FORVALTNINGSREVISJON AV ARBEIDSGIVERROLLEN

FORVALTNINGSREVISJON AV ARBEIDSGIVERROLLEN GJESDAL KOMMUNE FEBRUAR 2014

Forsidefoto: Stock Exchng

INNHOLD Denne rapportens målgrupper er kontrollutvalget, andre folkevalgte, formelt ansvarlige i administrasjonen og utførende fagfolk i administrasjon. Rapporten er et offentlig dokument og skal være tilgjengelig også for media og andre interesserte. Behovene varierer, men her er en leserveiledning med to nivåer for hvor dypt rapporten kan behandles: 1. Innholdsfortegnelsen, sammendraget og rådmannens kommentarer 2. Hovedrapporten med innledning, fakta og vurderinger, samt vedlegg Innhold... 3 Sammendrag... 4 Rådmannens kommentar... 6 Rapporten... 8 1 Innledning... 9 1.1 Formål og problemstillinger... 9 1.2 Revisjonskriterier og metode... 10 2 Faktabeskrivelse... 11 2.1 Om kommunen som arbeidsgiver... 11 2.2 Kort om funn og anbefalinger fra 2007... 11 2.3 Arbeidsgiverstrategi... 11 2.4 Sykefravær... 12 2.5 Aldersfordeling... 13 2.6 Turnover... 15 2.7 Rekruttering... 16 2.8 Medarbeiderundersøkelse... 21 2.9 Tiltak for å beholde medarbeiderne i kommunen... 23 2.10 Fremtidig kompetansebehov og planlegging... 26 2.11 De ansattes oppfatning av kommunen som arbeidsgiver... 27 2.12 Forskjeller mellom Ålgård og Oltedal og Dirdal... 27 3 Oppsummeringer og vurderinger... 29 Vedlegg... 34 Arbeidsgiverrollen - 3 - Gjesdal kommune

SAMMENDRAG Formålet med dette prosjektet har vært å belyse hva Gjesdal kommune gjør for å holde på kvalifisert arbeidskraft, og hva kommunen gjør for å tiltrekke seg ny. Det ble gjennomført et arbeidsgiverprosjekt i 2007, og dette er en oppfølging av prosjektet fra 2007. I dette prosjektet har vi sett på dagens situasjon for å si noe om mulige utfordringer/muligheter fremover. I tabellen under oppsummerer vi funnene langs et utvalg parametere. I hoveddelen gis mer utførlige vurderinger, knyttet til de mest sentrale funnene. Tabell 1 Trekk ved Gjesdal kommunes arbeidsgiversituasjon et utvalg parametere Trekk ved arbeidsgiverrollen Kommunen har en egen arbeidsgiverstrategi. Kommunen klarer i det alt vesentlige å rekruttere nødvendig arbeidskraft/kompetanse, men har utfordringer innen nooen høyskolegrupper. Nøkkeltiltak i kampen om arbeidskraften: Ordinære stillingsannonser og kompetanse- og utviklingstiltak for medarbeiderne. Utover dette har det ikke vært satt inn spesielle rekrutteringstiltak. Det legges vekt på at kommunen skal være endringsvillig, og sikre at brukerne får de tjenestene de har krav på, levert med høy kompetanse. Dette gir i neste omgang godt omdømme. Trekk ved arbeidsstokken Få kvalifiserte søkere til en del stillinger. Færrest søkere til lederstillinger og til stillinger som krever høyskoleutdanning. En undersøkelse vi har foretatt tyder på at de fleste av de som slutter har høyskoleutdanning. Få av de som slutter peker oppgir lønn som en sluttårsak, og hoveddelen går til andre offentlige arbeidsgivere Lavt sykefravær. Gjennomsnittsalder i kommunen på 44 år. Ca. 10 % av de ansatte er eldre enn 60 år. God medarbeidertilfredshet. Trekk ved sektorene Helse- og omsorg: Det er en utfordring i å få tak i sykepleiere i helse- og omsorgssektoren. Mange jobber deltid. Gjennomsnittlig stillingsprosent har ikke økt de 3 siste årene, på tross av bevisst satsing. Barnehage: Store utfordringer med å få tak i kvalifiserte barnehagelærere. Teknisk: Tøff konkurranse fra privat næringsliv, spesielt på lønnsbetingelser. Enkelte stillinger har stått ubesatt en tid, men for å få utført saksbehandling blir det også brukt annen kompetanse enn man primært ønsker. Flere medarbeidere tar tilleggsutdanning, blant annet flere barnehagsansatte som tar barnehagelærerutdanning. Det er også sykepleiere som tar tilleggsutdanning. Trekk ved omgivelsene Kommunens evne til å rekruttere vil være avhengig av arbeidsmarkedet i regionen og kommunesektorens totale omdømme. Kommunen reklamerer med at man unngår rushtrafikk. Det er vanskeligere å få tak i kvalifisert arbeidskraft i utkantene i kommunen. Det er flere nye byggefelt i kommunen, noe som vil gi enda større behov for bl.a barnehagelærere og lærere. Arbeidsgiverrollen - 4 - Gjesdal kommune

Gjennomgangen tyder på at kommunen i all hovedsak har god evne til å beholde arbeidskraft og også å rekruttere nye ansatte, men med klare utfordring på noen områder. Spesielt gjelder dette i utkanten av kommunen, områder som Oltedal, Dirdal og Gilja. Vi vil anbefale Gjesdal kommune å: Vurdere å innføre rutiner som gir en samlet oversikt over turnover og sluttårsaker. Vurdere om man skal foreta en samlet analyse og planlegging av framtidig kompetansebehov, bl.a. for å kunne målrette rekrutteringstiltak og kompetanseutviklingstiltak Vurdere hvorfor innsatsen mot uønsket deltid ikke ser ut til å ha gitt ønskede effekter, for derigjennom å kunne se på nye aktuelle tiltak. Arbeidsgiverrollen - 5 - Gjesdal kommune

