LKSK II/2 Modul VI SELVSYNKRONISERING STRUKTURUTFORDRINGER FOR FORSVARETS ORGANISASJON. Kadett Frode Jevne

1 LKSK II/2 Modul VI SELVSYNKRONISERING STRUKTURUTFORDRINGER FOR FORSVARETS ORGANISASJON Kadett Frode Jevne Kull 54 Luftkrigsskolen 2005-04-15

2 Forord Som en del av utdanningen ved Luftkrigsskole II, skal kadettene skrive en hovedoppgave. Denne hovedoppgaven ble skrevet med bakgrunn i fordypningsstudiet mitt organisasjonsutvikling. Temaet i hovedoppgaven er selvsynkronisering og hvilke strukturutfordringer dette medfører for Forsvarets hierarkiske organisasjon. Jeg vil takke min interne veileder Karl Hellemsvik for bistand med utvikle og konkretisere oppgaven. Dette har vært til uvurderlig hjelp. Samtidig vil jeg få rette en takk til Roar Vikvang som gjennom tilbakemeldinger har kommet med gode råd, både hva angår innhold og oppgavens oppbygning. Til slutt, takk til Runar for fruktbare meningsutvekslinger og pauseinnslag.. Trondheim, 15. april 2005 Frode Jevne

3 Innholdsfortegnelse: Forord...2 Innholdsfortegnelse:...3 Figurliste...5 1 Innledning...6 1.1 BAKGRUNN...6 1.2 PROBLEMSTILLING...7 1.3 SELVSYNKRONISERING...7 2 Organisasjonsteori...8 2.1 ORGANISASJON...8 2.2 STRUKTURBEGREPET...8 3 Hierarkisk organisasjonsstruktur...11 3.1 KJENNETEGN VED EN HIERARKISK ORGANISASJONSSTRUKTUR...11 3.2 HIERARKISKE ORGANISASJONSSTRUKTURER I FORSVARET...12 3.2.1 Det militære gradssystemet...12 3.2.2 Et eksempel på hierarkisk organisering i Forsvaret...13 3.3 ADHOCRACY OG ORGANISERING I PROSJEKTER...14 4 Nettverksbasert forsvar...17 4.1 DOMENEMODELLEN...17 4.2 INFORMASJONSSAMFUNNET...18 4.3 DEFINISJONEN PÅ NETTVERKSBASERT FORSVAR...19 4.4 KOMPONENTORGANISERING...20 4.5 LÆRESETNINGER...20 4.6 INTEROPERABILITET...21 4.7 SELVSYNKRONISERING...22 5 Metode...24 5.1 VALGET AV ORGANISASJON SOM STUDERES...24 5.2 TILNÆRMING OG PRAKTISK GJENNOMFØRING...24 5.3 KRAV TIL UNDERSØKELSEN...25 5.4 KILDEKRITIKK...26 5.5 OPERASJONALISERING...27 6 Kommando og kontroll...29 6.1 VIKTIGHETEN AV KOMMANDO OG KONTROLL...29 6.2 DEFINISJON PÅ KOMMANDO OG KONTROLL...29 6.3 SMIDIGHET I KOMMANDO OG KONTROLL...30

4 6.4 REAKSJONSEVNE...31 6.4.1 OODA-loop...32 6.4.2 Ulike krav til hurtighet...32 6.4.3 Sentralisert ledelse og desentralisert utøvelse...34 6.5 FLEKSIBILITET...35 6.5.1 Usikkerhet...35 6.5.2 Planlegging...37 6.6 DELKONKLUSJON...39 7 Virtuell struktur...40 7.1 EDGE-ORGANIZATIONS...40 7.2 HIERARKISK OG VIRTUELL STRUKTURERING MULIGHETER OG BEGRENSNINGER...42 7.2.1 Virtuell struktur i FOHK...42 7.2.2 Beslutningsmyndighet i organisasjoner med virtuell struktur...44 7.3 ORGANISASJONENS OPPGAVER...46 7.4 DELKONKLUSJON...48 8 Konklusjon...50 9 Bibliografi...52 9.1 LITTERATUR...52 9.2 INTERNETT...53

5 Figurliste Figur 2.1 Sentrale trekk ved en organisasjon...8 Figur 2.2 Leavitts diamant (basert på Leavitt 1964) med og uten omgivelser...10 Figur 3.1 Hierarkisk organisasjon...12 Figur 3.2 Oppbygning av gradsnivået i Hæren og Luftforsvaret...13 Figur 3.3 Organiseringen av FOHK...14 Figur 3.4 Matriseorganisering med basisorganisasjon og prosjektorganisasjon...15 Figur 4.1 Verdikjeden i NbF...18 Figur 4.2 Læresetningene i NbF...21 Figur 6.1 Luftmaktshjulet...29 Figur 6.2 Handlingssløyfen...32 Figur 6.3 Fleksibilitet gir flere valg i en bestemt situasjon...36 Figur 7.1 Hierarkisk organisasjon og et robust nettverk...41 Figur 7.2 Selvsynkronisering i FOHK...43 Figur 7.3 Flerfunksjonalitet...48

