Lean verdiskapende samspill

Lean verdiskapende samspill Lean handler om å tilby det kunden eller brukeren trenger - og bare det

Innholdsfortegnelse: Om å lage en ny sti i skogen... 3 1. Kundeverdi... 5 2. Prosess med minimal sløsing... 5 De sju mudakategoriene... 6 Verdistrømskart... 7 Muda analyse... 8 4. Trekk eller dra produktet eller tjenesten gjennom verdistrømmen... 10 5. Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer (KF)... 10 A3 og Hoshin-ledelse... 11

Lean - verdiskapende samspill Av Bjarne Berg Wig Lean handler om å gjøre det kunden eller brukeren trenger - og bare det. «Alt vi gjør er å se på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss en bestilling, til det punktet vi mottar betaling. Og vi reduserer denne tiden ved å fjerne den ikke verdiskapende sløsingen» Taiichi Ohno, grunnleggeren av Toyota Production System. Ordet Lean betyr «mager» og kom med boken "The Machine that Changed the World" fra 1990 som beskriver Toyotas produksjonssystem. Toyota selv bruker ikke begrepet Lean. Deres filosofi og systemer bygger på TQM, og har et helhetlig og sammenhengende sett av prinsipper, metoder og verktøy. Det er vanlig å se Lean som en måte å tilrettelegge produksjon og arbeidsprosesser, men Lean må ses i sammenheng med helheten i TQM. Å utvikle Lean, er ikke å innføre TPM, kanban, 5 S eller kontinuerlig forbedring. Det er denne feilen de fleste som vil kopiere verdens beste ledelsessystem har gjort i altfor mange år. Å innføre Lean, er først og fremst å utvikle en lærende organisasjon. Å utvikle Lean, er systematisk og fjerne barrierer for kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring. Jefferey K. Liker sier i sin berømte bok The Toyota Way: «Jo lenger jeg har studert TPS og the Toyota Way, jo mer forstår jeg at det er et system designet for å gi menneskene verktøyene for kontinuerlig å forbedre sitt arbeid.»1 I dette heftet får du en trinnvis gjennomgang av hva Lean er og hvordan vi bygger opp en Lean verdikjede. La oss starte med fundamentet, eller forutsetningen for å få det til. Om å lage en ny sti i skogen En virkelig lærende organisasjon har en kultur for læring. En kultur er en tilstand der menneskene handler i samsvar med noen uskrevne verdier og normer som for eksempel «sånn er det bare» eller «det sitter i veggene». Det er denne kulturen som er avgjørende for om vi utvikler Lean og verdiskapende samspill i verdensklasse. De fleste organisasjoner har en kultur for å hindre læring. Typiske kjennetegn, er at man klandrer andre for feil, eller man skjuler feil. Det er skapt en tilstand der feil og avvik er negativt og ledere og ansatte lærer seg å skjule feil for å unngå negative konsekvenser. Uten å endre en slik kultur vil Lean aldri lykkes. Å Endre kultur, er som å gå opp en ny sti i skogen. Man må sette seg et nytt mål, lage en ny sti og gå den mange ganger. Og la den gamle gro igjen og gå inn i glemselen. Dette setter meget store krav til lederskap. 1 The Toyota Way, Jefferey K. Liker. Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean

Lederskap kan ikke delegeres til lean-koordinatorer, fasilitatorer eller konsulenter. Ledelsen må personlig eie prosessen, kommunisere målene og de grunnleggende prinsippene for Lean. De må personlig lede endringsprosessen man må igjennom. Lederne må gå den nye stien. - Vi snakker med hverandre, ikke om hverandre. - Problemer er kilder til læring, ingen pekefinger. - Vi hjelper medarbeiderne våre til å bli enda bedre. - Vi leder ved å bruke coaching. Det tar år å utvikle en sterk forbedringskultur. Ledelse og tillitsvalgte må være fast bestemt på å jobbe med et langsiktig perspektiv. Perspektivet er evigheten. Når vi skal forklare Lean, bruker vi de fem grunnprinsippene: 1. Optimaliser kundeverdien for produktet eller tjenesten du skal levere. Produser akkurat det kunden/brukeren trenger - ikke mer - ikke mindre. Vekk med alt annet. 2. Studer og forstå arbeidsprosessen og hvilke deler som skaper kundeverdi og hvilke deler av den som ikke gjør det. 3. Skap flyt i prosessen ved å fjerne alle lagre, stopp og hindringer 4. Skap trekk eller sug, der neste trinn trekker aktiviteter og leveranser fra foregående trinn. 5. Skap en tilstand av kontinuerlig forbedring og dermed kontinuerlig læring. Et nøkkelbegrep i forståelsen av Lean er det japanerne kaller muda. Muda er alle aktiviteter og ressurser som ikke skaper verdi for brukerne. En del av muda er direkte sløsing, mens andre deler kan være nødvendig, men ikke verdiskapende. Ved å fokusere på flyt, synliggjør vi alle andre problemer som ligger under overflaten. Vi kan sammenligne det med å senke vannstanden for å synliggjøre grunner og rev. For hver gang vi utvikler bedre flyt ved å fjerne bufferlagre, eller venterom for folk eller ting, synliggjør vi nye rev og grunner som vi må fjerne. Vi skal her ta for oss de fem grunnleggende lean-prinsippene ett for ett og gi en veiviser for hvordan Lean kan innføres. Du kan lese mer om dette på nettsiden vår. 4 Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean

1. Kundeverdi Med kundeverdi mener vi målbare egenskaper sett med sluttkundens øyne. Vi kaller det "kundens stemme". Indikatorene på kundeverdi kommer fra ulike kilder som kundeundersøkelser, registrering av kundetilbakemeldinger, proaktive kundestudier eller fokusgrupper. Kundens stemme må oversettes til målbar virkning på de fire prestasjonssøylene i Dugelighetsmodellen: riktig kvalitet lavest mulig ressursbruk riktig levert (tid og service) uten negativ effekt på HMS 2 Indikatorene på kundeverdi bestemmes gjennom å svare på kundekrav, men også gjennom analyse av hva som er viktige ikke uttrykte, men latente behov. Her kommer vi inn på de tre kvalitetsnivåene: Hvilke basiskvalitetsegenskaper må sikres for å unngå misnøye? Krevende, vitale få kvalitetsegenskaper for å gjøre kunden tilfreds? Finnes det viktige kvalitetsegenskaper som svarer på latente behov (kvalitet X)? Vi bruker ofte metodikken i QFD (Quality Function Development) for å bestemme kundeverdi. Og hvilken konkret funksjon egenskapen skal ha for kunden eller brukeren. Kundens stemme må være klar og tydelig og synliggjøres i alle deler av verdikjeden. Uten kundefokus - ingen Lean verdikjede. 2. Prosess med minimal sløsing Når vi skal skape en verdikjede uten unødvendig muda må vi først lære å skille mellom verdiskapende og ikke verdiskapende aktiviteter. Ikke uvanlig er over 80 prosent av aktivitetene i prosessen - muda. Det ser tilsynelatende ut som det jobbes jevnt og trutt, men hvis vi ser nøyere etter, er mye av det som foregår helt unødvendig. En saksbehandling på en enkel utbygging av en garasje tar ofte tre fire uker fra du leverer søknaden til kommunen, til du får svar. Selve behandlingen av byggesaken tar 12 minutter. Sakene ligger i kø på et mellomlager eller vandrer rundt i byråkratiet. Vi bare går rundt og tror at en prosess må ta dager og uker, mens den i virkeligheten kun tar minutter. Fjerning av Mu er metoder som fokuserer på å fjerne alle hindringene for at en prosess kan kjøres optimalt. Muda (sløsing): Mura (risiko): Muri (tungvint arbeid): Ikke verdiskapene Risiko for en uønsket hendelse, uhell og skader Tungvint, upassende fysisk og manglende kompentanse 2 HMS må ses på i mye breiere og dypere mening. Ikke kun å unngå negativ effekt på miljøet, men positiv effekt på helse, miljø og sikkerhet. Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean 5

Vi skal her hovedsakelig konsentrere oss om muda, som er aktiviteter eller prosesser som ikke tilfører produktet en høyere verdi. For eksempel vil en flytting av et produkt fra én operatør til en annen, eller retting av en feil medføre en ekstra kostnad. Aktiviteten tilfører imidlertid ikke produktet høyere verdi, og betegnes derfor som muda. Nødvendig og unødvendig muda I praksis er det ikke mulig, og heller ikke ønskelig, å fjerne all muda. Vi må derfor dele muda i to grupper: Unødvendig muda som vi kan og bør fjerne eller redusere. Nødvendig muda som kan reduseres, men ikke fjernes. For eksempel: Utføre arbeid ved hånd, kropp, hjerne, øye, øre eller nese - Verdiøkning Overvåke en maskinell prosess visuelt - Nødvendig muda Lete etter nødvendig verktøy - Muda, sløsing Vente på dokumentasjon eller arbeidsoppdrag - Muda, sløsing Transportere komponent fra en operasjon til en annen - Muda, sløsing Teammøter og lignende - Nødvendig muda Skifte klær, bære sikkerhetsutstyr, hygiene - Nødvendig muda Lunsj - Nødvendig muda De sju mudakategoriene 1. Overproduksjon Enkelt fortalt er overproduksjon å produsere en gjenstand før den er etterspurt. Den enkle, men drastiske løsningen på overproduksjon er å skru av krana. Imidlertid krever dette stort mot fordi da en lang rekke andre muda-kategorier kommer til overflaten. Det er vanskelig å produsere i samme takt som salget, men det bør være et mål. 2. Venting Når et objekt ikke blir behandlet eller er i bevegelse, kommer ventingen til syne. Mye av produksjonens ledetid er knyttet til venting på det neste trinnet. 3. Transport Å transportere produkter mellom prosesser er en kostnad som normalt ikke skaper noen verdi til produktet. Transport er et element som det kan være vanskelig å redusere, fordi det krever fysiske endringer i utformingen av produksjonen. 6 Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean

4. Overforedling Ofte betegnet som overkill. Mange bedrifter bruker dyre høypresisjonsverktøy og automatiseringsverktøy, mens vanlige verktøy er godt nok. Mindre og mer fleksibelt utstyr trenger mindre plass. Datateknologien har ført til at mange bruker altfor kompliserte og tungvinte løsninger på enkle oppgaver. Hvilke dataprogrammer trenger vi egentlig? Kostbare dataprogrammer skal oppgraderes og koster mye. 5. Unødig lager Lagerhold er unødig kapitalbinding, plasskrevende og krever ekstra prosesser. Lagerhold er som vann som skjuler de underliggende skjærene og problemene. Fjernes lagrene, kommer skjærene til syne, og problemene kan reduseres gradvis. Lagre forekommer ofte som symptomer på feil i verdikjeden. I noen tilfeller kan selvsagt lagre være verdiskapende for kunden, siden leverandøren raskt kan svare på behov som oppstår uventet. Men primært er dette et symptom på kunde- og leverandørrelasjoner som ikke fungerer som de skal. 6. Unødige bevegelser Denne mudakategorien er knyttet til dårlig ergonomi ved at de ansatte må bøye seg, strekke seg, gå eller løfte. Særlig på mange byggeplasser består mye av hverdagen av unødig gåing og løfting. 7. Feilretting Retting av feil er selvsagt tap av verdifull tid. Ofte fører feilretting til såkalt motproduktiv eller kontraproduktiv tid. Vi skal både rette opp tidligere arbeid og gjøre jobben på nytt. Gjennom involvering av alle ansatte i kontinuerlig forbedringsarbeid (KF) kan denne kostnaden reduseres til et minimum. Verdistrømskart Når vi starter arbeidet med Lean, er det smart å starte med et kart over verdistrømmen. Dette kartet er som andre kart, et bilde sett fra helikopter eller fugleperspektiv. Tegn opp strømmen ved å bruke gråpapir, post it-lapper og gjerne med ulike farger. For hver arbeidsprosess skal dere registrere data. Dataene kan lastes inn i et regneark, der dere kan synliggjøre de ulike tapskategoriene grafisk. Dette kan bidra til å blinke ut de prioriterte forbedringsområdene og skape oppmerksomhet. Når kartet er laget, skal dere analysere og bruke KF-prosessen til systematisk forbedring. Litt mer om dette under prinsipp 5. Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean 7

Muda analyse Den andre metoden er å kartlegge hver enkelt konkrete aktivitet i en arbeidsprosess. Det finnes ulike symboler, men i NS 809 brukes symbolene som i dette eksemplet: I venstre kolonne nummereres operasjonene fortløpende for å lette senere kommunikasjon, så følger en stikkordsmessig beskrivelse av operasjonene. I høyre kolonne noteres merknader som plukkes opp underveis i studien. Her er det også interessant å registrere avstander og tidsforbruk. Det kunne her vært nyttig med en skisse av kontorenes plassering for å komplettere underlagsmaterialet. Midtfeltet i skjemaet er for å vise hvilke mudakategorier som inngår i prosessen, antallet i hver kategori og data om tidsforbruk og avstander. Vi ser at dette er en registrering av nåværende prosess, og derved underlag for en prosessanalyse med sikte på å forbedre prosessens ledetid. Slike skjemaer er lette å bruke og gir en god oversikt med enkle midler. Skjemaene utvikles oftest hos de enkelte brukere, tilpasset egne formål og analyseobjekter. Når vi har designet eller redesignet prosessen med minimale tap, skal vi jobbe med å skape god flyt. 3. Skap flyt Flyt er konstant bevegelse av produktet eller tjenesten mot sluttkunden. Her vil det selvsagt være store ulikheter, ettersom vi har svært ulike prosesser. Behandling av pasienter ved et kirurgisk mottak er noe helt annet enn produksjon av møbler, eller behandling av byggesaker. Produktutvikling og innovasjon er ulikt pleie av eldre. Grunnprinsippene er imidlertid de samme, men må tilpasses ulike virkeligheter. Prosess layout En Harvard studie av Toyotas prosessdesign, konkluderte med at «Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktelig enkel og direkte. Veien som prosessen går, skal være enkel og oversiktelig. Det vil si at vi skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt.» 8 Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean

Tegn opp en ny der verdistrømmen er bunnet tett sammen. For å skape flyt må vi derfor se på prosessens layout. Ofte er prosesser organisert etter organisatoriske funksjoner, og ikke etter verdistrømmen. Konsekvensen av dette er mange vekslinger. Takt tid Takt er kundens bestilling delt på tilgjengelig tid på hvert prosesstrinn. Vi deler opp kundens bestilling på hver arbeidsstasjon slik at alle stasjoner arbeider i takt med kundens bestilling. Ikke ulikt å "danse med kunden". Vi følger kundens takt. Når vi har funnet takt tida, må vi fordele eller balansere de ulike aktivitetene slik at vi får god flyt. Vi kan også sammenligne takt tida med rundetider i skøyting. Når man skal gå 5000 meter på f.eks. 6.12 må denne deles opp i planlagte rundetider. Balansering av prosessen Balansering er å jevne ut aktivitetene og å fjerne flaskehalser. Hvis vi ser på et enkelt eksempel med prefabrikkering av metalldeler med sveising, har vi maskinering (datastyrte verktøymaskiner), deretter manuell prosess med nesting (festing av deler) og sveising. Det første bildet viser en ganske balansert prosess, men hvis vi legger på alt plunder (de røde søylene), ser vi at vi har en tydelig flaskehals. Denne må fjernes for å skape flyt. Spaghettidiagram Her kan det være nyttig å kartlegge ved hjelp av et spagettidiagram. Her tegner vi opp materialets og menneskenes bevegelser med fargede streker. Vi ser lett hvor vi har unødvendige bevegelser, og hvor vi må bygge om innredningen for å få god flyt. De viktigste virkemidlene for å oppnå flyt, kan oppsummeres slik: Definere verdistrømmen gjennom verdistrømskart og verdistrømsanalyse. Optimalisere maskinutnyttelse gjennom OEE/TAK og TPM-verktøyene for optimalisering av vedlikehold. Planlegg raske omstillinger. Verktøyet for raske omstillinger kalles SMED 3. Redusere planleggingshorisonten ved hjelp av planleggingstavler. Kort planleggingshorisont skaper mer fleksibilitet og bedre flyt. Kanban-styrt tilførsel av råvarer og deler. Produksjonen må ha det den trenger når den trenger det (JiT). Kontinuerlig forbedring av flyt ved faste KF-møter ved KF-tavlen. 3 Single Minute Input of Dies Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean 9

4. Trekk eller dra produktet eller tjenesten gjennom verdistrømmen Å trekke produktene gjennom verdistrømmen handler kort og godt om å kun gjøre det som er bestilt fra neste ledd. Neste prosess trekker produktet, gjennom å bestille produkt fra prosessen foran. Dette skjer ved at det gis et signal som utløser et "sug" som skal fylles ved rask levering. Ved å bruke signalstyring (kanban) og planleggingstavler, kan vi styre prosessen slik at ingen aktivitet bakover settes i gang uten etter signal. På denne måten skaper vi balanse mellom kundenes etterspørsel og den faktiske produksjonstakten. Denne balansen reduserer en rekke mudakategorier og gir en optimal flyt. Den mudakategorien som ofte skaper størst problem er overproduksjon. Varer, informasjon eller folk "hoper seg opp" og utløser dermed en rekke andre mudakategorier som lager, transport, bevegelse, venting. 5. Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer (KF) Det første nøkkelordet her er ordet tilstand. En tilstand er en situasjon hvor det å gjøre forbedringer har blitt en sentral del av jobben: «sånn er det bare». Mange virksomheter driver med daglig drift og forbedringsaktiviteter av og til ofte som et tillegg til vanlig drift. En tilstand av kontinuerlige forbedringer har vi når dette gjøres samtidig og som en naturlig del av daglig drift. Som vi forklarte innledningsvis, er det helt avgjørende at ledelsen aktivt går i spissen i forbedringsarbeidet. Og stimulerer den nye KF-kulturen: Dårlige nyheter er gode nyheter. Den andre nøkkelen er PUKK-hjulet eller PDSA. Systematisk problemløsning ved bruk av analyse og faktabasert prøving. Prinsippet er å finne grunnårsaken til problemer og fjerne "røttene" til dem ved å spørre fem ganger hvorfor. Dette er det felles språket både lederne og alle ansatte i en Lean virksomhet må beherske. Daglig målstyring - 24 timersmøtet/tavlemøte Under et besøk på en av Densos fabrikker i Japan, snakket jeg med tidligere CEO, om årsaken til fabrikkenes fabelaktige effektivitet og kvalitet. Han fremholdt at nøkkelen og den avgjørende faktoren var de faste 24-timers møtene foran hvert skift. Maks 10 minutter på fats tidspunkt foran planleggingstavlen. Produksjonstavlen er en visualisering av: kundeverdi og produktmengder planlagt og virkelig produksjon ansvarlige og tider Her gås det gjennom alle ordrer og korrigerende og forebyggende tiltak fastsettes. Hele produksjonsteamet er til stede i tillegg til ledelsen og støttepersonell. På denne måten har de en åpen og direkte kommunikasjon, kontinuerlig fokus på kunden og verdiskapingsprosessen. 10 Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean

Faste forbedringsmøter På samme måte innføres faste forbedringsmøter. Disse KF-møtene foregår ofte på fast dag og tid og ved en KF-tavle. En KF-tavle er en visualisering av forbedringer som pågår. Bruk PUKK-hjulet for å se status. Her er det viktig å gjøre det enkelt og fleksibelt. Bruk gjerne bilder av problemer og løsninger. I tavleeksemplet er det brukt et prioriteringsvindu for å evaluere forslag og løsninger. Hele tiden kommer det nye forbedringsforslag inn på tavla. Teamet vurderer saker og tar dem enten opp til behandling på sine faste møter eller sender dem som innspill til tverrfunksjonelle KF-prosjekter. Disse må behandles på et nivå over produksjonslaget eller teamet. Team og 5 S Det hele koker ned til å utvikle sterke og selvstendige team. Her er 5 S en nøkkel. Gjennom å starte med 5 S øver vi oss opp i å gjennomføre mange små og store forbedringer. 5 S er derfor selve "syretesten" på å innføre en forbedringskultur og samspill i team. A3 og Hoshin-ledelse I en Lean organisasjon trenger vi et felles språk som alle behersker og kan bruke. Uavhengig av posisjon, bakgrunn og nasjonalitet. Og vi trenger en effektiv måte å bruke dette språket på. Målstyringstavler, forbedringstavler, kanban-kort og mye mer. At dette er kommunikasjonsverktøy som baserer seg på enkle symboler, farger og bruk av forbedringsverktøyene fiskebein, fem ganger hvorfor statiskiske verktøy som Pareto og histogrammer osv. Alt dette er en del av det felles «spillemønsteret» for verdiskapende samspill. Et nøkkelverktøy i kommunikasjon i Lean er A3 rapporten. Over tid vil A3 rapporter ta over for PowerPoint-presentasjoner, lange tekstdokumenter og e-mail korrespondanse som hovedvirkemiddel for å formidle kunnskap og ideer i en Lean organisasjon. Grunnen til dette er rett og slett - Lean. Formidle mye med lite. På en oversiktlig og lett måte. A3 skjuler ikke informasjonen. Alt er synlig. A3 er akkurat passe stort. A4 er for lite og større blir ofte for stort og uhåndterlig. Enhver rapport som er over flere sider eller to sider front-og-bakside, skjuler alltid noe av informasjonen.vi kan holde en A3 i en standard leseavstand og se alt på den. Hvis jeg er fokusert på én del, forblir resten i mitt sidesyn. Det er ikke rom til å skjule noe. Samtidig er det rikelig rom for visuelle modeller, inkludert skisser, fotografier, diagrammer og grafer. Faktisk tvinger nesten størrelsen forfatteren til å bruke visuelle modeller - fordi det rett og slett ikke er plass til å ordlegge for mange ting. Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean 11

Når dette felles språket er på plass, kan vi knytte det til de strategiske målene for viksomheten. I TQM og Lean heter dette "Hoshin Kanri" eller hoshin-ledelse. En "Hoshin" består av et mål og en retning for å nå målet. Virksomheten skal sette seg årlige hoshin og bruke A3 rapporten for å følge dem opp. Ved at alle kan PUKK-hjulet og A3 blir kommunikasjonen dynamisk og virksomheten kan både danse i takt med kunden og bevege seg i takt med virksomhetens strategi. 12 Bjarne Berg Wig - Innledning om Lean