RÅDMANNENS KOMMENTAR Rådmannens kommentar, datert 04.02.2014: Forvaltningsrevisjonen Arbeidsgiverrollen gir en god oversikt over situasjonen knyttet til å beholde og rekruttere kvalifiserte medarbeidere i kommunen, og et godt grunnlag for videre utvikling av arbeidsgiverstrategiske tiltak og for læring. Vi ønsker å knytte noen overordna kommentarer til rapporten og utfylle denne på noen vesentlige punkter: Videreutdanning foregår for ansatte i alle tjenesteområder og internt servicesenter og i forhold til alle stillingsgrupper. Ufaglærte får ta fagbrev, fagarbeidere får videreutdanning, høgskolegruppene får ulike faglige videreutdanninger og ledere får lederutdanning. Dette er i henhold til kommunenes behov både på kort og lang sikt. Vi jobber også med videreutvikling av lederne felles for alle. Vi er nå i gang med lederveiledning i nettverk. I tillegg har vi etablert det vi kaller Lederforum med der gjennomgangstema er alle møtene er ledelse. Vi har lederforum fire ganger per år. Når det gjelder barnehage hvor vi har de største utfordringene knyttet til nok ansatte med førskole-/barnehagelærerutdanning er det satt inn flere tiltak. Per i dag er det 10 ansatte som går på desentralisert barnehagelærerutdanning med en tilrettelagt arbeidssituasjon og stipend. I tillegg har 3 ansatte med annen utdanning (barnevernspedagog og lærer) fått og får videreutdanning slik at de blir godkjente barnehagelærere. En vernepleier har fått varig dispensasjon i en spesifikk barnehage. Når det gjelde teknisk sektor vil vi gi noen utfyllende kommentarer. Det er generelt vanskelig å rekruttere ingeniører da vi i noen grad konkurrerer med privat sektor samt at det utdannes for få ingeniører innen de kommunale fagområdene. Vi har på tross av disse utfordringene, rekruttert og beholdt medarbeidere med høg kompetanse og lang erfaring både fra privat og offentlig sektor. Vi er opptatt av å rekruttere medarbeidere med rett kompetanse og med den rette personlige egnetheten. Dette gjør at vi i noen tilfeller har flere utlysinger for å sikre dette. Det er også stillinger der vi primært har ønsket ingeniører, men på grunn av rekrutteringssituasjonen har vi valgt annen høgere kompetanse. Vi har rekruttert inn høgere kompetanse enn vi har hatt tidligere; sivilingeniør og jurister. Dette er med på å høyne kvaliteten på våre tjenester, sikre bedre tverrfaglighet og fleksibilitet. Når det gjelder kostnader til stillingsannonse, så er det svært misvisende å bruke posten annonse, reklame i regnskapet. Vi bruker i alle hovedsak finn.no og for 2013 var beløpet kr 300 000 i tillegg legges alle annonser på egen hjemmeside og nav.no. Arbeidsgiverrollen - 6 - Gjesdal kommune

Tiltak framover som vi vil framheve: - Jærskulen, påbegynt samarbeid i forhold til lønns- og arbeidsbetingelser og rekrutteringstiltak - Heltidskultur, prosjekt med utgangspunkt i nytt tjenesteområde Helse og velferd Rådmannen vil arbeide videre med arbeidsgiverstrategien vår i samarbeid med tillitsvalgte, politikere og ledere og ansatte. Vi vil også bruke blant annet denne forvaltningsrevisjonen i arbeidet. Arbeidsgiverrollen - 7 - Gjesdal kommune

RAPPORTEN Arbeidsgiverrollen - 8 - Gjesdal kommune

Kontrollutvalget i Gjesdal bestilte 16.10.2012 en forvaltningsrevisjon av Gjesdal kommunes rolle som arbeidsgiver. Formålet med prosjektet er å belyse hva kommunen gjør for å holde på kvalifisert arbeidskraft og for å tiltrekke seg ny. Det ble gjennomført en tilsvarende revisjon i 2007. Kommunen tilbyr et bredt spekter av tjenester til sine innbyggere. For å sikre fortsatt kvalitet ved disse tjenestene, er det en forutsetning at kommunen innehar et solid kompetanse- og servicenivå internt. Å rekruttere og beholde kvalifisert arbeidskraft krever at kommunen framstår som en attraktiv arbeidsgiver overfor nåværende og potensielle ansatte. Prosjektet skal omfatte disse hovedproblemstillingene: I hvilken grad klarer kommunen å dekke nåværende kompetansebehov? Hva gjør kommunen for å holde på nødvendig arbeidskraft, og hvordan fungerer disse tiltakene? Hva gjøres for å tiltrekke seg nødvendig arbeidskraft, og hvordan fungerer disse tiltakene? For å belyse hovedproblemstillingene kan det være aktuelt å se nærmere på følgende problemstillinger: Hvordan er alderssammensetningen blant de ansatte i Gjesdal kommune, og hvilke forskjeller er det mellom de ulike tjenesteområdene? På hvilke områder vil det være mest naturlig avgang i årene fremover? I hvilken grad har Gjesdal kommune en oversikt over kommunens samlede kompetanse? I hvilken grad klarer man å redusere deltidsbruken, og tilby store stillinger? Hvor mange slutter i kommunen pr. år, hvor arbeider de som slutter, og hvorfor slutter de? Hvor mye midler bruker kommunen på å gi de ansatte et etter- og vider utdanningstilbud? Hvordan har dette utviklet seg de siste årene? I hvilken grad samsvarer dette med kommunene kompetansebehov? Hvor mange søkere er det pr. stilling? Er det stor forskjell mellom sektorene? Er det noen forskjell på Ålgård sammenlignet med Oltedal og Dirdal med hensyn til å rekruttere arbeidskraft? Hvor mye midler har kommunen til rådighet for å markedsføre seg som arbeidsgiver? Hvordan har utviklingen vært de siste årene, og hvordan brukes disse ressursene? Arbeidsgiverrollen - 9 - Gjesdal kommune

I KS arbeidsgiverstrategi, Stolt og unik (AGS 2020) pekes det på at kommunene står overfor økt konkurranse i arbeidsmarkedet, og at identitet og omdømme er viktigere enn noen gang. Dette krever økt oppmerksomhet på relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidsmarked. Et av de to hovedmålene for arbeidsgiverstrategien er: Kommunene har god evne til å beholde og utvikle medarbeidere, og god konkurranseevne i arbeidsmarkedet. Metodisk er det benyttet intervju, dokumentgransking samt sammenligninger (mot seg selv over tid og mot andre kommuner). Intervju er gjennomført med ledere, ansatte og tillitsvalgte på flere nivåer i kommunen, og i virksomheter plassert i Ålgård, Oltedal og Dirdal. Det er også gjennomgått relevante tall og dokumenter fra kommunen. Vi har i forbindelse med prosjektet gjennomført en spørreundersøkelse for et tilfeldig utvalg ansatte som sluttet i kommunen i 2013. Totalt ble spørreundersøkelsen sendt ut til 15 personer, hvorav 10 av disse svarte. Hensikten var å kartlegge hvorfor de velger å slutte i kommunen, samt hvor de begynner i ny jobb. En nærmere omtale av kriterier, metode og kildehenvisninger ligger i rapportens vedlegg. Vår samlete vurdering er at metodebruk og kildetilfang har gitt et tilstrekkelig grunnlag til å besvare prosjektets formål og de problemstillinger kontrollutvalget vedtok. Arbeidsgiverrollen - 10 - Gjesdal kommune

