Karriererådgivning Kartlegg kompetansen og få hjelp til ny jobb Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Nedbemanning Slik gjennomføres en god omstilling Styringsretten Sett klare grenser for arbeidstakerne No. 5 / Febr. 13 omstilling og restrukturering 4 Tips til en vellykket omstilling den gode foto: Forsvarets mediesenter / Torbjørn Kjosvold omstillingen Generalinspektør i Hæren, Per Sverre Opedal: De fleste omstillinger kommer for sent. Da må man omstille seg av tvang, og omstillingen blir ofte dramatisk. Den gode omstillingen er den som skjer kontinuerlig. HENSIKTSMESSIGE PROSESSER Grettes arbeidslivsavdeling består av dyktige, engasjerte og løsningsorienterte advokater. Avdelingen jobber tett med kolleger innen andre faggrupper for å kunne gi klientene de mest praktiske, kommersielle og beste løsningene på arbeidslivets utfordringer. Lang erfaring har gitt oss verdifull kunnskap og forståelse for et bredt spekter av problemstillinger innenfor arbeidsrett og pensjon.
2 februar 2012 utfordringer Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Virksomheter må fortløpende tilpasse seg for å overleve. Små endringer håndteres vanligvis greit av funksjonslederne og deres medarbeidere som del av den operative drift. Store endringer omstillinger krever sterkere virkemidler og langt tyngre endringskompetanse, og ikke minst uavhengighet hos omstillingsprosjektets ledelse. vi anbefaler Even Bolstad daglig leder, HR Norge Utfordringer og muligheter under omstilling Det finnes ingen quick fix for å oppnå vellykkede omstillinger. Fra min faglige bakgrunn innen endringsledelse og mangeårige erfaring som rådgivende konsulent har jeg erfart at omstillingsprosesser er mer komplekse, kontekstuelle og tidkrevende enn det ledelsen vanligvis antar, og at det er hovedgrunnen til at omstillingen ofte går mer eller mindre galt. Det er imidlertid en rekke omstillingsfaktorer som uansett virksomhetens arbeidsklima kan implementeres og bidra til å øke suksessraten. Tre omstillingsfaktorer Ifølge professor W. E. Deming (1986) krever vellykkede omstillingsprosesser involvering av tre sentrale faktorer som han kaller drivere. Nå-situasjonen Det må foreligge eller 1 skapes tilstrekkelig misnøye med nå-situasjonen. I virksomheten vil det være medarbeidere som støtter behovet for omstilling, mens andre vil være mot. Det er primært av hensyn til den siste gruppen at nå-situasjonen må kommuniseres så negativt som mulig men uten å overdrive slik at ledelsens argumenter trekkes i tvil. En positiv visjon Det må foreligge eller skapes 2 et sterkt ønske i virksomheten en positiv visjon som får organisasjonen i bevegelse mot en felles, ønskverdig fremtid. Et solid samarbeid så vel horisontalt som vertikalt må etableres mellom partene. Mangel på samarbeid og informasjon fremmer utrygghet, frykt og angst og får fart på ryktebørsen. Ledelsen må klart tilkjennegi at de støtter omstillingsprosessen fullt og helt. Ledelsen må signalisere de klare fordelene ved omstillingen og nedtone ulempene. De av lederne formelle som uformelle som er negative til omstillingsprosessen, må påvirkes til å støtte den. Deretter må de nyfrelste påvirke sine medarbeidere som er mot prosessen til å skifte standpunkt. Handlingsplan Det må utvikles en 3 handlingsplan for å kunne Carl Borge Andersen høyskolelektor BI omstilling Ambisjonsmålet for næringslivet bør være å øke omstillingskompetansen og derved bidra til en vesentlig høyere suksessrate i fremtidige omstillingsprosesser. realisere den positive visjonen. Dette innebærer organisering av hvordan og av hvem prosessen skal drives. Nye mål og strategier vil kreve organisatoriske endringer som, når planen er vedtatt, raskt må implementeres. Sentrale omstillingsvirkemidler vil være kompetanseutvikling gjennom prosessmedvirkning, opplæring og trening. Dessuten må ressursbehovet for omstillingsprosessen fortløpende revurderes og midler allokeres, siden mangel på ressurser ofte dreper gode omstillingsprosesser. Økt kompetanse I media presenteres vi for en rekke større omstillingsprosesser som går eller har gått galt, ofte forårsaket av manglende omstillingskompetanse både i planleggings- og ikke minst implementeringsfasen. Ambisjonsmålet for næringslivet bør derfor være å øke omstillingskompetansen og derved bidra til en vesentlig høyere suksessrate i fremtidige omstillingsprosesser. Forskning og kompetanseformidling vil her stå sentralt. side 5 Det triste med omstilling er at den ofte skjer for sent. Hadde man utviklet og endret i tide, ville verdier økt og mennesker hatt et bedre liv. Kompetanse s. 12 Behold ansatte med best egnet kompetanse