6 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Gjennom politiske føringer og beslutninger tatt av Forsvarssjefen, er det blitt bestemt at nettverksbasert forsvar (NbF) skal innføres i Norge. 1 I boken Introduksjon til Nettverksbasert Forsvar står det at det eksisterer ( )minst to strategiske grunner for at Forsvaret bør overveie å utvikle seg i nettverksbasert retning. 2 Den ene strategiske grunnen er knyttet til den generelle samfunnsutviklingen, der Forsvaret som organisasjon ikke kan unngå å følge den utviklingen som skjer i samfunnet for øvrig. En utvikling som de siste tiårene har gått mer og mer mot et informasjons- og kommunikasjonssamfunn. Gjennom implementering av konsepter basert på NbF, tilpasser Forsvaret seg dette informasjonssamfunnet. 3 Den andre strategiske grunnen er knyttet til arten av fremtidens militære utfordringer. Der legges det vekt på at Forsvarets oppgaver de siste ti årene har blitt flere og flere, samtidig som det er en stor usikkerheten rundt hvilke utfordringer Forsvaret vil møte i fremtiden. Det påstås at innføringen av NbF vil kunne bidra til at Forsvaret i fremtiden opererer effektivt mot denne type utfordringer. 4 Forsvaret har frem til i dag hatt en organisasjonsstruktur som bærer preg av en tydelig hierarkisk oppbygning. Gjennom implementeringen av NbF, er det uttalt at organisasjonsstrukturen vil endres, blant annet gjennom en flatere organisasjonsstruktur. 5, Videre påstås det at denne nye strukturen vil muliggjøre en mer effektiv utnyttelse av organisasjonens totale stridsevne. 6 Samtidig skal strukturen være dynamisk, der oppgavene som til enhver tid skal løses, er styrende for avdelingens organisering. 7 Litteraturen gir imidlertid få svar, og sier lite hva som er organisasjonsmessige utfordringer ved innføring av NbF. En studie av organisasjonsmessige utfordringer for Forsvaret ved innføring av NbF vil være interessant, da det kan være med på å konkretisere om dagens organisasjonsstruktur også vil eksistere i NbF. En slik konkretisering vil være til hjelp når Forsvarets organisasjonsstruktur og NbF skal tilpasse seg hverandre. 1 Forsvarssjefens militærfaglige utredning 2003, s 4. 2 Tjøstheim, Inge; Innset, Bjørn; Haarberg, Johan; Håvoll, Harald: Introduksjon til Nettverksbasert Forsvar, Forsvarets Stabsskole, 2001, s 6. 3 Ibid. 4 Ibid, s 7. 5 Diesen, Sverre: Forsvarets konsept for nettverkssentrisk krigføring, Norsk Militært Tidsskrift nr 5, 2003, s 7. 6 Ibid. 7 Forsvarssjefens militærfaglige utredning 2003, Sluttrapport delprosjekt: Utnyttelse av arven i realiseringen av et Nettverksbasert Forsvar, 2003, s 12.

7 1.2 Problemstilling I oppgaven vil jeg se nærmere på et utvalg organisasjonsmessige utfordringer for Forsvaret i NbF. Jeg vil ta utgangspunkt i den formelle organisasjonsstruktur Forsvaret har i dag, og se på strukturutfordringer organisasjoner står overfor når de skal ha evne til selvsynkronisering. Selvsynkronisering er et sentralt tema i NbF, da det hevdes at selvsynkronisering skal bidra til å øke muligheten for oppdragseffektiviteten. 8 Videre påstås det at selvsynkronisering åpner opp for muligheten til å strukturere organisasjoner på en helt annen måte enn det som frem til i dag har vært tilfelle i Forsvarets organisasjon. Dette gjør det interessant å studere nærmere hvilke viktige utfordringer selvsynkronisering innebærer for den hierarkiske organisasjonsstrukturen. Oppgaven har fått følgende problemstilling: Med utgangspunkt i dagens formelle organisasjonsstruktur: Hvilke viktige strukturutfordringer står Forsvaret overfor med hensyn til selvsynkronisering i NbF? 1.3 Selvsynkronisering Selvsynkronisering betyr at organisasjoner ikke bare har én bestemt struktur. I stedet skal organisasjonen inneha evnen til å endre sin egen struktur, slik at den til enhver tid er tilpasset den type oppdrag som skal løse. En nærmere beskrivelse av selvsynkronisering vil bli gitt i avsnitt 4.7. 8 Alberts, David S; Hayes, Richard E: Power to the Edge, Department of Defence, 2003, s 108.

