Forebygging og bekjempelse av de ansattes motstand mot endringer

Forebygging og bekjempelse av de ansattes motstand mot endringer Basert på et casestudie av fusjonen mellom Statoil ASA og Norsk Hydro ASA Kandidatnummer 32 Semesteroppgave i OADM1001 høst 2014 Antall ord: 2976 1

Tema og problemstilling. En planlegging der opposisjonen ikke gis rommelige muligheter til å bli hørt, er nærmest garantert å møte hard motstand i neste omgang (Bolman og Deal, 2014:419). Det konkrete tema for oppgaven er motstand mot organisasjonsendringer. Både over- og underordnede vil bli berørt av organisasjonsendringer, og reaksjonene er ikke alltid positive. Oppgaven omhandler fusjonering gjennom sammenslåing. I løpet av de siste tiårene har flere norske børsnoterte selskaper som DnB og Avinor gjennomgått omfattende sammenslåinger. Derfor ser jeg på denne vinklingen som aktuell. Den er relevant for å besvare problemstillingen, i og med at endring ved fusjon kan føre til store endringer i organisasjonens struktur og kultur. Slike faktorer kan øke sannsynligheten for reaksjoner på endringene. Problemstillingen er Hvordan forklares de ansattes motstand mot endringer, og hvordan kan ledelsen forebygge og redusere slik endringsmotstand?. Jeg vil forsøke å besvare denne gjennom to ulike innfallsvinkler, henholdsvis Human Resource- og det politiske perspektivet, slik de fremkommer i Bolman & Deals Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Disse er valgt fordi de på mange områder står i motsetning til hverandre. Det danner et godt utgangspunkt for en balansert drøftelse. Metode, case og empiriske kilder. Metoden er et casestudie av fusjonen mellom Statoil og Norsk Hydro fra 2006-2011. Fusjonen skulle være en sammenslåing av to likeverdige parter for å styrke konkurransen på det globale markedet. Sammenslåingen ble delt inn i to faser. Fase 1 omfattet diverse virksomhet på land, for eksempel raffineriene. Fase 2 omhandlet integreringen av driftsmiljøene på land og på oljeplattformene(jf Bråten, Colman, Falkum. 2011:163). Rapporter viser at fusjonens førstefase gikk relativt knirkefritt, men at det oppsto sterke motstandskrefter i fase 2. Dette er relevant i forhold til problemstillingen. Det vil være interessant å se på om den motstandsfrie førstefasen var et resultat av ledelsens bevisste handlinger. Videre vil jeg drøfte årsakene til konflikten i fase 2, og måten ledelsen håndterte denne på, gjennom bruk av perspektivene. Til slutt nevnes kort en konflikt mellom ledelsen og staten, i forbindelse med navnevalget for det nye selskapet. Denne er relevant for 2

oppgaven fordi det kan gi et bilde av hvor mye ledelsen vil ofre for å møte de ansattes motstand. Jeg kommer tilbake til dette. Som empirisk grunnlag benyttes granskningsrapporter av fusjonen, fra Fafo, IRIS og SNF, og Fafos Rådsprogram 2009-2011, som bygger på granskningsrapporten. Sistnevnte rapport var ikke en publisering etter Statoils initiativ og finansiering, i motsetning til den første. Det kan sikre argumentenes nøytralitet. Jeg har også benyttet meg av boken A merger of equals? The Integration of Statoil and Hydro s Oil and Gas Activities, som er et utfyllende materiale til forskningsrapportene. Bakgrunn for fusjonen. For å forklare den motstand som oppsto under fusjonen og løsningen av denne, vil det være naturlig å ta utgangspunkt i situasjonen ved annonseringen og forberedelsene av prosessen. Rapportene viser at denne kan ha hatt betydning for de konflikter som senere oppsto. I norsk-skandinavisk arbeidslivskultur, står formelle reguleringer kombinert med et tett samarbeid mellom ledere og underordnede sentralt(jf Falkum, 2011:124-125). Like etter annonseringen av fusjonen i desember 2006, besluttet arbeidstakerforeninger å slå sammen like foreninger fra de to selskapene. Det ble også etablert felles Fagforening Forum(FF). Dermed samlet foreningene seg om en felles plattform for forhandlinger med ledelsen(jf Bråten, Falkum, Hansen, 2011:169). Ledelsen var også positive til Forumet, ettersom de kunne forhandle om en felles overordnet avtale med FF. Forumet fikk økonomisk støtte og representasjon i IPT, Intergration Planning Team. IPT var et planleggings- og iverksettingsorgan for sammenslåingen. Det ble senere også opprettet et Samarbeidsutvalg, SU, hvor ledelsen og de ansatte kunne ta opp saker. FF fikk imidlertid ikke representanter inn i IPC, Integration Planning Comitee, som var lederstyrt og satt med beslutningsmyndigheten(jf Colman, Falkum, Stensaker, 2011:10-12). Integrasjonsfasen og fase 1. Forklaring i lys av Human-Resource perspektivet. Teoretikere innenfor Human Resource(HR)-perspektivet anser mennesker som bedriftens viktigste ressurs. Uten de ansattes motivasjon og innsats, vil heller ikke ledelsen effektivt kunne oppnå de resultater den ønsker. (jf Bolman og Deal, 2014:189). Ledelsen har en viktig 3

