand for justeringer underveis. Kalenderen inneholder i all hovedsak datoer for følgende møter: Møter i lokalstyret Partssammensatt utvalg (styringsgruppe) TMU AMU Styremøter foretakene Eiermøter (lokalstyret og foretaksstyrene) Allmøter (med alle ansatte) Prosjektansvarlig og prosjektleder vil delta på personalmøter ute på enhetene 6
7 INFORMASJON- OG KOMMUNISKASJONSSTRATEGI 7.1 OVERORDNET: Gjennom sitt medlemskap til KS, er Longyearbyen lokalstyre forpliktet til å følge Hovedavtalens bestemmelser i slike prosesser. Våre folkevalgte har presisert viktigheten av dette også i selve vedtaket; pkt. 4 i vedtaket. 7.2 INTRANETT I tillegg til møter og allmøter beskrevet i prosjektkalenderen, er det opprettet egen SNUinformasjons-side på intranett. Her vil all informasjon om SNU 2 fortløpende bli lagt ut, samt referater fra TMU og AMU møtene gjennom året. 7.3 VERDIDOKUMENT Det er også vedtatt et verdidokument i AU den 13.9.2009 som vil være gjeldene i dette prosjektet, med følgende utdrag som er særlig relevant: «Longyearbyen lokalstyre er en åpen og tilgjengelig organisasjon basert på god informasjon, kommunikasjon og medbestemmelse. Personalpolitikken og den praksis som utøves i organisasjonen bygger opp under lokalstyrets mål. Arbeidsgiver har gjennom sin personalpolitikk fokus på sammenhengen mellom kvalitet på tjenestene og det indre liv i organisasjonen. Gode tjenester fordrer kompetente og fornøyde arbeidstakere. Longyearbyen lokalstyre preges av tillit, lojalitet og nærhet mellom ledere og medarbeidere. Det er en gjensidig forventning om kunnskap både hos ledere og medarbeidere og dermed en forventning om deltakelse når beslutninger tas. Personalpolitiske beslutninger formes gjennom gode prosesser mellom arbeidsgiver og de ansatte og deres organisasjoner». 7.4 ANSATTES MEDVIRKNING I PROSJEKTET I denne prosjektplanen har lokalstyret forankret de ansattes medvirkning der hensikten er: å gi ansatte medbestemmelsen i henhold til hovedavtalens bestemmelse å gi ansatte medbestemmelse og informasjon i henhold til verdidokumentet få forankret prosjektet i organisasjonen eierskap til prosess og ny organisasjonsstruktur benytte seg av organisasjonens samlede kompetanse 7.5 KOMMUNIKASJON OG INFORMASJON - REFLEKSJONER Interninformasjon Interninformasjon handler om at medarbeiderne får vite om hva prosjektet består i, hvilke forventninger som stilles og på hvilken måte det som skjer vil kunne påvirke egen arbeidssituasjon. En organisasjon er totalt avhengig av sine medarbeidere, og det er nødvendig med et godt samspill for at prosjektet skal lykkes med å nå de fastsatte mål. Hensikten med god interninformasjon er å vedlikeholde et godt forhold mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og våre eiere (folkevalgte). Det er også viktig for å takle usikkerhet i slike prosesser. 7
Uvisshet skaper angst Behovet for informasjon vil kanskje være særlig stort før, under og etter en omorganisering. Det er fordi mange mennesker i slike situasjoner kan føle at de mister kontrollen ved at det som er kjent og trygt forsvinner, og at de er usikre på hvilke konsekvenser det nye vil få. Uvisshet kan også gi grobunn for spekulasjoner (rykter) og skape angst for at man ikke skal mestre det nye og miste status, eller i noen tilfeller også redsel for å miste jobben. Det har tidlig i dette prosjektet vært utrykt fra prosjektansvarlig at ingen skal bli oppsagt i denne prosessen. Informasjon skaper