ENDRINGSLEDELSE UHR samling Gøteborg 4.-5. september 2014 solveig.svantesen@hioa.no Utdanningsrevolusjon og kunnskapssamfunn; en ny sosial kontrakt mellom samfunnet og høyere utdanningsinstitusjoner? 1
Kritiske spørsmål, krav og reformer Riktig skodd? 2
Ny viten ny praksis «Vi trenger kunnskapsbasert praksis. Omsorgssektoren må få sin kunnskapsinfrastruktur. Profesjonene må redefinere seg selv og utvikle nye yrkesidentiteter innenfor flerfaglige samarbeids- og innovasjonskulturer. Og det må starte i grunnutdanningen.» Kåre Hagen (senterleder SVA, instituttleder NOVA) på Kunnskapskonferansen 2014 - fritt etter hukommelsen Fra individualitet til felleskap og styrking av 2. ordens kompetanse (Steen Andersen & Barlebo Rasmussen, 2005) 1. ORDEN: SPESIALITET A OG METODE 2. ORDENS KOMPETANSE: FORMIDLING, TVERRFAGLIGHET, KOMMUNIKASJON 3
Det eneste konstante er forandring BOHICA! og endringskynisme Fra reform til endring? (Stensaker et al., 2012) 4
Kontekstuell, kulturell kompetanse (Grund, 2006; Steen Andersen & Barlebo Rasmussen, 2005; Stensaker et al., 2012) Gjennom god kjennskap til sektoren og kjennetegn ved fagspesialister, kan man lettere forutse og forstå reaksjoner på endringsforslag og hvordan disse fortolkes i den konteksten. Eks. HiOA: Diskusjon om ledelsesmodell enhetlig eller todelt blir drakamp mellom posisjoner; skal rektor velges eller tilsettes? Når man kjenner kulturen vet man noe om hvilke endringsforslag som kan slå an og hvilke man vanskelig kan lykkes med/ tiden ikke er moden for. Reformering av institusjoner for høyere utdanning handler ikke bare om formelle strukturer, men også endring av individers mentale modeller og verdier og samspillet med kultur og identitet. Unngå fastlåst drakamp mellom posisjoner: Bryte opp posisjoner ved å gå til de underliggende interessene og se på hvordan disse interessene kan ivaretas innen rammene av det «andre regimet» (eks. valg / tilsetting) 5
Noen relevante kjennetegn ved U & H ouniversiteter har som jobb å produsere, formidle og stille spørsmål ved kunnskap omøter forslag og påstander med kritisk holdning, etterspør logikk og argumenter omakten er desentralisert med svært mektige individer olav organisasjonstilknytning, høy faglojalitet. Faglig integritet og stolthet, liten vilje til å motta kritikk og ordrer ovenfra. Vanskelig å mobilisere fagfolk til å nå institusjonelle eller politiske mål ospesialisert kompetanse er i sin natur lite fleksible, men samarbeidskonstellasjonene kan være fleksible «Mulighetsledelse» Ledelse i spenningsfeltet mellom demokrati og effektivitet (Marheim Larsen et al., 2004). «Det er viktig å ha en levende diskusjon ved siden av linjen» (Munkeby, 2014;-). Ledelse i skjæringen mellom faglogikk og styringslogikk; et mulighetsrom fremfor motpoler (Steen Andersen & Barlebo Rasmussen, 2005) Faglogikk Mulighetsrom Styringslogikk 6
To perspektiver på endring Organisasjonsperspektiv Personlig perspektiv Virksomhetens behov for endring Tro på at virksomheten virkelig trenger endring. Begrunnelse/ kriseforståelse Personlig ønske om endring Ønske om, og vilje til personlig endring og utvikling. Personlighetstrekk. Livsfase Fremtidsbildet / målbildet Oppslutning om virksomhetens formelle mål og hensikt med endringen. Tilstrekkelig klart bilde av «hvordan blir det når vi kommer dit» Samsvar med personlige mål og verdier Følt samsvar mellom personlige verdier, behov og ambisjoner og konsekvensene av det målbildet som presenteres. Usikkerhet i forhold til det nye. Hva vinner/ taper jeg? Tillit til endringsprosessen Kjennskap til en troverdig endringsplan. Tro på at virksomheten har nødvendig ledelse og kompetanse til å gjennomføre endringene Personlig endringsforløp Oversikt over konsekvenser for egen endring og læring. Energi til å engasjere seg i dette. (For n`te gang!) Motstand og legitime motforestillinger Manglende tro på at endring er nødvendig Manglende tro på at endringen kan gjennomføres Manglende tillit til de som har bestemt Antagelser om høye omkostninger Tap av makt og status Trusler mot verdier og idealer Uvilje mot innblanding Det finnes et mylder av motiver for og mot endring. Ledere kan legge for mye vekt på rasjonalitet og planer, men det handler også om politikk og følelser. 7
Kotter s implementeringsmodell (2012) FORANKRE I KULTUREN BYGG PÅ ENDRING SYNLIG GEVINST FJERN HINDRINGER KOMMUNISER VISJONEN SKAP EN VISJON KJERNE- TEAM koalisjon ENDRINGS- BEHOV Endringsledelse eller endringsstyring? Mer fokus på ledelse av endring: visjon, drivkraft, få med folk og skape engasjement. Leandro Herrero «Viral change» o Endring skjer gjennom «spredning», ikke så strukturert oikke nødvendig vis fra toppledelsen og gjennom formelle, strukturerte prosesser oatferdsendring skjer effektivt gjennom at markante, kulturbærende individer sees som rollemodeller og kopieres Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it's the only thing that ever does. Margaret Mead (1901-1978) 8
Litt folkelig visdom til slutt Hold hodet kaldt Hold hjertet varmt Ha blikket festet på målet Pust med magen 9
Noen referanser Bang, H. (2011): Organisasjonskultur. Universitetsforlaget Gornitzka et al. (2005), (Eds.): Reform and Change in Higher Education. Springer Grund, J. (2006): Kunnskapsorganisasjoner hva er ledelses og sturingsutfordringene? Magna, 2006 (2) Kotter, J.P. (2012): Leading change. Harvard Business Review Press Marheim Larsen, I., Maasen, P.A., Stensaker, B. (2004): Styring og ledelse av høyere utdanningsinstitusjoner. Nifu Step Steen Andersen, O. & Barlebo Rasmussen, S. (2005): Sådan leder du medarbejdere der er klogere end dig selv. Børsens forlag Stensaker, B. et al. (2012), (Eds.): Managing Reform in Universities: The Dynamics of Culture, Identity and Organisational Change. Palgrave Macmillan Vukasovic, M. et al. (2012), (Eds.): Effects of Higher Education Reforms: Change Dynamics. Sense Publishers 10