oppgave i å tilrettelegge for motivasjon på arbeidsplassen. Dan Pinks anerkjente motivasjonsteori går ut på at tre hovedfaktorer er avgjørende for at de ansatte skal yte en maksimal innsats for bedriften. I denne oppgaven er spesielt autonomielementet relevant. Det omhandler menneskets iboende behov for selvkontroll. Pink mener at ledelsen må tilrettelegge for de ansattes medvirkning dersom dette behovet skal tilfredsstilles. (jf Bolman og Deal, 2014:150). Dette vil også kunne gjelde når de ansatte skal motiveres til å gjennomføre endringer etter ledelsens ønsker og mål. Kotters endringsstadier(2002) er en ikke-uttømmende illustrasjon. Den illustrerer ulike stadier med tiltak som ledelsen kunne benytte i sammenslåingen. Kombinert med Human Resourceperspektivet er det etter denne modellen viktig å la hele organisasjonen medvirke med innspill(jf Bolman og Deal, 2014:434). Gjennom støtten av FF og opprettelsen av SU, signaliserte ledelsen en intensjon om medvirkning fra de ansatte under integrasjonsfasen. Slike tiltak kan fremme opplæring, psykologisk støtte og medvirkning, og er ifølge Bolman & Deal derfor viktige når endringer etableres. I fase 1 bidro de ansatte aktivt i planleggingen gjennom SU og IPT, i tråd med sentrale HRprinsipper. FF hadde stilt som krav at ingen arbeidere skulle sies opp ved fusjonen. Når de nye stillingene i den nye organisasjonen skulle fordeles, fikk de ansatte selv melde interesse for de ulike stillingene. Selv om de ansatte ikke satt på den formelle beslutningsmyndigheten i IPC, fikk de gjennom SU, IPT og FF en opplevelse av innflytelse og selvkontroll når deres krav ble hørt. (jf Bråten, Colman, Falkum, 2011:173) Integrasjonsfasen og fase 1. Forklaring i lys av det politiske perspektivet. Den politiske fortolkningsrammen har en grunntanke om at organisasjoner er preget av ressursknapphet og varige motsetninger. Det gjør at motstand og konflikter er naturlig, og makt til den viktigste ressursen. Beslutninger kommer frem gjennom kjøpslåing og forhandlinger (jf Bolman og Deal, 2014:221). Videre er autoritet en av flere maktformer. En annen form er makt gjennom tvangsmidler(jf Bolman, Deal. 2014:230). Et eksempel på dette kan være fagforeningenes streikerett. Selv om det ikke fremgår av rapportene at det forelå noen trussel om streik eller at ledelsen fryktet det, var det i prinsippet en mulighet etter arbeidsrettslige regler(jf aml, 2012). For å forhindre dette hadde ledelsen en viktig oppgave i å forhandle frem sin politikk. 4