8 2 Organisasjonsteori 2.1 Organisasjon En organisasjon kan defineres som; Et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål. 9 Definisjonen inneholder tre sentrale begreper: Sosialt; indikerer at det handler om mennesker som samhandler. System; indikerer at gruppen er en avgrenset enhet som utgjør et hele som samarbeider mot felles mål. Systemet (organisasjonen) må likevel forholde seg til omgivelsene da disse er avgjørende for organisasjonenes eksistens (kunder, klienter, brukere, oppdragsgivere, allierte). Mål; indikerer at grunnen til at organisasjonen er opprettet er at man ønsker å oppnå noe med den. Eksempler på sentrale trekk ved en organisasjon er vist i figuren nedenfor. Figur 2.1 Sentrale trekk ved en organisasjon 10 2.2 Strukturbegrepet I Ascheoug og Gyldendals Store Norske leksikon, blir struktur definert som; Oppbygning; sammenheng mellom de enkelte ledd i en helhet. 11 Dette er en generell definisjon på ordet struktur, uavhengig hvilken form struktur vi snakker om, for eksempel økonomisk, kjemisk eller geologisk. Struktur beskriver altså hvordan noe er bygd opp, og for å forstå denne oppbygningen 9 Etzioni, Amitai: Moderne organisasjoner, Columbia University, 1964, s 11. 10 Hellemsvik, Karl; Vikvang, Roar: Foredrag i organisasjonsutvikling, 2004. 11 Aschehoug og Gyldendals; Store Norske Leksikon - bind 13, Oslo, s 722.

9 må man se på mindre deler, eller ledd, av det totale, og hva som er sammenhengen mellom disse delene. Henry Mintzberg (1979) beskriver hvordan enhver organisasjon består av to fundamentalt forskjellige ledd. 12 Den første er knyttet til inndelingen av arbeidskraften i enheter for å løse de oppgaver som skal utføres, mens den andre er knyttet til koordineringen av de ulike oppgavene for å nå målsettingen. Mintzberg definerer organisasjonsstruktur som; Totalsummen av hvordan organisasjonens arbeid er delt inn i klare oppgaver, og dermed vil organisasjonens koordinering bli oppnådd gjennom disse oppgavene. 13 Han utdyper denne definisjonen, ved å si at organisasjonsstruktur omfatter de formelle og delvis formelle midler som organisasjoner benytter for å fordele og koordinere sine oppgaver i den hensikt å etablere stabile atferdsmønstre 14 Ut fra dette ser man at organisasjonsstruktur også omhandler normer og regler, og ikke bare koordinering og jobbutførelse. Man snakker om en formell og en uformell organisasjonsstruktur. Denne oppgaven avgrenses til å studere den formelle delen av organisasjonsstrukturen. Jeg vil likevel kort gjøre rede for den uformelle organisasjonsstrukturen, da det ved studier av organisasjonsstrukturer er viktig å vite at formelle og uformelle strukturer ofte er sammenflettede og vanskelige å skille. 15 Uformelle struktur som kan sies å være uoffisielle forbindelser mellom personer i arbeidsgrupper. Mens formell struktur kan defineres som struktur som er planlagt og som det eksisterer enighet om, 16 er en definisjon på uformell struktur spontane og fleksible bånd mellom medlemmer. Disse båndene styres av følelser og personlige interesser, og er uunnværlige for driften av den formelle delen. 17 Den uformelle strukturen bygger altså i stor grad på uformell kommunikasjon mellom personer, kommunikasjon som går på tvers av den formelle organisasjonsstrukturen. Mintzberg beskriver videre ulike organisasjonsformer og sentrale kjennetegn ved disse. Hans tese er at alle organisasjoner består av fem koordineringsmekanismer, og det er samspillet mellom disse som beskriver prosessene og legger grunnlaget for organisasjonsstrukturen. De fem mekanismene er; gjensidig tilpasning, direkte oppsyn, standardisering av arbeidsprosesser, 12 Mintzberg, Henry: Structure in Fives Designing effective organizations, New Jersey, 1983, s 3. 13 Mintzberg, Henry: The structuring of organizations, New Jersey, 1979, s 2. 14 Ibid, s 66. 15 Ibid, s 11. 16 Ibid, s 46. 17 Ibid.