Gjesdal kommune har høsten 2013 ca 830 ansatte, fordelt på 637 årsverk. 83 % av de ansatte er kvinner, 17 % er menn. Videre er den gjennomsnittlige alderen på de tilsatte i kommunen på 44 år. Likevel er det en forholdsvis jevn aldersfordeling. Over halvparten av de ansatte har universitet/høyskoleutdanning, og bare 18 % er ufaglærte. Forvaltningsrevisjonsprosjektet som ble gjennomført i Gjesdal i 2007, viste at kommunen fremstod som en attraktiv arbeidsgiver. Dette viste både medarbeiderundersøkelsen og sykefraværstallene. Også intervjuene tydet på at kommunen var en attraktiv arbeidsgiver. Videre viste rapporten fra 2007 at det var relativt få søkere til utlyste stillinger, og at det var en utfordring å få tak i kvalifisert arbeidskraft innenfor omsorgsog barnehagesektoren. Kommunen hadde ikke tall på turnover eller oversikt over sluttårsaker. Anbefalingene kommunen fikk var å samle sine analyser, vurderinger og konkretiserte tiltak i en felles arbeidsgiverstrategi. Vår vurdering er at arbeidsgiversituasjonen for Gjesdal kommune i store trekk er den samme i dag som den var i 2007. En viktig endring er imidlertid at man har utarbeidet en egen arbeidsgiverstrategi. Kommunen fulgte opp rapporten i 2007 med å utarbeide en arbeidsgiverstrategi, som sist er revidert i 2012. Dermed har kommunen samlet sine analyser, vurderinger og konkrete tiltak i ett dokument. En arbeidsgiverstrategi har som hensikt å sikre at kommunen beholder og rekrutterer tilstrekkelig kvalifiserte medarbeidere. Det er i forbindelse med arbeidsgiverstrategien også utarbeidet ulike virkemidler og strategiske grep for å fokusere på forbedring og utvikling. Det er i tillegg utarbeidet et grunnlag for å si noe om medarbeidertilfredshet og sykefravær. Det ønskes måltall for ansatte som tar videreutdanning, stillingsstørrelse og dekningsgrad av kvalifiserte medarbeidere. Målsetting for arbeidsgiverstrategien er uttrykt slik: «Målsettingen med arbeidsgiverstrategien er å videreutvikle, nyttiggjøre oss og beholde kvalifiserte medarbeidere. I tillegg til å rekruttere nødvendig kompetanse» Det skal i kommunen også sikres at medarbeiderne videreutvikles. I arbeidsgiverstrategien til Gjesdal er i perioden 2013-2016 fire områder som spesielt prioritert. Disse områdene er: Rekruttering Arbeidsgiverrollen - 11 - Gjesdal kommune

Videreutdanning og kompetanseheving Lønns- og arbeidsforhold Ledelse REKRUTTERING Det skal iverksettes tiltak for rekruttering av studenter og ansatte innenfor spesielle områder. Antallet lærlinger skal økes. I tillegg skal det legges til rette med veiledningsordninger for nyutdannede. Kommunen ønsker også å vurdere nye/endrede kompetansekrav i stillinger ved ledighet. VIDEREU TDANNING OG KO MPETANSEHEVING Kommunen vektlegger å utvikle kompetansen til de som allerede er ansatt, for eksempel ved å gi fagutdanning til ufaglærte. Dette gjøres blant annet gjennom desentralisert videreutdanning. Særlig i barnehagesektoren er dette brukt. Fagsamlinger innenfor sektorene og på ulike fagområder bidrar også til å øke den faglige kompetansen. LØNNS- OG A RBEIDSFORHOLD Gjesdal kommune er en IA-bedrift, og kommunen skal fortsette med videre aktivt arbeid innenfor dette området. Kommunen ønsker også å være konkurransedyktig når det gjelder lønn. Det er et mål å kunne tilby hel stilling, med fleksibel arbeidstid. LEDELSE Det skal tilbys tett oppfølging av ledere og lederavtaler. Det skal også foreligge utstrakt grad av delegering på alle nivå. Lederutvikling og lederutdanning skal prioriteres. Sykefraværet i kommunen har siden 2005 i gjennomsnitt ligget på 5,5 %, som omtrent tilsvarer den nasjonale målsettingen 1. Årsaker til at kommunen ligger bra an når det gjelder sykefravær, mener rådmannen kan være en ung befolkning og lav grad av uførhet. Gjesdal kommune er blant de friskeste i landet kommer det frem i Kommunal rapport nr. 34, 2013. Dette samfunnsbildet vil også slå positivt ut for Gjesdal kommune som arbeidsgiver. Innad i kommunen har man en klar og aktiv holdning når det gjelder sykefravær. Man har dialogmøter med den sykemeldte fast en ettermiddag hver måned hvor nærmeste leder, bedriftshelsetjenesten, NAV, fastlegen, den sykemeldte og personalsjef møtes. For kommuner med høyt sykefravær vil det være et betydelig arbeidskraftpotensial gjennom å redusere sykefraværet. I Gjesdal er det ikke sannsynlig at fraværet vil bli særlig lavere, hvilket betyr at arbeidskraftpotensialet i redusert fravær er begrenset. 1 Dette målet er på 5,6 %. Arbeidsgiverrollen - 12 - Gjesdal kommune

Den viktigste utfordringen for Gjesdal blir i så måte å opprettholde et fortsatt lavt sykefravær. Figur 1 Sykefravær i kommunen 2005-2012 7% 6% 5,6 % 5,8 % 5,8 % 6,2 % 6,2 % 5,5 % 6,1 % 5,6 % 5% 4% 3% 2% 1% 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Kommuner opplever generelt høyere sykefravær enn privat sektor. Det er også flere i deltidsstillinger ansatt i kommunale virksomheter. En mulig årsak til dette kan være at det er langt flere kvinner ansatt i kommunene, noe som kan generere et høyere sykefravær og flere deltidsansatte. Det er en forholdvis jevn fordeling i alder på de ansatte i Gjesdal kommune. Gjennomsnittsalderen for ansatte i kommunen er 44,12 år. Dette ligger nokså på gjennomsnittet til et utvalg andre kommuner i Rogaland (43-45 år) 2. Kommunen sett under ett viser at det er to topper i aldersfordelingen. Den ene toppen er på 53 år (29 ansatte), den andre på 57 år (30 ansatte). Det framgår av figur 2 at det er enkelte sektorer som skiller seg ut. Det er for eksempel en del ansatte i hjemmetjenesten som nærmer seg pensjonsalder. Man forventer det kan bli vanskelig å erstatte disse personene. 2 Vi har hatt tilsvarende prosjekter i Hå, Randaberg, Gjesdal og Sandnes, men den siste er fra 2010. Arbeidsgiverrollen - 13 - Gjesdal kommune