trygghet Dersom informasjonen er riktig, vil den skape tillitt og trygghet blant de ansatte. Det er viktig at medarbeiderne føler de kan stole på at ledelsen holder ord. Ansatte skal føle de har kontroll på hva som foregår og ha en visshet om at prosjektledelsen er troverdig og til å stole på. Informasjon på et tidligst mulig tidspunkt I prosjektarbeid generelt, kan en glemme at det har et forsprang på informasjonen. Ledere får ofte informasjonen først og har allerede tenkt gjennom ulike alternativer og gjennomgått en tankemessig modningsprosess før medarbeiderne får vite om planene. For reell innflytelse, er det derfor viktig at informasjon gis på et tidligst mulig tidspunkt. 7.6 VURDERING AV HVA SLAGS INFORMASJON Mange av møteplassene i prosjektkalenderen er basert på muntlig informasjon og rådgivning. Det er viktig at informasjon fra, og innspill til, prosjektorganisasjonen også foregår skriftlig. Skriftlig informasjon vil i hovedsak bli gitt gjennom intranett og gjennom møtereferat fra de ulike møtene. For informasjon som skal nå alle ansatte vil epost bli benyttet i mindre grad. Under redegjøres for hvilke vurderinger som er gjort med tanke på ulike typer kommunikasjonsformer. Skriftlig Bruk skriftlig informasjon når du ønsker å gi: Saksopplysninger, nyheter, referater, presiseringer, generell informasjon. Muntlig Bruk muntlig informasjon når du ønsker å: Skape forståelse, påvirke holdninger, gi personlig kritikk, lufte tanker, starte prosesser. Informasjon som trenger nærmere forklaring eller som kan føre til følelsesmessig reaksjoner gis muntlig. Fordeler Samme budskap til alle. Informasjon nås de som ikke var til stede. Mindre risiko for feiltolkning. Dokumenterbar informasjon. Avklare misforståelser umiddelbart. Får frem motforestillinger er og andres meninger. Umiddelbar respons. Ulemper Enveis. Upersonlig. Kan feiltolkes. Avsender går glipp av mottakers umiddelbare reaksjon. Kan bli tatt for alvorlig, og for bindende når det ikke er ønskelig. Ikke dokumenterbart. Noen ikke til stede. Upresist. Tar lengre tid. Kroppsspråk avslører. 8
8 ØKONOMI Til gjennomføring av SNU 1 fase 1 og SNU 2 fase 1 har Longyearbyen lokalstyre mottatt 400.000 kroner i OU-midler (organisasjonsutviklingsmidler) fra Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon (KS). Beløpet har finansiert utgiftene til disse to fasene. Lokalstyret har også øremerket 473.000 kroner som kan brukes til finansiering av utgifter knyttet til SNU i 2013. Beløpene skal dekke: Konsulentbistand fra KS Konsulent til utarbeidelse av økonomianalyserapport og organisasjonsanalyse. Utgifter til eventuelle konsulenter og juridisk bistand i prosjektet. Foreløpig kjente utgifter er frikjøp av personalsjefen slik at hun kan gjennomføre jobben som prosjektleder i SNU 2 fase 2. I 2013 vil det også påløpe diverse utgifter knyttet til SNU 2 fase 2. Det er blant annet tenkt å ha et allmøte og personalsamling på slutten av prosjektet, for å positivt markere overgangen til noe nytt. Styringsgruppa vil bli informert om prosjektets økonomi og om mulighetene for å søke KS om OU-midler til prosjektet. 9 EVALUERING AV PROSJEKTET KS som utarbeidet SNU rapporten, anmodes om å evaluerer SNU-prosjektet 2 år etter gjennomføringen, dvs. den 1.1.2016. Administrasjonssjefen gjennomfører en enklere evaluering etter 1 år for eventuelt å gjøre mindre endringer/korreksjoner. 9