10 standardisering av produksjon og standardisering av arbeidsevne. 18 Disse skal i følge Mintzberg anses som de mest grunnleggende elementene i en organisasjonsstruktur. Harold J Leavitt har utviklet en modell, kalt Leavitts diamant, som kan benyttes som et utgangspunkt for organisasjonsutvikling. Denne modellen består i utgangspunktet av fire deler; oppgaver, struktur, teknologi og aktører. 19 Modellen kan videreutvikles til å innbefatte en femte dimensjon; omgivelser. 20 Med utgangspunkt i Leavitts diamant ser man at strukturdelen og de andre delene er i et gjensidig avhengighetsforhold. Slik sett må man ved studie av organisasjonsstruktur, ikke bare se på selve strukturen. Også andre forhold enn de rent strukturelle vil påvirke organisasjonens struktur. Figur 2.2 Leavitts diamant (basert på Leavitt 1964) med og uten omgivelser 21 På bakgrunn av dette ser man at strukturbegrepet kan sees som svært omfattende, og ikke bare inneholde faktorer som går på selve strukturen. Som Leavitts diamant indikerer, vil organisasjonsstrukturen påvirke, og bli påvirket av en rekke forhold. Dette er viktig å være klar over for å forstå kompleksiteten i en organisasjonsstruktur. 18 Mintzberg, Henry: Structure in Fives Designing effective organizations, New Jersey, 1983, s 4. 19 Leavitt, Harold J; Dill, William R; Eyring, Henry B: The Organizational World A systematic view of managers and management, Stanford University, 1973, s 9. 20 Nyhlen, Børre: Organisasjonsteori Kritiske analyser og refleksjoner, Bodø, 1996, s 163. 21 Ibid, s 164.

11 3 Hierarkisk organisasjonsstruktur 3.1 Kjennetegn ved en hierarkisk organisasjonsstruktur Mintzberg (1979) betegner en av de prinsipielle organisasjonsstrukturene som maskinbyråkratiet. 22 En slik organisasjon er kjennetegnet ved sin sterke hierarkiske oppbygging. Eksempler på en slik organisasjonsform er mange statlige organisasjoner, herunder den militære organisasjon. I maskinbyråkratiet er mellomlederne bindeleddet mellom den strategiske topp og utøverne. Mellomlederne koordinerer aktiviteten til utøverne. Utøvelsen er standardisert rundt arbeidsprosessene og koordineringen krever direkte tilsyn med virksomheten. Dette resulterer i at antallet underlagte ledd som en mellomleder makter å følge opp, er relativt få. Mellomlederen har da et lite kontrollspenn. Dette forholdet fører til at antallet vertikale organisasjonsnivåer øker, og ledelsesformen blir sterkt sentralisert. Regler, prosedyrer og kontroll gjennomsyrer organisasjonen og mellomlederne er gitt avgrenset myndighet i forhold til disse faktorene. Kommunikasjonen er formell og følger hovedsakelig de vertikale linjene. Rent systematisk kan man si at den hierarkiske organisasjonsstrukturen bygger på følgende antakelser: 23 I. Arbeidsoppgavene i organisasjonen kan deles opp i stadig mindre, uavhengige oppgavedeler. II. Man har en enkel hierarkisk struktur der enheter og individer er knyttet til hverandre. III. Et ensartet overordnet/underordnet forhold som utelukker relasjoner mellom enheter og individer på samme nivå. Den overordnede gjøres ansvarlig for det hans underordnede gjør. IV. Hver enhet er klart avgrenset og definert. V. Grensene skiller enheter og personer Disse antakelsene utgjør hovedessensen i en hierarkisk struktur. Det poengteres imidlertid at organisasjoner kan avvike fra denne modellen på et eller flere punkter, men likevel defineres som hierarkisk. 24 Figur 3.1 på neste side viser en generell hierarkisk organisasjon. 22 Mintzberg, Henry: The structuring of organizations, New Jersey, 1979, s 315. 23 Herbst, Philip G: Alternativ til hierarkisk organisasjon, Oslo, 1977, s 35. 24 Ibid.