Kotters modell som nevnt ovenfor, kombinert med politisk fortolkningsramme, viser at ledelsen det politiske terrenget, en såkalt maktanalyse, og bygge nettverk av viktige aktører(kotter, referert i Bolman og Deal, 2014:434). Det må utformes handlingsplaner eller strategier, og arenaer for politiske forhandlinger. De underordnede i fusjonen var viktige politiske aktører med som nevnt sterke fagforeninger. Videre har ledelsen en oppgave i å skape politiske arenaer for maktkamp. Endringer i fagforeningsstrukturen og dannelsen av et felles forum var en arena som samlet arbeidstakerne, slik at ledelsen kunne mobilisere sitt budskap gjennom en felles kanal og svekke potensielle motstandskrefter. Signalene som ledelsen ga i innføringsfasen, kan etter den politiske fortolkningsrammen forstås annerledes enn ved bruk av HR-perspektivet. Dannelsen av SU og støtte til FF ble ikke gjort for å la de ansatte medvirke i beslutningene. Motstand mot endringer forebygges og løses ved politiske forhandlinger, ikke medvirkning. I maktkampen om ressursene er det ikke stor plass til kompromisser, og langvarige forhandlinger krever en beslutning. Det kan derfor argumenteres for at de ansattes muligheter for betydelig medvirkning ikke var reelle. Det var et politisk mobiliseringsmiddel, en nærmest skjult agenda, for å påvirke de ansattes standpunkt i forhandlingene. Bruken av mellomledere. In order to exert influence in the absence of formal authority, one has to develop trust and personal relations with the members (jf Olsen og Nesheim, 2011:168). Under fusjonen foregikk det en aktiv horisontal nettverksbygging. Nettverkene var viktige arenaer for kunnskap- og erfaringsutveksling. De fremmet læring i spesialiserte fagmiljøer, for eksempel innenfor elektroteknologi(jf Olsen og Nesheim, 2011:168-169). Hvert nettverk hadde en nettverksleder. Denne fungerte også som en mellomleder og endringsagent som mottok instruksjoner fra toppledelsen(jf Bryant, Bråten, Gressgård, Stensaker, 2011:72-87). Rollens betydning ovenfor motstandsforebygging i virksomheten kan forklares forskjellig ut fra HRog det politiske perspektivet. Det politiske perspektivet ville også her forklare mellomleddets eksistens med de politiske strategier og handlingsplaner. Mellomlederne sto de ansatte nærmere enn toppledelsen, og var kunne derfor ha en sterkere innflytelse på de underordnedes politiske standpunkter. Disse kunne gi en legitim begrunnelse for ledelsens endringer, og forebygge motstand fra de ansatte(jf Bråten, Bryant, Gressgård, Stensaker, 2011:70-78). 5

Ut fra et Human Resource-teoretisk perspektiv ville mellomledere, i likhet med de ulike fagforeningene og samarbeidsutvalgene, være viktige aksesskanaler og kilde til medvirkning for de ansatte. I nettverkene kunne fagkyndige innenfor ulike sektorer samle seg om felles argumenter. Etter HR-fortolkningsrammen tar ledelsen de ansattes argumenter seriøst. Og etter hvert som de underordnedes interesser også ble hørt, kunne potensielle motstandskrefter ovenfor ledelsen reduseres. Men det var også viktig at mellomlederen hadde tilstrekkelig støtte fra ledelsen. Forskerne hevdet blant annet at klare retningslinjer fra toppledelsen virket guidende og støttende i en kompleks endringskontekst(jf Bryant, Bråten, Gressgår, Stensaker, 2011: 82-83). Dette er spesielt relevant innenfor HR-fortolkningsrammen, hvor jevnlige tilbakemeldinger er et viktig element i endringsstadiene(jf Kotter, referert i Bolman og Deal, 2014:419). Fase 2. En ny driftsmodell skulle lanseres for arbeid på sokkelen i desember 2007. Ledelsen ønsket en standardisering av alle operasjonene. Det skulle fremme fleksibilitet og effektivitet i produksjonen. Dette stred med forventninger og interesser i fagforeningene. De mente modellen ville føre til omfattende nedbemanninger på bekostning av sikkerhet, og var heller ikke forberedt på å flytte på seg i den grad som standardiseringen kunne medføre. Men i april 2008 opplyste ledelsen om at partene var blitt enige i å lansere den foreslåtte driftsmodellen. Fagforeningsledere gikk ut å sa at ledelsen hadde utnyttet styringsretten. De mente løsningen presentert før IPT hadde kommet til en konklusjon, og uten å varsle foreningene i forkant. Dermed var konflikten et faktum, og en situasjon preget av samarbeid endret seg til forhandlinger om rettigheter og formaliteter, trusler og lekkasjer i media (Bråten, Falkum, Hansen. 2011:110-111). Motstanden i fase 2. Forklaring i lys av HR-perspektivet. Signalene fra ledelsen i integrasjonsfasen, samt hvordan disse ble praktisert under fase 1, hadde ifølge rapportene gitt de ansatte på sokkelen forventninger om at også deres medvirkning skulle stå sentralt. Schein(1980) betegner slike forventninger som en etablert psykologisk kontrakt, hvor brutte «løfter» vil gi motparten en form for tapsopplevelse og mistillit. Dette kan bidra til å forklare hvorfor ledelsen møtte motstand på sokkelen i fase 2 (jf Schein, referert i Amundsen og Kongsvik, 2008:93). 6