Figur 2 Sektorvis aldersfordeling i kommunen 60 50 40 47,5 44,6 48,1 40,6 38,9 45 30 20 10 0 Det er barnehagesektoren og omsorgssektoren som har den yngste bemanningen. Teknisk avdeling har den største andel ansatte over 50 år. I skolen er hovedtyngden av de ansatte i 40- årene. Det tas ut statistikk med jevne mellomrom som viser hvor mange som vil gå av med pensjon de nærmeste årene. Aldergruppen over 60 år består av 93 personer, som utgjør 10,4 % av alle ansatte i kommunen. Pr. i dag er det mange pensjonsmuligheter mellom 62 og 70 år, og estimatene er derfor noe usikre. Uansett vil det i tiden fremover være flere som kommer til å gå av med pensjon i kommunen. Figur 3 Aldersfordeling i Gjesdal kommune 250 200 219 236 199 150 142 100 90 50 0 6 18-19: 20-29: 30-39: 40-49: 50-59: 60-69: 70-76: 3 Figur 3 viser aldersfordelingen i kommunen. Det er spesielt i alderen 40-49 år vi finner de fleste ansatte i kommunen. 236 medarbeidere er innenfor dette aldersspennet. Arbeidsgiverrollen - 14 - Gjesdal kommune

ANDEL KVINNER OG MENN I KOMMUNEN Det er en stor overvekt av kvinnelige ansatte i kommunen. Av 844 ansatte (2012) var hele 84 % kvinner 3. Dette tilsvarer 710 kvinner og 134 menn. Innenfor enkelte sektorer er det over 95 % kvinnelige ansatte. Dette gjelder barnehagesektoren, alders- og sykehjem og hjemmehjelp/-sykepleie. Gjesdal har ikke tall som viser hvor mange som slutter i kommunen i løpet av et år. Det foreligger heller ikke tall på gjennomsnittlig ansettelsesforhold. Det er derfor vanskelig å si noe om hvor lenge et gjennomsnittlig ansettelsesforhold varer. Likevel tyder intervjuene på at det er mange som jobber lenge i kommunen. Dette tyder på at kommunen i all hovedsak har god evne til å holde på arbeidstakerne. Vi har i forbindelse med prosjektet gjennomført en spørreundersøkelse for et tilfeldig utvalg ansatte som sluttet i kommunen i 2013. Totalt ble spørreundersøkelsen sendt ut til 15 personer, hvorav 10 av disse svarte. Hensikten var å kartlegge hvorfor de velger å slutte i kommunen, samt hvor de begynner i ny jobb. Oppsummering av svarene på undersøkelsen: Åtte av ti jobbet innenfor oppvekst- og levekår. De 2 siste jobbet innenfor tekniske tjenester/kultur/rådhus/ledelse. Ni av ti hadde høyskole/universitetsutdannelse. De er relativt fornøyde med Gjesdal kommune som arbeidsgiver (4,6 på en skala fra 1 til 6) De aller fleste vil anbefale andre å jobbe i Gjesdal kommune, åtte av ni den niende svarte vet ikke. Åtte av de som sluttet har begynt i ny jobb i offentlig sektor, enten kommune eller stat. To har gått over i privat sektor. Vi spurte også hva som var årsaken til at de sluttet i kommunen. Svarene gjengis i figuren under. 3 Tall hentet fra kommunens årsmelding 2012. Arbeidsgiverrollen - 15 - Gjesdal kommune

Figur 4 Hva er årsaken(e) til at du sluttet i kommunen? (Her er det mulig å sette flere kryss) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 20% 30% 20% 40% 40% 20% Vi ser at det er en viss spredning i svarene som gis, men relativt få peker på lønn som en sluttårsak. Dette er kanskje ikke overraskende ettersom de aller fleste oppgir at de gikk til en annen offentlig arbeidsgiver. En del av årsakene som oppgis er momenter som er påvirkelige for kommunen, som ledelse og arbeidsoppgaver. Det er imidlertid ikke helt enkelt å vite hva man legger i svarene. Kommentarene gir kanskje en pekepinn. Her pekes det blant annet på at ledelsesressursene er små i forhold til tjenesteproduksjonen, at ledelsen kunne vært mer fleksibel mht. permisjoner. Én av respondentene oppgir som sluttårsak at man ikke fikk en stor nok stillingsprosent. Vi ønsker til slutt å understreke at antallet respondenter er lite, og at man derfor må være forsiktig i tolkingen av svarene. Gjesdal kommune får i det alt vesentlige rekruttert til ledige stillinger, men kommunen har utfordringer med å rekruttere kvalifiserte personer innenfor enkelte områder. Det er også et trekk at flere søkere er ukvalifiserte, enten fordi de mangler formell kompetanse, eller har manglende språkkunnskaper. I januar 2014 er det registrert 5050 arbeidsledige i Rogaland. På landsbasis er det i samme periode registrert 90 000 arbeidsledige 4. I Gjesdal kommune er det 114 arbeidstakere som er helt ledige 5. Lav arbeidsledighet skaper generelt rekrutteringsutfordringer for lokale arbeidsgivere, og for Gjesdals del er det spesielle yrkesgrupper, som barnehagelærere, sykepleiere og ingeniører. 4 Hentet fra: http://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/statistikker/akumnd 5 Tall hentet fra nav.no: Helt ledige. Fylke og kommune. September 2013. Arbeidsgiverrollen - 16 - Gjesdal kommune