12 Figur 3.1 Hierarkisk organisasjon 25 Hierarki betyr ikke nødvendigvis at noen personer er overordnet andre, men står for et organisatorisk prinsipp av stor betydning. En hierarkisk struktur innebærer at saker kan behandles på et gitt nivå uten at de automatisk får konsekvenser på nivået under. Det fremheves at hierarkiet er en rasjonell håndtering av saker som krever avgjørelse. Et eksempel er valg av representanter til Stortinget, hvor man følger et slikt prinsipp; vi lar noen tale for oss. Videre er hierarkiet et velegnet instrument for maktutøvelse. Den hierarkiske makten kommer av at noen blir underordnet, men samtidig at den tilordner beslutningsretten til noen bestemt. Dette har betegnelsen hierarki som handlekraft. 26 Hierarkiet kan være et eksempel på noe som bidrar til at en organisasjon fungerer effektivt. Vi kan organisere uten hierarkiske strukturer, men med økende størrelse og kompleksiteten på de samlede oppgavene vil hierarkiske strukturer bli mer nødvendige. 27 En ulempe er at denne organisasjonsformen fører til at prosessene blir omstendelige, noe som gjør organisasjonen lite fleksibel. Den hierarkiske organisasjonsformen kan derfor sies å passe best i omgivelser som er relativt enkle og ikke for dynamiske. 3.2 Hierarkiske organisasjonsstrukturer i Forsvaret 3.2.1 Det militære gradssystemet Forsvaret er bygd opp gjennom et hierarkisk gradssystem, der menig utgjør den laveste, og general den høyeste militære graden. I fred, krise og krig avgjør gradssystemet hvem som til enhver tid har kommandoen over og ansvaret for personell og oppdrag. Ansvar og kommando øker etter hvert som man får høyere grad. Figur 3.2 på neste side illustrerer den hierarkiske oppbygningen av gradsnivået i Luftforsvaret og Hæren. For enkelhets skyld er det bare illustrert ett generalsnivå. I virkeligheten vil generalsnivået være delt inn i fire grader, der brigader er den 25 Herbst, Philip G: Alternativ til hierarkisk organisasjon, Oslo, 1977, s 32. 26 Nyhlen, Børre: Organisasjonsteori Kritiske analyser og refleksjoner, Bodø, 1996, s 43-44. 27 Ibid.

13 laveste og generalmajor den nest laveste generalsgraden. Så følger generalløytnant, mens general utgjør den høyeste militære graden. Figur 3.2 Oppbygning av gradsnivået i Hæren og Luftforsvaret Dette gradssystemet bør sees i sammenheng med den hierarkiske organisasjonsstrukturen som eksisterer i Forsvaret. Utgangspunktet er at desto høyere opp man befinner seg i forsvarsorganisasjonen, jo høyere militær grad har man. Offiserer i Forsvaret vil kunne få høyere grad som følge av det vi kaller normalopprykk 28, men det endrer ikke det faktum at det i stor grad er den enkeltes plassering i organisasjonen som avgjør hvilken grad han sitter med. Det hierarkiske gradssystemet er med på å danne grunnlaget for hvordan organisasjonen bygges opp, og må derfor tas hensyn til når man skal studere organisasjonsstruktur i Forsvaret. 3.2.2 Et eksempel på hierarkisk organisering i Forsvaret Sammensetningen mellom den hierarkiske organisasjonen og gradssystemet i Forsvaret er illustrert gjennom organisasjonskartet til Fellesoperativt hovedkvarter (FOHK) på neste side. Jeg valgte å benytte denne organisasjonen da det er FOHK som leder de militære avdelingene i 28 Befal i Forsvaret vil etter en viss tid, uansett om de ikke avanserer i organisasjonen, få opprykk i grad. For eksempel vil en fenrik maksimalt inneha denne graden i fem år, før han blir fast løytnant. Normalopprykket gjelder kun opp til kapteins grad. Hvis man ønsker høyere grad enn kaptein, må man søke og bekle stillinger som gir høyere grad.

14 Norge. FOHK befinner seg med andre ord øverst i Forsvarets organisasjon, med et operativt fokus. FOHK er den sentrale fellesoperative kommandoen, og hovedkvarteret planlegger og leder Forsvarets operasjoner i fred, krise og krig. Denne kapasiteten gjør FOHK til øverstkommanderendes primære verktøy for å utøve kommando og kontroll over tildelte nasjonale styrker. Øverstkommanderende har også ansvaret for operasjoner i utlandet, og FOHK planlegger, koordinerer og deployerer norske styrkebidrag til internasjonale operasjoner. Som en konsekvens av dette er det FOHK som ivaretar den operative kommandoen over Forsvarets innsatsstyrke (FIST). Når det gjelder de styrkene som er avgitt til allierte sjefer i internasjonale oppdrag, beholder hovedkvarteret den administrative kontrollen over disse. 29 Sjef FOHK Generalløytnant Stabssjef Brigader Landkommandør Generalmajor Sjøkommandør Generalmajor Luftkommandør Generalmajor Internstab Stabssjefskontoret Landoperasjonssenter Oberst Sjøoperasjonssenter Oberst Luftoperasjonssenter Oberst J 1/8 Personell- og økonomistab Oberst J 2 Etteretnings- og sikkerhetsstab Oberst J 3 Operasjonsstab Oberst J 4/9 Logistikk- og CIMIC-stab Oberst J 5/7 Plan- og øvingsstab Oberst J 6 Sambandsstab Oberst Figur 3.3 Organiseringen av FOHK 30 Før jeg beveger meg over på teori som omhandler NbF, vil jeg gjøre rede for en organisasjonsform som bygger på mange av de samme organisasjonsprinsippene vi finner i NbF. 3.3 Adhocracy og organisering i prosjekter Den organisasjonsform som er best tilpasset komplekse og dynamiske omgivelser, betegner Mintzberg som The operating adhocracy. 31 I dette begrepet ligger det at organisasjonen etableres på ad-hoc basis for å løse en bestemt oppgave og at fokus for virksomheten er selve problemløsningen. I følge Mintzberg er de essensielle faktorene i en slik organisasjon: Horisontal samhandling Selektiv desentralisering (oppgavens art avgjør graden av desentralisering) Horisontal spesialisering (mindre team med spesialkompetanse til å løse et begrenset sett oppgaver) 29 Informasjonsfolderen Forsvarets Operative Ledelse, webside; http://www.mil.no/fol 30 Ibid. 31 Mintzberg, Henry: The structuring of organizations, New Jersey, 1979, s 436.