Motstanden i fase 2. Forklaring i lys av det politiske perspektivet. Et viktig poeng er at ledelsen satt på en formell makt. Ledelsen hadde ingen forpliktelse i hverken lov eller avtale til å involvere de ansatte i fusjonen. Selv om fagforeningene gjennom FF var representert i både IPC og samarbeidsutvalget, var det IPC som et lederstyrt organ som hadde beslutningsmyndigheten. Dersom ledelsen ville fatte en konkret beslutning til tross for motstand i IPC og SU, sto de formelt sett fritt til å gjøre det. Ifølge uttalelser fra fagforeningsledere var det nettopp styringsretten ledelsen utnyttet da de etablerte driftsmodellen(jf Bråten, Colman, Falkum, 2011:171). Ledelsens politiske strategier kan videre ha nedvurdert motstandskrefter i fase 2. Etter en integrasjonsfase hadde ledelsen fått underordnede nettverk og foreninger med inn i fusjonsprosessen. Dette kan begrunnes med Kotters modell(2002), i kombinasjon med det politiske perspektivet(jf Kotter, referert i Bolman og Deal, 2014:432). Positive erfaringer fra fase 1 kan ha blitt oppfattet som «tidlige seire». Ledelsen kunne dermed ha trodd at strategien om «medvirkning», som i realiteten var politiske forhandlinger, hadde gjort de ansatte positive til endringstiltak fra ledelsen. Og mottakelige for en ny driftsmodell. Håndteringen av konflikten i fase 2. Forklaring i et sammensatt perspektiv. At samarbeidskulturen som var etablert i første del av fusjonen sto sterkt, viste ledelsen i håndteringen av den oppståtte motstanden i fase 2. I stedet for å bruke styringsretten til å tviholde på modellen, la ledelsen seg ut i nye forhandlinger med de ansattes foreninger og utvalg. Høsten 2008 ble det ble foretatt nye risiko- og konsekvensanalyser av driftsmodellen, og i desember ble en endelig modell lansert som et kompromiss mellom ledelsen og foreningene. Blant annet ble nedbemanningen redusert fra 650 til 530, og det ble innført opplæringsplaner(jf Bråten, Falkum, Hansen, 2011:111). I et Human Resource-perspektiv, ga ledelsen igjen uttrykk viktigheten av å ha de ansatte med på laget. Det uttrykker også denne fortolkningsrammens dilemma mellom nedskjæringer og investering i mennesker. HR-teoretikere investerer i mennesker ut fra en forutsetning om at en høyt motivert og dyktig arbeidsstokk er et viktig konkurransefortrinn. Ved å si opp hele 650 arbeidstakere kunne viktige talenter og lojaliteter bli borte, og organisasjonen miste evner og krefter for fremgang(jf Bolman og Deal, 2014:162-164). 7