Det har ikke vært satt inn spesielle rekrutteringstiltak for å få inn kvalifiserte folk. Kommunen er innenfor noen sektorer med på karrieredager og stands for å promotere seg, men har et inntrykk av at dette genererer mer arbeid enn det gir avkasting. I sitt rekrutteringsarbeid legger kommunen vekt på et godt omdømme blant sine innbyggere og arbeidstakere. I 2011 hadde kommunen 88 eksterne og 5 interne utlysninger. I 2012 var det 93 eksterne utlysninger og 6 interne utlysninger. Tilsvarende tall for 2013 er 87 og 6. Figur 5 viser hvor mange søkere det har vært på disse utlysningene. I gjennomsnitt er det kommet inn 13 søknader per stilling fra 2011-2013. Dette er for hele kommunen. En sammenligning mellom Ålgård på den ene siden, og Oltedal og Dirdal på den andre, viser at det er store forskjeller. Figur 5 Totalt antall søkere i Gjesdal kommune. 2011-2013 250 221 235 207 200 150 100 50 0 2011 2012 2013 Et viktig virkemiddel for å tiltrekke seg kompetent arbeidskraft vil være å kunne tilby større stillingsprosenter, opp mot 100 prosent. Dette vil kanskje være spesielt aktuelt i kampen om unge og nyutdannede kandidater. Tallene kan tyde på at det er forholdsvis mange søkere til flere av stillingene, og at kommunen ikke har uforholdsmessige problemer med å få tak i folk. Det er innenfor barnehagesektoren i Gjesdal kommune vanskelig å få tak i kvalifisert arbeidskraft. Dette gjelder særlig barnehagelærere. Dette er delvis på grunn av at det utdannes for få, delvis fordi det er mange som begynner å jobbe i skolen. Et resultat av dette er at det ansettes folk uten den formelle utdanning, eller de som har andre typer utdanninger (for eksempel barnevernspedagog). Dette fører til at fagmiljøet kan bli Arbeidsgiverrollen - 17 - Gjesdal kommune

mindre i barnehagen. Det oppleves også at flere av søkerne ikke tilfredsstiller kravene (for eksempel ved at de ikke kan norsk eller ikke har fullført utdanning). Tall fra KOSTRA viser at det i barnehagesektoren 69 % av styrere og pedagogiske ledere som har godkjent førskolelærer-utdanning i Gjesdal i 2012. Til sammenligning var det hhv. 70 % og 72 % i 2010 og 2011. Mangel på barnehagelærere er likevel ikke et enestående problem for Gjesdal kommune. I januar 2013 manglet det ca. 500 barnehagelærere i Rogaland 6. Kunnskapsdepartementet har opprett et eget nettsted for å rekruttere barnehagelærere i Norge. Her er det fokus på yrket og hvorfor man bør søke denne utdanningen 7. I barnehagesektoren satses det på desentralisert etterutdanning, ofte ved at assistenter utdanner seg til barnehagelærer. På sikt er dette et godt virkemiddel, fordi det gir stabil bemanning, men det tar forholdsvis lang tid. Det bygges for tiden en ny, stor barnehage i kommunen. Det vil med andre ord i tiden fremover bli et enda større behov for kompetent arbeidskraft innenfor barnehage i Gjesdal kommune. Det kommer også inn færre søknader på ledige lærerstillinger enn før. Her er det imidlertid satt i gang et konkret tiltak, Jærskolen. Jærskolen 8 er et omfattende samarbeid mellom Gjesdal, Klepp, Time og Hå. Disse fire kommunene har i flere år samarbeidet på skoleområdet. Jærskolen har som hensikt å samordne mye av arbeidet med utvikling av skolen, samt faglig oppfølging av skolene. Et av de konkrete målene Jærskolen har, er å «trekke til seg kompetente lærarar, inspektørar og rektorar, og stimulerer til vidare kompetanseheving». Hensikten er å gjøre læreryrket mer attraktivt i denne regionen., og også bidra til at flere lærere søker seg jobb her, og tar opp konkurransen med Sandnes og Stavanger. Rekruttering av sykepleiere er en stor utfordring. Det er for tiden flere ledige stillinger. Det er konkurranse mellom kommunene om sykepleierne, bl.a. med lønn som virkemiddel. Sykehuset er også en stor konkurrent. Mange sykepleiere ønsker å jobbe her. En undersøkelse foretatt av Norsk Sykepleierforbunds studentorganisasjon sommeren 2013, viste at hele 74 % av nyutdannede hadde jobb på sykehuset som førstevalg. Bare 7 % ønsket å jobbe på sykehjem. Kompetanseplanen for omsorg ble revidert våren 2013, og det er her lagt føringer for hvordan fordelingen skal være mellom de ulike kategoriene personell: høyskoleutdannet 50 %, fagarbeidere 40 % og assistenter 10 % av de ansatte. For 2012 er forholdstallet 6 Hentet fra Aftenbladet «Snakk godt om barnehagelærerne» 22.1.13 7 http://www.verdensfinestestillingledig.no/nb 8 Hentet fra minskole.no/jaerskolen. Arbeidsgiverrollen - 18 - Gjesdal kommune

ikke nådd, hvor høyskoleutdannet personell har 37,7 % av årsverkene, personell med fagbrev har 45,8 % og assistenter har 16,5 %. Kommunen har økende rekrutteringsproblemer til sykepleierstillingene. Det er særlig vanskelig å få kvalifiserte søkere til kvelds- og nattestillinger. Det er også et økende behov for spesialkompetanse innenfor sykepleie og omsorgsstillinger. Det pekes også på at det er få fysio- og ergoterapeutstillinger i kommunen, og at det svak søkermasse når stillinger lyses ut. Dette fører også til at kommunen ikke har mulighet til å ha studenter i praksis her, og man mister dermed denne rekrutteringsmuligheten. Gjesdal kommune har, i likhet med resten av landet, vanskelig for å rekruttere teknisk utdannet personell. Dette gjelder særlig ingeniører. Det må ofte gjennomføres flere utlysninger for å få inn kompetente søkere. I motsetning til barnehage- og skolesektoren, trenger ikke teknisk sektor så mange hoder, men det er stor rift om ingeniørkompetansen i regionen. Teknisk sektor møter konkurranse fra andre kommuner, men den tøffeste konkurransen kommer fra private aktører. Likevel har kommunen i løpet av 2013 klart å rekruttere to ingeniører med lang erfaring. Ifølge rådmannen har kommunen også satset bevisst på å skaffe en annen type kompetanse til teknisk sektor. Det er ansatt jurister for å ta seg av saksbehandlingen. Vi får opplyst at dette fungerer godt i det daglige, selv om det på lengre sikt ikke er tilfredsstillende med hensyn til å ivareta den tekniske kompetansen i kommunen. I intervjuene hevdes det at kommunen kan lokke med en spennende hverdag, godt fagmiljø og utfordrende oppgaver. Likevel kan ikke kommunen tilby lønnsbetingelser som kan konkurrere med privat sektor. Per i dag er gjennomsnittsalderen innenfor teknisk sektor ganske høy. I følge KOSTRA har saksbehandlingstiden for byggesaker økt noe de siste årene. Dette kan være et uttrykk for bemannings-/rekrutteringsproblemer. Deltidsarbeid kan være ønsket eller uønsket for den ansatte. På tjenesteområdene omsorg og barnehage har kommunen kartlagt bruk av uønsket deltidsarbeid. Dette er vedtatt i retningslinjer for å sikre ansatte større stillinger. Figuren under viser hvordan stillingsprosentene i de ulike sektorene er fordelt i kommunen. Deltidsbruken i kommunen har holdt seg relativt jevn. Både tillitsvalgte og ledere mener at deltid og mangel på kvalifiserte fagfolk har flere årsaker. En av årsakene til dette er at det innenfor omsorgssektoren er mange kvinner Arbeidsgiverrollen - 19 - Gjesdal kommune