15 Organisasjonsformen er basert på størst mulig grad av direkte samhandling mellom den strategiske ledelsen og det nivået som utfører oppgavene. Den baserer seg ikke på omfattende forutgående planlegging av aktiviteten, men er tilpasset for hurtigere beslutningsevne i forhold til endringer i omgivelsene. Videre kjennetegnes organisasjonsformen av å ha en stor grad av fleksibilitet, samt kreative evner. Den strategiske ledelsen er ikke opptatt med å kontrollere organisasjonen, men fokuserer på å håndtere de mellommenneskelige forhold slik at organisasjonen makter å produsere gode resultater. Et typisk eksempel på det Mintzberg betegner som operating adhocracy, er prosjektorganisering. 32 Denne type organisasjon kan være alt fra enkle komiteer som settes sammen for å løse oppgaver av ikke-rutinemessig karakter, til kompliserte store organisasjoner som skal gjennomføre større oppgaver. Oljeutbygging i Nordsjøen kan være et eksempel på en større prosjektorganisasjon. En form for prosjektorganisering er matriseorganisasjon, 33 og kjennetegnes ved at prosjektorganisasjonen blir liggende utenpå den opprinnelige organisasjonen, kalt basisorganisasjonen. 34 Utstyr, kompetanse og kapasiteter avgis fra basisorganisasjonen til prosjektorganisasjonen, der verdi (det som har verdi for kunden, og som han vil betale for) skapes. De ansatte hører til ett sted, men kan hentes ut av den faste basisorganisasjonen til en mer fleksibel prosjektorganisasjon. Her jobber de sammen med ansatte fra andre steder i basisorganisasjonen. Når oppgaven i prosjektet er utført, vender de ansatte tilbake til sin plass i basisorganisasjonen. Figur 3.4 Matriseorganisering med basisorganisasjon og prosjektorganisasjon 35 32 Mintzberg, Henry: Structure in Fives Designing effective organizations, New Jersey, 1983, s 258. 33 Nyhlen, Børre: Organisasjonsteori Kritiske analyser og refleksjoner, Bodø, 1996, s 291. 34 Ibid, 290. 35 Westhagen, Harald: Prosjektarbeid Utviklings- og endringskompetanse, Oslo, 1991, s 47.

16 i Forsvaret kan matriseorganisasjon blant annet være hensiktsmessig å benytte under større øvelser, lik øvelsen Battle Griffin som fant sted vinteren 2005. Forsvarets hierarkiske organisasjon kan være basisorganisasjon, og ressurser fra alle tre forsvarsgrener tas ut fra denne organisasjonen og settes inn i en opprettet prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjon har ansvaret for gjennomføringen av øvelsen, og når øvelsen er over settes ressursene tilbake i basisorganisasjonen.

17 4 Nettverksbasert forsvar 4.1 Domenemodellen For å bedre forstå den virkeligheten som militære styrker skal operere i, kan man dele den inn i tre domener. Disse domenene kalles, det fysiske domenet, informasjonsdomenet og det kognitive domenet. 36 Hvis man benytter denne modellen, ser man at det fysiske domenet er der hvor de fysiske militære operasjoner foregår. Dette kan være angrep, forsvar og manøver av militære styrker. Handlingene som utspilles i dette domenet blir oppdaget og rapportert videre til informasjonsdomenet. I dette domenet skapes informasjon, den manipuleres og deles. Informasjonen går videre fra informasjonsdomenet til det kognitive domenet. Dette domenet, som er det mest abstrakte av de tre, er der hvor menneskers oppfattelse, forståelse, overbevisning og verdier holder til. Dette skapes og endres etter hvert som informasjon kommer inn til den kognitive delen fra informasjonsdomenet. 37 Å vite hvordan de ulike domenene virker sammen er viktig, da det kan hjelpe oss til å forstå hvordan mennesker og organisasjoner oppfatter en stimulus eller handling. Videre hvorfor mennesker reagerer som vi gjør. På den måten kan vi finne mer ut av hvordan vi kan oppnå ønsket atferd. I tillegg til de tre domene, tar Dr Alberts og Hayes (2003) med et fjerde domene. Dette domenet kaller de det sosiale domenet, og er et sett av interaksjon mellom selvstendige styrkeenheter. For eksempel militære styrker fra hær, sjø og luft. 38 I dette domenet foregår mye av den uformelle kommunikasjonen mellom aktører i organisasjonen, og mellom organisasjoner. Figur 4.1 på neste side viser i form av en verdikjede, forholdet mellom læresetningene. Bevegelse fra en læresetning til en annen, innbefatter en reise inn i de fire domenene. 36 Smith, Edward A: Effects Based Operations, Department of Defence, 2002, s 160. 37 Ibid, s 160-161. 38 Alberts, David S; Hayes, Richard E: Power to the Edge, Department of Defence, 2003, s 113.