De avsluttende ord i Fafos rådsprogram er likevel mer støttende for den politiske fortolkningen av konflikthåndteringen i fase 2. «Det måtte gås mange nye runder før skinnenighetene var ryddet av veien og alle parter hadde kommet frem til en ny felles forståelse. Denne var imidlertid ikke tuftet på samarbeid og felles forståelse som i fase 1, men på forhandlinger om partenes respektive interesser» (jf Bråten, Colman, Falkum. 2011:184). Navneprosessen. En konflikt mellom Hydro og staten. Sammenslåingen av to likeverdige parter skapte en lang debatt om selskapets nye navn. Årsaken til de lange og vanskelige forhandlingene var reelt sett ikke mellom Statoil og Hydro, men mellom Hydro-siden og staten som eier. Media spilte en aktiv rolle i debatten og formidlingen av partenes standpunkt. Staten og regjeringen ønsket at Statoil-navnet skulle videreføres, enten alene eller med en dominerende posisjon. Men Hydro-siden under daværende leder, Eivind Reiten, kjempet for å beholde Hydro-navnet. Gjennom medier ga Reiten utrykk for en frykt for at en degradering av Hydros navn ville medføre at fusjonen ble sett på som et oppkjøp. Dette kunne ha en negativ effekt på blant annet motivasjon i det nye selskapet.(jf Lindeberg, 2007) Ut fra et Human Resourceperspektiv vil Hydro-ledelsens navnekamp kunne forstås som en type forebyggende tiltak for å forhindre motstand bland Hydro-ansatte. Reitens uttalelser i media kan tolkes som en mistanke om at de Hydro-ansattes motivasjon og innsats ville reduseres dersom Hydro-navnet forsvant. Motiverte ansatte var avgjørende for det nye selskapets effektivitet. Men etter tre år under et midlertidig StatoilHydro-navn, ble det endelige navnet likevel «Statoil ASA» i 2009. Statoil-navnet var ikke bare blitt dominerende, det hadde også utryddet Hydro-navnet. Dette var hydrosidens aller største frykt. At Hydro-siden likevel valgte å godta navnet kan forklares ved hjelp av det politiske perspektivet og vil være relevant i forhold til motstandsforebygging. Over 70% av organisasjonen Statoil var i eierskap av staten, og virksomheten var avhengig av statlig finansiering. Dermed hadde staten en sterk maktposisjon i forhandlingene(jf Mihalopoulos og Kimberly, referert i Bolman og Deal, 2014:230). Hydrosidens budskap 8

gjennom mediene, om at navneendringen kunne svekke Hydro-siden, ville ut fra en politisk fortolkningsramme kunne være en strategi for å få innflytelse hos staten som maktinnehaver. Spesielt budskapet om selskapenes likeverd kan ha vært et strategisk virkemiddel, ettersom det treffer nasjonale likhetsprinsipper. Men staten sto på sitt, og i et brev til ledelsen ga Olje og energidepartementet uttrykk for at de kun ville stemme ja til et navn hvor Statoil dominerte(jf Lindeberg, 2009). Dermed kastet Hydro-siden kortene, og potensielle motstandskrefter innad i virksomheten ble ikke lenger hensyntatt. Dette kan vise at når det er tredjemenn som sitter på den egentlige makten i forhandlingene, er det disse ledelsen må påvirke gjennom politikken. Når de ansatte har en liten reell innflytelse på tredjemanns beslutninger, er det mindre viktig å møte deres motstand mot endringer. Ettersom selskapet var avhengig av statens midler, var Hydro nødt til å akseptere statens krav. Når en ser perspektivene i ett, kan det argumenteres for menneskelige ressurser og prinsipper om medvirkning må vike når den politiske kampen truer virksomhetens overlevelse. Konklusjon og svar på problemstilling. Ledelsen kan oppleve motstand når beslutninger strider mot ansattes krav og forventninger til endringsprosesser. Dannelse av nettverk og samarbeidsorganer vil i lys av dette casestudiet kunne forsvares både gjennom Human Resource- og det politiske perspektiv som motstandsforebyggende og tiltak. Begrunnelsen er imidlertid ikke den samme. I et HRteoretisk perspektiv er forvaltning av menneskelige ressurser avgjørende for virksomhetens utvikling og et konkurransefortrinn. Nettverksbyggingen i de spesialiserte fagfeltene i fusjonen, og samarbeidet mellom ledelsen og fagforeningene, var viktige forvaltningstiltak. De var viktige kanaler for medvirkning og psykologisk støtte, og bidro til en vellykket første fase, også for ledelsen. Men dersom medvirkningsfokus fører til evig lange konflikter, kan ineffektivitet og handlingslammelse blir resultatet. Dette vil være uheldig for produksjonseffektiviteten, og for ledelsens ønsker. Da vil det være viktig at en av partene til slutt kan sette ned foten og styre skuta fremover, i tråd med politiske fortolkningsrammer. Ledelsen i Statoil og Hydros håndtering av konflikten i fase 2 kan underbygge dette. I et politisk perspektiv var nettverkene og samarbeidsorganene arenaer for forhandlinger. I forhandlingene har politiske ledere en jobb med å mobilisere politikken mot de aktørene som 9