10 Vedlegg 1: Delprosjekt Delprosjekt Ansvar Tidsramme/dato SNU 1 Adm.sjef / økonomisjef 2014 Tjenestebeskrivelse Nytt økonomi- og lønnssystem Særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering for: Personal- og serviceavdelingen sammen med samtlige avd.ledere Økonomi- og IKT avdelingen, prosjektleder; Anne Line Pedersen Administrasjonssjef/prosjektansvarlig 2013/2014 1.1.2014 1. november Energiverk Det settes sammen arbeidsgruppe for å vurdere fremtidig organisering som gir anbefaling til prosjektansvarlig Arbeidsgruppe: 1. Jørn Myrlund 2. Leder for energiverket NB: Energiverket har egen tariffavtale gjennom KS bedrift Marianne Særskilt vurdering i forhold til fremtidig organisering: Administrasjonssjef/prosjektansvarlig 1. november Havn Det settes sammen arbeidsgruppe for å vurdere fremtidig organisering som gir anbefaling til prosjektansvarlig Juridiske avklaringer Arbeidsgruppe: 1. Jørn Myrlund 2. Havnesjef Marianne Delegasjonsreglementer - Politikken - Administrative - - - Lokalstyreleders spesielle rolle - Ad hoc komiteer - Teknisk utvalg Reglement/rutiner personalforvaltninger Prosjektansvarlig/prosjektleder fordeling av oppgaver deles opp, sys sammen. Marianne Sissel Marianne Marianne Marianna Personal- og serviceavdelingen revidering personalhåndbok Sissel/Turid/Gøril 10
Nye stillingsbeskrivelser Brev til alle ansatte Brønnøysundregister/Altinn Forsikringer Pensjon - organisasjonsnummer - endring på alle ansatte Administrasjonssjef m/stab og ny ledergruppe Pers/org v/ Gøril Administrasjonssjef m/ stab 1.6.2014 Delprosjekt Ansvar Tidsramme/dato Arkiv: arkivplan, struktur, rutiner for saksbehandlere Ephorte "ombygging", maler, saksbehandler, tittel m.m Arkiv etablering av nytt arkivlokale ses i sammenheng med eventuell ny kontorplassering Kontorplassering, Infotorget ombygging? Administrasjonssjef m/ stab Administrasjonssjef m/ stab Ny ledergruppe Marianne Profilhåndboka revidering Intranettsidene oppdatering/redigering, logoer, skjemaer, etc Etiske retningslinjer Adm.sjef og prosjektgruppa/arbeidsgruppa for ny profil alle gamle logoer tas ut etc. Marianne (?) Svein Olav Alle Administrasjonssjef/personalsjef Prosjektgruppe: Sissel/Turid 2014 Personalhåndbok Administrasjonssjef/personalsjef Sissel 01.02.2014 HMS-håndbok Administrasjonssjef/personalsjef Marianne (?) Deler av tekst til sak "ny politisk" organisering; om vara/det praktisk rundt ny politisk modell Svein Olav Intranett oppdatering alle interne dokumenter ØKONOMI/IKT her bør IKT får en overordnet samarbeids/koordineringsrolle Alle innenfor sine fagområder 11
IKT systemer Samle, "ikt strategi", oversikt, eventuelt opprydding Hvilke systemer brukes til hva. Jørn Myrlund velges som prosjektleder I arbeidsgruppa sitter også: IKT Håkon Internkontroll/kvalitet Anne Ellingsen Einar Buø Anne Rakel Østli Anne Line Pedersen Tommy Pedersen 12
11 Vedlegg 2: Milepælsplan for våren med aktiviteter og ansvar PA = prosjektansvarlig (adm.sjef) PL = prosjektleder Milepæl Aktiviteter Ansvar Vedtak lokalstyret Godkjenning av prosjektplanen i styringsgruppen 15.4 Innspill fra foretaksstyrene diskuteres i styringsgruppen 7.5 Eiermøte styreledere og lokalstyret 21.5 retning ny org. PL PL PA Uke nr 11 14 15 16 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Allmøte alle ansatte med innspill på ny org.modell Ekstraord. møte i styringsgruppen perioden 4.-18. juni Prinsipp-vedtak (om ny ledelse) i lokalstyret PA/PL Lokalstyret
12 Vedlegg 3: Prosjektkalender Se eget ark 14
1