18 Figur 4.1 Verdikjeden i NbF 39 Som det kommer frem av modellen, foregår en stor del av operabiliteten 40 i det sosiale domenet, som ligger både i informasjonsdomenet og det kognitive domenet. Det sosiale domenet blir derfor svært viktig, og i dette domenet foregår også det Dr Alberts beskriver som magien i NbF. 41 Det er det skraverte området i figuren, som ligger mellom faktorene; samarbeid, felles situasjonsbilde og selvsynkronisering. Ved å oppnå en grad av felles situasjonsbilde, og gjennom samarbeid fjerne hindringene for selvsynkronisering, er tanken at man skal få en dramatisk forbedring av oppdragseffektiviteten. 4.2 Informasjonssamfunnet For å forstå hvorfor NbF-konseptet står sentralt blant annet i utviklingen av det norske Forsvaret, må man også ha en forståelse for det samfunnet vi lever i informasjonssamfunnet. I boken Network Centric Warfare kommer forfatterne med følgende utsagn: Network Centric Warfare is the best term developed to date to describe the way we will organize and fight in the Information Age. 42 Uansett om denne påstanden er riktig eller ikke, retter den fokuset på noe essensielt, nemlig at informasjon står sentralt i dagens samfunn. Alberts og Hayes (2003) påstår at informasjon er makt. 43 Informasjon vil være viktig i NbF, noe som kommer tydelig frem i læresetningene til konseptet. Der har informasjon fått en sentral plass. Informasjon og bruken av denne kan samles 39 Foredrag av Dr Alberts, David S:NCW, Power to the Edge and Beyond, Washington, 2004. 40 Uttrykket beskrives nærmere i avsnitt 4.6. 41 Foredrag av Dr Alberts, David S:NCW, Power to the Edge and Beyond, Washington, 2004. 42 Alberts, David S; Garstka, John J; Stein, Fredrick P: Network Centric Warfare - Developing and Leveraging Information Superiority, Department of Defence, 1999, s 2. 43 Alberts, David S; Hayes, Richard E: Power to the Edge, Department of Defence, 2003, s 72.

19 i et ord; informasjonsoverlegenhet. Til syvende og sist er det dette vi i Forsvaret ønsker å oppnå gjennom bruken av informasjon. Informasjonsoverlegenhet kan i militær sammenheng defineres som; En tilstand som oppnås når en konkurransepreget fordel springer ut fra evnen til å utnytte en overlegen informasjonsposisjon. 44 I militære operasjoner oppnås en slik informasjonsoverlegenhet blant annet gjennom informasjonsoperasjoner. Denne type operasjoner går ut på å beskytte vår evne til å samle inn, behandle og spre en uavbrutt strøm av informasjon. Samtidig som vi svekker en motstanders evne til å gjøre det samme. 45 Kommersielle organisasjoner leder på mange måter an i bruken av konsepter som i stor grad er tilpasset informasjonssamfunnet. 46 NbF-konseptet bygger i stor grad på erfaringer kommersielle organisasjoner har gjort seg, i sin søken etter å tilpasse seg dagens informasjonssamfunn. 4.3 Definisjonen på nettverksbasert forsvar Det amerikanske uttrykket Network Centric Warfare (NCW), på norsk oversatt til NbF, prøver å beskrive hvordan militære styrker vil organiseres og kjempe i informasjonsalderen. 47 Forsvarsdepartementet i USA, Department of Defence (DoD), definerer NCW som et operasjonskonsept som gjør deg i stand til å oppnå informasjonsoverlegenhet. Som en følge av denne informasjonsoverlegenheten skal stridsevnen til de militære styrkene øke. 48 Dette gjøres gjennom et nettverk av effektorer 49, sensorer 50 og beslutningselementer 51, der målet er å oppnå følgende: delt situasjonsbilde, raskere kommandolinjer, økt operasjonstempo, økt effekt av egne operasjoner, større overlevelsesevne og en grad av selvsynkronisering. 52 44 Alberts, David S; Hayes, Richard E: Power to the Edge, Department of Defence, 2003, s 34. 45 Alberts, David S; Garstka, John J; Stein, Fredrick P: Network Centric Warfare - Developing and Leveraging Information Superiority, Department of Defence, 1999, s 54. 46 Ibid, s 25. 47 Ibid, s 2. 48 Ibid. 49 I stedet for våpen eller ildkraft, snakker man om effektorer. Effektorer kan være basert på tradisjonell ild, men dreier seg i stigende grad også om effekt i det elektromagnetiske spektrum det vi kjenner som elektronisk krigføring. 50 Sensor kan defineres som et instrument som registrerer omgivelsene (Aschehoug og Gyldendals; Lille Norske Leksikon). Et eksempel på en sensor er radaren. 51 Der man tidligere snakket om ledelseselementer, bruker man nå i stedet betegnelsen beslutningselementer. Dette er i først rekke offiserer på alle nivåer i organisasjonen som tar beslutninger. 52 Alberts, David S; Garstka, John J; Stein, Fredrick P: Network Centric Warfare - Developing and Leveraging Information Superiority, Department of Defence, 1999, s 2.