det er verdt å påvirke. I fusjonen kom dette til uttrykk gjennom konflikten mellom organisasjonen og staten som eier. Når det er en tredjepart som sitter på den egentlige makten, blir det for ledelsens del viktig å skaffe seg innflytelse hos disse. I dette politiske spillet blir staten den ønskelige koalisjonspartneren. Motstandskrefter fra de underordnede vil dermed trolig stå svakere. Selv om denne oppgaven omhandler organisasjonsendring ved fusjon, dekker den kun en liten del av temaet. Oppgaven er begrenset til en drøftelse gjennom HR- og det politiske perspektivet. Andre fortolkningsrammer som det kulturelle perspektivet ville lagt vekt på andre aspekter av fusjonen og motstandskreftene, og gitt en annen diskusjon. Dette kan være interessant i ta for seg i senere oppgaver. Videre kom motstanden som dukket opp i fase 2 fra tidligere Statoil- og Hydro-ansatte i fellesskap, gjennom fagforeningene. Det var først og fremst reaksjoner på omfattende endringer og brutte forventninger og ikke på fusjonen som sådan. Oppgaven kan dermed ha betydning på liknende problemstillinger selv om det ikke er tale om en fusjon. Fokuset ligger på motstanden, som kan oppstå som en reaksjon på endringer også innad i de enkelte virksomheter. I et politisk perspektiv var nettverkene og samarbeidsorganene arenaer for forhandlinger. 10

Litteraturliste i henhold til referansestil; Apa 6th. Bøker Bolman, L.G., & Deal, T. (2014) Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse (5 utg.). Oslo: Gyldendal. Bråten, M., Bryant, M., Gressgård, L.J & Stensaker, I. (2011). Middle Managament s Role During Change. Colman, H.L & Stensaker, I. Tharaldsen, J.E(Red). A Merger Of Equals? The Integration of Statoil and Hydro s Oil & Gas Activities. Bergen: Fagbokforlaget. Bråten, M, Falkum, E. & Hansen, K. (2011). Decision Making, Implementation and Distribution of Power. Colman, H.L & Stensaker, I. Tharaldsen, J.E(Red). A Merger Of Equals? The Integration of Statoil and Hydro s Oil & Gas Activities. Bergen: Fagbokforlaget. Falkum, E. (2011). Significance og Local Industrial Relations(IR). Colman, H.L & Stensaker, I. Tharaldsen, J.E(Red). A Merger Of Equals? The Integration of Statoil and Hydro s Oil & Gas Activities. Bergen: Fagbokforlaget. Olsen, K.M & Nesheim, T. (2011). Discipline Networks: A Tool for Knowledge Sharing and Application. Colman, H.L & Stensaker, I. Tharaldsen, J.E(Red). A Merger Of Equals? The Integration of Statoil and Hydro s Oil & Gas Activities. Bergen: Fagbokforlaget. Amundsen, O., Trond, K. (2008). Endringskynisme. Oslo: Gyldendal. Rapporter Bråten, M., Colman, H.L, Falkum, E. (2011) Omstilling i virksomheter. Fafos Rådsprogram 2009-2011. (Fafo-rapport 2011:26). Hentet fra http://www.fafo.no/pub/rapp/20217/20217.pdf 21/10-14 18/10-14. Colman, H.L, Stensaker, I., Falkum, E. (2011). En fusjon mellom likeverdige? Intgrasjonen av Statoil og Hydro s olje og gassaktiviteter. (SNF-rapport 2011:05). Hentet fra: http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/165187/r05_11.pdf?sequence=1 18/10-14. Lovregler 11

Aml. LOV-2012-01-27-9. 17-18. (2012). Hentet fra http://www.lovdata.no 11/12-14. Avisartikler Ulleberg, H.P, (2002). Kohlbergs kognitive modell for moralsk utvikling. NTNU. Hentet fra http://www.sv.ntnu.no/ped/hans.petter.ulleberg/kohlberg.htm 10/12-14. Lindeberg, A. (04.01.2007) Reiten gir seg ikke. Dagens Næringsliv. Hentet fra http://www.dn.no/nyheter/energi/finans/2007/01/04/reiten-gir-seg-ikke10/12-14. DN. (14.01.2009). Mot vraking av Hydro. Dagens Næringsliv. Hentet fra http://www.dn.no/nyheter/energi/2009/01/14/mot-vraking-av-hydro 10/12-14. Lindeberg, A. (2009. 24. Mars) Statoil blir navnet. Dagens Næringsliv. Hentet fra http://www.dn.no/nyheter/2006/12/22/omkamp-om-statoilnavnet?service=print 09/12-14. 12