som ønsker å arbeide deltid, bl.a. ut fra egne omsorgsoppgaver. I en del tilfeller er også familiens samlede inntekt så pass høy, at man ikke synes det er nødvendig for begge å jobbe full tid. I de fleste kommuner er det uønsket deltid av et visst omfang, og mange har satt i verk prosjekter for å redusere dette. Figur 6 Stillingsprosent 2011-2013 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 01.10.2013 01.10.2012 01.10.2011 I helse- og omsorgstjenesten er det et fåtall som har fulle stillinger. De aller fleste arbeider altså i lavere stillingsandeler, og det er mangel på sykepleiere. Dette kommer frem i kommunens årsrapporter og i samtaler med ledelse og tillitsvalgte. Figur 6 viser hvordan stillingsprosenten i kommunen fordeler seg. Den gjennomsnittlige stillingsprosenten ligger på ca. 78 %. Dette har holdt seg ganske stabilt de siste tre årene. Det er innen omsorgssektoren det er størst bruk av deltidsarbeid. Innenfor skolesektoren viser KOSTRA at det i 2012 kun var 54,8 % av lærerne i Gjesdal som jobbet 100 % stilling. I 2006 ble det satt ned en egen gruppe som skulle jobbe med å se på ulike tiltak som kan redusere deltidsbruken. Årsaken til at det fremdeles er en lav gjennomsnittlig stillingsprosent innenfor pleie og omsorg, forklares også på en rekke andre måter. Momentene under gjelder både for Gjesdal kommune og for andre kommuner: Deltiden er ønsket. I de aller fleste tilfeller er redusert stillingsprosent uttrykk for de ansattes egne ønsker. Dette pekes det også på i intervjuene i Gjesdal. Arbeidsgiverrollen - 20 - Gjesdal kommune

Deltid er nødvendig for å få turnusene til å gå opp. Med dette utgangspunktet kan det være vanskelig å rekruttere når kommunen ikke kan tilby full stilling, for eksempel til nyutdannede. Begrensninger i lov og avtaleverk. Småstillingene som lyses ut er ofte helgevakter, og lov og avtaleverk begrenser for hvor mange helgevakter en stilling kan inneholde. Avtaleverkets bestemmelser om fortrinnsrett til større stillingsandel kan også virke inn. Et annet moment er at de fleste ønsker å arbeide på dagtid, og at helgevakter ikke er spesielt attraktive. Arbeidstakernes ønsker er blitt arbeidsgiverens problem. Dette er problemstillingen over snudd på hodet. Argumentet lyder som følger: Det er for lett å få redusert stillingsprosent, og arbeidsgiver bør anstrenge seg mer for å motivere de ansatte til å arbeide i større eller fulle stillinger. Medarbeiderundersøkelse gjennomføres annethvert år. Dette skjer i regi av Kommuneforlaget og www.bedrekommune.no, og er blitt gjort i alt fem ganger i Gjesdal 9. Medarbeiderundersøkelsen tar utgangspunkt i 48 spørsmål som måler tilfredshet, fordelt på 12 dimensjoner på en skala fra 1-6 (hvor 6 er best). I 2013 ble undersøkelsen sendt til 850 ansatte i kommunen. Det var 701 som svarte, noe som er mer enn tidligere år 10. Figuren under gir en oppsummering over fjorårets resultater: Figur 7 Medarbeiderundersøkelse 2013 Stolthet over arbeidsplass Systemer lønns- og arbeidstid Faglig og personlig utvikling Overordnet ledelse Medarbeidersamtale Nærmeste leder Mobbing, diskriminering Snitt Norge Snitt Gjesdal Samarbeid og trivsel Fysiske arbeidsforhold Innhold i jobben Organisering av arbeidet 0 1 2 3 4 5 6 9 Måltallene for undersøkelsen blir lagt inn i årsmelding og økonomiplan til kommunen. 10 Dette gir en svarprosent på 82 %. Arbeidsgiverrollen - 21 - Gjesdal kommune

Per i dag er det 42 kommuner som inngår i gjennomsnittet i Norge. Det vil komme flere kommuner inn i landsgjennomsnittet i løpet av 2013. Medarbeiderundersøkelsen i Gjesdal viser at kommunen ligger likt eller høyere enn gjennomsnittet i Norge på alle punkter, og dette må kunne tolkes slik at de ansatte i stor grad er fornøyd med sin arbeidsgiver. Vi merker oss at de ansatte er spesielt godt fornøyd med kommunens overordnede ledelse. At medarbeiderne i kommunen er godt fornøyde med sin arbeidsgiver, kan også sees ut fra undersøkelsens helthetsvurderingen som gir et resultat på 4,8 av 6 mulige. Figur 8 illustrerer utviklingen i resultatene av medarbeiderundersøkelsen siden 2009 11. Den viser bedring på alle punkter, med unntak av de fysiske forholdene hvor scoren er konstant. Figur 8 Utvikling medarbeiderundersøkelse 2009-2013 Stolthet over arbeidsplass Systemer lønns- og arbeidstid Faglig og personlig utvikling Overordnet ledelse Nærmeste leder Mobbing, diskriminering Samarbeid og trivsel 2009 2011 2013 Fysiske arbeidsforhold Innhold i jobben Organisering av arbeidet 0 1 2 3 4 5 6 Sektorvis fordeling viser at det er innenfor teknisk sektor medarbeiderne er mest fornøyd. 11 I 2013 var svarprosenten 82 %, i 2011 var den 79 % og i 2009 var den 80 %. Arbeidsgiverrollen - 22 - Gjesdal kommune