20 4.4 Komponentorganisering I Forsvarets hierarkisk oppbygde organisasjon bruker man terminologien plattformsentrisk forsvar. Dette innebærer at hver forsvarsgren og spesifikke enheter disponerer bestemte våpenplattformer og sensorer. Disse igjen ledes av den enkelte forsvarsgrens K2-prosesser. 53 I NbF snakker man ikke lenger om denne type organisering, men i stedet innføres terminologien komponentorganisering. Dette innebærer at effektorer, sensorer og beslutningselementer blir integrert i et felles nettverk. Disse gjøres tilgjengelig for alle enheter som er tilknyttet dette nettet. Basert på hvilket oppdrag som skal løses, kan man velge hvilke effektorer, sensorer og beslutningselementer som skal benyttes. 54 Som Diesen skriver i artikkelen Forsvarets konsept for nettverkssentrisk krigføring, vil organisasjonen som en følge av komponentorganiseringen ikke lenger ha en fast struktur. I stedet blir organisasjonen en dynamisk kombinasjon av effektorer, sensorer og beslutningselementer som stadig veksler ut fra hvilken type oppdrag som skal løses. 55 For eksempel vil ikke et jagerfly, som i et tilfelle er en effektor, 56 kun bli styrt av beslutningselementer fra Luftforsvaret. Gjennom komponentorganisering kan flyet også bli ledet av beslutningselementer fra Hæren og Sjøforsvaret, hvis dette ut fra situasjonen er mest hensiktsmessig. Det hevdes derfor at komponentorganisering vil bidra til å fjerne de organisatoriske skillene mellom forsvarsgrenene. 57 4.5 Læresetninger Den første læresetningen i NbF går ut på at det må eksistere en robust nettverksstyrke. 58 Eksistensen av en slik styrke vil kunne forbedre informasjonsdelingen mellom selvstendige enheter som deltar i operasjonen. Informasjon blir gjennom nettverket gjort tilgjengelig på strategisk, operativt og taktisk nivå. Gjennom informasjonsdelingen hevdes det at man kan oppnå en økt situasjonsbevissthet hos de deltakende enhetene. Situasjonsbevissthet betyr at enhetene som er tilknyttet nettet, har en klar oversikt over den situasjonen de befinner seg. Dette innebærer også at enhetene på bakgrunn av tilgjengelig informasjon må se konsekvensene av den situasjonen de befinner seg i, samtidig som de er klar over hvilke muligheter situasjonen gir. 53 Alberts, David S; Garstka, John J; Stein, Fredrick P: Network Centric Warfare - Developing and Leveraging Information Superiority, Department of Defence, 1999, s 94. 54 Ibid, s 93-94. 55 Diesen, Sverre: Forsvarets konsept for nettverkssentrisk krigføring, Norsk Militært Tidsskrift nr 5, 2003, s 7. 56 I NbF vil enheter ikke nødvendigvis bare være enten effektorer, sensorer eller beslutningselementer. De kan være alle tre ting på en gang, såkalt flerfunksjonalitet. Se avsnitt 7.3 for en nærmere beskrivelse. 57 Diesen, Sverre: Forsvarets konsept for nettverkssentrisk krigføring, Norsk Militært Tidsskrift nr 5, 2003, s 5. 58 Alberts, David S; Hayes, Richard E: Power to the Edge, Department of Defence, 2003, s 107.