Veiledning Scheins konsultasjonsmodell

Transkript

1 Veiledning Scheins konsultasjonsmodell Nettverksseminar Dagunn Onsaker Moum, Norsk landbruksrådgiving Nord-Trøndelag Kilde: Valstad, Stein Jonny (1997): Prosesskonsultasjon; i Marnburg, Einar (red.) (1997): Bedriftskonsultasjon. Tano Aschehoug.

2 Hjelperrolle Modeller for konsultasjon Beskrivelser av hjelperrelasjoner: Supervisjon senior tar mye av ansvaret for juniors handlinger. Veileder / rådgiver tar en del ansvar for konsekvensene av rådene som gis. Konsultasjon klart opp til den som mottar råd om hun vil anvende dem (Kan videre nyanseres gjennom Scheins modell). Coaching veiledning, motivering og trening av noen, der den trenede er selvstendig, tar bevisste veivalg og gjennomgår faglig og personlig utvikling.

3 Scheins konsultasjonsmodell Ekspert- modellen Lege-pasientmodellen Prosesskonsultasjonsmodellen Problem Virkemiddel Målsetting

4 Scheins konsultasjonsmodell Valstad (1997) 1. Ekspertmodellen: Premisser: Klienten har korrekt diagnose av problemet Klienten kjenner/ har antatt konsulentens forutsetninger for å løse problemet. Klienten har kommunisert problemet riktig Klienten aksepterer konsekvensene av hjelpen Eksempel:

5 Scheins konsultasjonsmodell 2. Lege- pasient modellen: Premisser: Klienten har utført korrekt tolking av symptomene (men konsulenten må være åpen for at den kan være feil). Klienten har stor tillit til konsulentens informasjon kan ikke sjekke om den er korrekt. Klienten vil gi en spesiell info for å oppnå bestemte tiltak. Klienten har tenkt gjennom konsekvensene av henvendelsen Klienten blir frisk. Men trenger ny behandling om problemet oppstår på nytt.

6 Scheins konsultasjonsmodell 3. prosesskonsultasjonsmodellen: Premisser: Problemet er slik at klienten vil ha fordel av å delta i prosessen med å utvikle diagnosen. Ofte organisatoriske problemer, ikke tekniske. Deltakelse i diagnosearbeidet bidrar til å bedre klientens problemløsningsevne. Klienten har konstruktive hensikter, og en viss problemløsningsevne.

7 Scheins konsultasjonsmodell 3. prosesskonsultasjonsmodellen: Premisser (forts.): Klienten vet best hvilke løsninger som kan fungere, konsulenten hjelper klienten til å produsere flere alternativ før løsning velges. Ethvert menneskelig system er ufullkomment, dvs. at ubrukte ressurser kan fremelskes Klienten må oppfatte problemet som sitt.

8 Sammenfatning av Scheins konsultasjonsmodell Problemløsning Prosesskonsultasjons -modellen Problem Virkemiddel Målsetting Definert av klienten Diffust for klienten. Konsulenten diagnostiserer Komplekst og diffust for klienten Løsning fra konsulenten Løsninger av konsulent eller etter konsulentens anbefaling Konsulenten stimulerer diagnose og løsning Ekspertmodellen Problemløsning Lege-pasientmodellen Problemløsningsevne

9 Fellestrekk og ulikheter mellom modellene: Kommunikasjon kriteriet for god informasjon er mottakerens opplevelse av at dette er nytt for meg Kriteriet på god kommunikasjon er at jeg har tillit til den andre og forstår hva han mener Kommunikasjon er en form for konstruksjon av hverdagsteorier en god konsulent ser hvordan klienten bygger opp sine. Antakelser og hensikter, som styrer følelser og handlinger Antakelser om bl.a. sin virksomhet, verdiplattform, problemløsningsstrategier osv. Konsulenten kan foreta inngrep i konstruksjonsprosessen

10 Fellestrekk og ulikheter mellom modellene: Læring Konsultasjon sikter mot læring Konsulenten må ha forståelse for innlæringsprosesser Særpreg ved prosesskonsultasjon: Læring er en sosial opplevelse, som er forbundet med at man samarbeider med andre mennesker. Dialog sentralt (ikke diskusjon vinne/ tape?) Legge fram idêer og mer og mindre gjennomtenkte forslag. Øvrige kommer med sine medassosiasjoner før valg og prioriteringer.

11 Fellestrekk og ulikheter mellom modellene: Særpreg ved prosesskonsultasjon: Ønske om å skape et forhold til kunden som: Kunden vil anse for god hjelp Gjør det mulig for kunden å fokusere på kritiske prosesser og hendelser i sin arbeidssituasjon Gjør kunden i stand til å gripe inn i disse prosessene på en slik måte at organisasjonen blir mer effektiv.

12 Egen konsulentstil Som konsulent er det en fordel å ha en klar oppfatning av ens egen konsulentstil, og i særlig grad ha reflektert over i hvilke situasjoner og overfor hvem denne stilen gir et godt eller dårlig resultat. Stilen er bygd opp av bl.a.: Personlighet Personlige erfaringer Faglige erfaringer

13 Forståelse av kundens stil Konsulenten må danne seg et bilde av kundens væremåte. Vær obs på feilkilder her. Konsulenten er interessert i å finne ut/ forstå bl.a. Hva som motiverer kunden. Noen trekk å analysere: Attribusjonsstil Eksternaliserende skylder på andre/ noe annet Internaliserende tar på seg skyld Forsvarsmekanismer Det vil alltid være sider ved kunden som konsulenten aldri får kjennskap til.

14 Relasjonsforståelse Relasjoner utvikles ved repeterte gjensidige handlingssekvenser mellom to individer. Disse resulterer raskt i tydelige gjensidige forventninger, som settes sammen til roller. Roller: Advokatrollen Ekspertrollen Trener- og lærerrollen Deltaker i problemløsning Deltaker i søking etter alternativer Prosess-spesialist Speil-rollen. Klargjørende spørsmål. Kan være konfronterende. Konsulenten må være passe dirigerende.

15 Utfordringer og grunnlag for diskusjon: Ekspertrollen vs prosesskonsultasjon: Prosesslæring er en selvreflekterende prosess Ekspertmodellen består av å lage løsninger uten at man har bevisste læringsmål utover dette. Prosesskonsulenten må ikke gå inn i ekspertrollen!? Veksling mellom roller kan skape tvetydighet, Konsulenten praktiserer ikke det han predikerer Det blir vanskeligere å sortere hvem som eier idêene og ansvaret for tiltakene under prosessen.

16 Gruppe- diskusjon: 1. Nevn eksempler for hverandre på situasjoner der du har vært i en ekspertrolle, lege-rolle og i prosesskonsulentrolle. 2. Diskuter følgende påstand: Ved å gå fra nøktern gjennomgang av skatteregnskapet til å snakke driftsøkonomi med bonden, beveger konsulenten seg fra ekspertmodellen til prosesskonsultasjons-modellen. 3. Hvis påstanden i 2 er sann, hva er det viktigste med rolleendringen vi gjør? 4. Kan det være situasjoner i driftøkonomisk rådgiving hvor det er aktuelt/ fristende å veksle mellom ekspert og prosesskonsulent? Må det være så galt som Valstad sier?