Figur 9 Medarbeiderundersøkelse sektorvis fremstilling 2013 (Skala 1-6) 6 5 4,74 4,77 4,88 4,61 4,86 5,32 5,30 4 3 2 1 0 Kommunen vil i sin markedsføring legge vekt på Gjesdal som en god kommune å bo i. Dette skal det være mer fokus på i stillingsannonser, blant annet ved å vise til enkel arbeidsreise uten kø. Det skal i tillegg legges vekt på Gjesdal kommune som en kommune med flotte naturopplevelser, samtidig som det er nærhet til byen. I tillegg er boligprisene noe lavere enn rundt Stavanger. Dette er alle argumenter som skal trekke potensielle arbeidssøkere til Gjesdal kommune. Kommunen ønsker også å være konkurransedyktig når det gjelder lønn. Dette er avgjørende for både å rekruttere og beholde dyktige medarbeidere. Kommunen vektlegger også gode sosiale velferdstiltak og et godt arbeidsmiljø. Det tilbys barnehageplasser og fleksibel arbeidstid, bedriftshytte, sommerfester, god seniorpolitikk, og bedriftsidrettslag. Det er i tillegg viktig med oppmerksomhet på å beholde de som allerede jobber i kommunen. Flere av de nevnte tiltakene bidrar også til dette. Lønnstilbud ved nyansettelser kan være et dilemma. Dersom det i rekrutteringsøyemed tilbys høyere lønn til nyansatte enn det de eksisterende har, risikerer en at det oppstår misnøye. Dette er en faktor det må tas hensyn til. Sentralt i kommunens fremtidige rekrutteringsprosess er å opprettholde kommunens gode omdømme, også ved at egne ansatte anbefaler kommunen for potensielle arbeidssøker. Besøk ved ungdomsskoler, videregående skoler og høyskoler kan være tiltak for å gi informasjon om jobbmuligheter, og markedsføre kommunen som arbeidsgiver. Arbeidsgiverrollen - 23 - Gjesdal kommune

Videre er kommunen, særlig innenfor helsesektoren, åpen for praksisstudenter. I forbindelse med dette skal også stipendordningen utvikles videre. Skoler i kommunen søker også om ny periode som praksisskole ved lærerutdanningen ved UiS. Kommunen anser dette som god mulighet til å knytte gode relasjoner til fremtidige jobbsøkere. I tillegg er det samarbeid med NAV for å legge til rette for at fremmedspråklige skal motiveres for fagutdanning.. Kommunen er også til stede på enkelte stands ved rekrutteringsdager på UiS. Med hensyn til barne- og ungdomsarbeidere har kommunen nettopp startet et samarbeid med nabokommuner for å legge til rette for at flere assistenter kan få gå på kurs på kveldstid uten kostnader. Det er gjennomført ulike tiltak for å øke rekrutteringen til sykepleiersektoren. For eksempel har det vært store oppslag i Gjesdalbuen hvor det oppfordres sykepleiere å søke jobb. Videre gis det stipend til studenter under utdanning som jobber fast helg. Ikke alle gjør dette, men noen benytter seg av dette tilbudet. Stipendet er ikke stort, men er ment som et tilskudd til de som er under utdanning. I tillegg har kommunen deltatt på karrieredager og stands, uten at det har gitt større resultater. Deltidsarbeid kan som nevnt være både uønsket og ønsket av arbeidstakerne. At kommunen kan tilby hele stillinger, kan for mange være avgjørende, spesielt for nyutdannede. For enkelte er det derimot gunstig med deltidsarbeid. Det er utarbeidet retningslinjer for å redusere bruken av deltidsarbeid. Disse retningslinjene skal tas opp årlig for å sikre at de er oppdatert, og at nye tiltak kan tas inn. Retningslinjene er utarbeidet for alle enheter i kommunen. Målsettingen er å øke andelen heltidsstillinger. Ulike tiltak kommunen har gjort for å redusere uønsket deltid er gå lange vakter på 12-16 timer i helgene, nye helgeturnuser, sammenslåing av stillinger, og ha ulik arbeidstidsordninger for enkelte ansatte. Gjesdal kommune har i dag flere medarbeidere som tar etter- og videreutdanning, blant annet innenfor barnehagesektoren og omsorgssektoren. I barnehagen tilrettelegges det for at fagarbeidere tar barnehagelærerutdanning. For kommunen er dette et viktig tiltak. På denne måten kan man på sikt få dekket kompetansebehovet. Det er også sykepleiere som tar tilleggsutdanning. Disse får fri med lønn på samlinger m.m., og de får justert sin lønn etter kompetanse når de er ferdige. Det er viktig for kommunen at de som tar videreutdanning, blir værende etter endt utdanning. Det er derfor viktig at kompetansehevingen er noe kommunen har behov for. Innenfor helse- og omsorgssektoren har det de siste fire årene vært flere medarbeidere som har gjennomført videreutdanning. Det gjelder egne økonomiske støtteordninger Arbeidsgiverrollen - 24 - Gjesdal kommune

for dette. Vanligvis medfører dette bindingstid etter endt utdanning. I helse- og omsorg er det valgt ut enkelte områder hvor det tilbys videreutdanning. Dette er områder som kreft og palliasjon. Det er for tiden to sykepleiere som får dekket denne utdanningen. Innenfor barnehagesektoren er det opptil ti ansatte som får mulighet til å studere. De får fri de arbeidsdagene de bruker til å studere. Dette blir regnet som et tiltak som fungerer i kommunen. Det er per i dag to ansatte i Oltedal og Dirdal som benytter tilbudet. I Dirdal har en ansatt fått varig dispensasjon 12 fra utdanningskravet. I Oltedal og Dirdal får også de pedagogiske lederne 10 000 kroner mer i årslønn enn i Ålgård. Dette tillegget finnes i dag ikke i skolen. Når det gjelder hvor mye midler kommunen bruker på å gi de ansatte videre opplæring og kurs, kan det bare til en viss grad leses direkte ut av regnskapet 13. Regnskapet har én konto for opplæring/kurs, som omfatter: Faglig veiledning Utgifter til foreleser/kursholder Opplæringstiltak for ansatte Kursavgifter Oppholdsutgifter ved deltagelse på kurs. Stipendordninger og annen støtte til utdanning som foregår ved utdanningsinstitusjon, blir registrert som lønn i regnskapssystemet. Utgifter som går til opplæring internt i kommunen, vil heller ikke bli skilt ut. Tallene nedenfor gir derfor bare en liten pekepinn om hvilke kostnader kommunen har knyttet til dette. Figur 10 Midler brukt til opplæring/kurs i kommunen 14 2012 2013 Opplæring/kurs 3 337 942 4 275 754 I underkant av 11 % av den totale arbeidsstokken i Gjesdal er over 60 år 15. Noen av disse vil være ute av arbeidslivet innen få år. Kommunen har en utfordring i å finne erstattere til de seniorene som snart vil gå av med alderspensjon. Det kan være en fordel for kommunen å kartlegge den kompetansen disse har for å kunne målrette seniorpolitikk og kompetanseutvikling. 12 Det vil si man kan få opptak selv om du ikke dekker opptakskravene. 13 Art 150. Omfatter utgifter som ikke er oppgavepliktige. 14 Tall pr. 10.1.14 15 93 personer er over 60 år, av 895 ansatte (tall fra 2012) Arbeidsgiverrollen - 25 - Gjesdal kommune

Etter fylte 55 år skal seniorpolitikk være et fast emne i medarbeidersamtalen i kommunen. I Gjesdal kommune finnes det ulike seniorpolitiske tiltak. Blant annet tilbyr kommunen en time trening i uken for ansatte over 55 år. Det er også mulighet for å jobbe 90 % og få 100 % lønn etter individuell avtale. Det er også mulig med seniortilskudd og seniorbonus 16. Pr. i dag er det mange pensjonsmuligheter mellom 62-70 år, og eksakt avgangstidspunkt er derfor noe usikkert. Markedsføring av kommunen er et viktig tiltak for å framstå som en attraktiv arbeidsgiver. Midler brukt til markedsføring av kommunen som arbeidsgiver er likevel vanskelig å skille ut i regnskapet. Innbakt i posten «Annonse, reklame, informasjon» 17 finnes alt fra stillingsannonser, formidling av informasjon, kommuneguide, gaver, kinoannonsering og telefonkataloger/teleannonser Det pekes i tillegg på at annonser i lokalavis som ikke direkte er en stillingsannonse, likevel på en indirekte måte markedsfører kommunen som arbeidsgiver. Kommunen har også opplevd at saker som legges ut på hjemmesiden blir plukket opp av avisen, og laget oppslag om. Dette er gratis markedsføring for kommunen. Figur 11 Midler brukt til annonsering, reklamer og informasjon 18 2012 2013 Annonse, reklame, informasjon 1 026 259 1 041 731 Et annet mulig tiltak er å utarbeide en oversikt over hvilke muligheter som faktisk finnes i kommunen, både for arbeid og fritid. Dette kan gjøre det enklere for aktuelle søkere å se hvilke behov det er i kommunen, samt vise at kommunen er i stadig utvikling. Gjesdal kommune har oversikt over kommunens samlede kompetanse gjennom sitt HR-system. Denne oversikten kan fås på avdelingsnivå. Det er likevel ikke et særskilt system for å hente ut data på dette. Det er den enkelte leder som har ansvar for dette på avdelings- og individnivå. Kommunen har i dag ikke noen overordnet prosedyre få å vurdere og planlegge for fremtidige kompetansebehov. Også her er det den enkelte leder som har ansvar. Fram- 16 Hentet fra kommunenes hjemmeside 17 Dette er art 140. 18 Tall pr. 10.1.14. Arbeidsgiverrollen - 26 - Gjesdal kommune

tidige behov dekkes gjerne ved å sikre bred og tverrfaglig kompetanse. Nye behov dekkes også gjerne med etter- og videreutdanning. De ansattes oppfatning av kommunen som arbeidsgiver kommer fram gjennom medarbeiderundersøkelser. I dette avsnittet oppsummeres tillitsvalgte og ansattes oppfatninger og synspunkter av kommunen som arbeidsgiver, slik de framkommer i intervjuer i dette prosjektet. Synspunktene kan oppsummeres slik: Kommunen er en attraktiv arbeidsgiver i lokalmiljøet. Den er også en sikker og trygg arbeidsgiver. Arbeidsoppgavene er allsidige, og krever høy faglig kompetanse. Få som slutter. Scorer høyt på medarbeiderundersøkelse. Det gjennomføres også medarbeidersamtaler. Både faglig og sosialt godt miljø på arbeidsplassen. God seniorpolitikk. Korte linjer i kommunen. Lett å kontakte personalsjef/ administrasjonen dersom det er noe. Det oppleves at politikerne er opptatt av arbeidsgiverrollen. Gode muligheter til videreutdanning og etterutdanning. Det er også fokus på lederutdanning i kommunen. Når det gjelder forbedringsmuligheter peker de tillitsvalgte på: - Lønnsnivå. Lønnen bør ligge på samme nivå som omkringliggende kommuner. - Enda større fagmiljø i kommunen. Dette kan for eksempel gjennomføres ved samarbeid med andre kommuner og fagmiljøer. - Kartlegging av hvilken kompetanse de vil ha bruk for i fremtiden. Dette kan være med å lette rekrutteringen både i dag, og fremover. Dette kan også virke betryggende for de ansatte, da de vet at kommunen har en oversikt og plan for hvilken kompetanse det er behov for. Det er et kjent problem at det er vanskeligere å rekruttere til mindre steder enn til et større sentrum. At det er mangel på arbeidskraft i distriktene er heller ikke et nytt problem. I Gjesdal er det større problemer med å rekruttere til Oltedal og Dirdal enn Ålgård Arbeidsgiverrollen - 27 - Gjesdal kommune

Det er gjennomført få studier som viser hvordan ulike rekrutteringstiltak i distriktene fungerer 19. Kommunene benytter både økonomiske, personalsosiale og kompetansemessige tiltak, og slike har nok en viss effekt. De hovedtillitsvalgte i kommunen peker også på at det er vanskeligere å rekruttere til Dirdal og Oltedal og mener at årsakene kan være reisetid til jobb (hvis man ikke bosetter seg der), mindre faglig miljø og at «alle kjenner alle», noe som kan gjøre det vanskeligere å skille de ulike rollene man har. I stillingsutlysninger i kommunen blir søkerne ofte bedt om å angi ønsket arbeidssted, og da er det sjelden at søkerne oppgir Oltedal og Dirdal. Det tyder på et tilbud om 10 000 kroner ekstra i lønn ikke er et kraftig nok insentiv. Det er klare forskjeller i søkermassen når en sammenligner Ålgård med Oltedal, Dirdal og Gilja. Figur 12 illustrerer at det er ofte er 2-4 ganger så mange søkere i Ålgård, men at det variere fra stillingstype til stillingstype. Figur 12 Ålgård og Oltedal/Dirdal/Gilja. Antall søkere pr stilling. Det pekes på at muligheten for å rekruttere flere kvalifiserte medarbeidere til disse områdene av kommunen, kan bedres dersom det ble opprettet praksissamarbeid med Universitetet i Stavanger. På denne måten vil både barnehagelærere og lærere få mer kunnskap om skolene og barnehagene som ligger utenfor sentrum. Dette kan gjøre studentene oppmerksomme på skoler og barnehager i disse områdene av kommunen. Det kommer også frem at arbeidsmiljøet her er bra, og når man først klarer få medarbeidere inn, er det få som slutter. 19 Distriktssenteret.no Kunnskapsstatus og rekruttering av arbeidskraft: http://distriktssenteret.no/wpcontent/uploads/2013/04/kunnskapsstatus-rekruttering-av-arbeidskraft.pdf Arbeidsgiverrollen - 28 - Gjesdal kommune