tilpasset den nye organisasjonen. Outsourcing s. 14 Ulike regler gjelder for outsourcing og arbeidsinnleie. Vi hjelper våre lesere til å lykkes! Omstilling og restrukturering 5. utgave, februar 2013 Prosjektleder: Ida Braathen Telefon: 22 59 30 00 E-post: redaksjonen@mediaplanet.com Adm.dir.: Truls Nielsen Redaksjonssjef: Emma Wirenhed Design: Emma Wirenhed Korrektur: Rett og slett, Storslett Distribueres med: Finansavisen Trykk: Nr 1 Trykk AS Kontakt Mediaplanet Telefon: 22 59 30 00 Faks: 22 59 30 01 E-post: synspunkter@mediaplanet.com Mediaplanets mål er å skape nye kunder for våre annonsører. Det gjør vi gjennom å motivere leserne til å handle for å løse relevante problemer, eller møte fremtidige utfordringer med suksess. permittering vs oppsigelse Nedbemanning er alltid en belastning. Mange faktorer spiller inn; bevare viktig kompetanse, honorere lang ansiennitet, anerkjenne tillitsvalgtes innflytelse, opprettholde tempo og ivareta menneskelige hensyn. Vår erfaring er at det er mulig å balansere de ulike faktorene, og finne den beste løsningen i tett samarbeid med kunden. Med våre mer enn 100 advokater er Haavind et av Norges største advokatfirmaer. Vi dekker alle forretningsjuridiske og offentligrettslige områder. Haavinds forretningsområde for arbeidsrett og pensjon har betydelig erfaring og kompetanse fra store omstillings prosesser i norsk næringsliv, statsforetak og forvaltning. Vårt team på 16 advokater er rangert på topp i flere internasjonale rankinger, blant annet av Chambers&Partners og Legal500. Med spisskompetanse og betydelig kapasitet gir vi våre kunder det beste resultatet. Løsninger finnes Kontakt vår Arbeidslivsavdeling på telefon: 22 43 30 00 www.haavind.no
JEG OVERLEVDE! Rask igangsetting av livreddende førstehjelp og umiddelbar bruk av hjertestarter reddet livet mitt! Ingen bedrift er for stor eller for liten til å anskaffe seg hjertestarter. Så mange som 3000-5000 personer faller om med uventet hjertestans utenfor sykehus i Norge hvert år. Per i dag er det så mange som 9 av 10 som dør. Liv kan reddes og flere vil overleve hjertestans om det utplasseres flere hjertestartere i samfunnet. Vi oppfordrer alle bedrifter til å trygge sin arbeidsplass og nærmiljø ved å gå til anskaffelse av hjertestarter. Uhellet kan oppstå plutselig og før du aner det. Norges beste tilbud på hjertestarter! HeartSine Samaritan PAD 300 er en intuitiv og vedlikeholdsfri hjertestarter som benytter den fremste teknologi innen defibrillering. Vår solide hjertestarter er satt opp med norsk tale og norske retnings linjer fra Norsk Resuscitasjonsråd. Programvare- oppdateringer er gratis og maskinen har hele 7 års garanti! Hjertestarteren er en drifts sikker livredder som passer for alle typer bedrifter. Med dette kampanjetilbudet vil Røde Kors Førstehjelp antageligvis levere den absolutt rimeligste hjerte starteren som er på det norske markedet per i dag! Enheten er fullt ut CE og FDA godkjent for internasjonalt bruk. Sett i forhold til kvaliteten den representerer, vil dette være et meget godt kjøp for alle. Det medfølger en solid bæreveske, 2 stk. elektroder / batteri, utstyrssett som består av munn-til-munn maske, barberhøvel, saks, soft-nitril hansker og tørkeklut, samt et enkelt og instruerende førstehjelpshefte som gir gode råd når uhellet er ute. Heftet er utgitt av Røde Kors Førstehjelp, og følger retningslinjer utarbeidet av Norsk Førstehjelpsråd. Enestående tilbud! Din bedrift får nå en enestående anledning til å kjøpe HeartSine hjertestarter til en unik kampanjepris. Hjertestarteren har en ordinær pris på 14.990,- eks mva. Røde Kors Førstehjelp selger nå de 100 første hjertestarterne til KUN kr 11.990,- eks mva! Hjertestarter med kurs KUN kr 19.990,- eks mva. (Ord.pris kr 24.490,- eks mva) Gjelder KUN de 100 første! KAMPANJEPRIS! Ord. pris kr 14.990,- eks mva NÅ11.990,- Telefon: 05003 Internett: www.rødekorsførstehjelp.no E- post: post@rodekorsforstehjelp.no
4 februar 2012 nyheter Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 1tips få hjelp til ny jobb 4 Geir Hansens beste tips Geir Hansen seniorkonsulent i Acos. Fikk karriereveiledning da forrige arbeidsgiver valgte nedbemanning. Ingunn Sognefest HR Manager i Panalpina AS Det er mange måter å hjelpe ansatte på, forteller Ingunn Sognefest, HR Manager i Panalpina AS. Flere bedrifter tilbyr arbeidstakerne karriererådgivning når følgene av omstillingsprosessen er nedbemanning og oppsigelse. Ansatte kan også få tilbud om annen passende stilling de er kvalifisert for i bedriften. Formålet med å tilby karriererådgivning er å bistå med profesjonell hjelp til jobbskifte og fremtidige karrierevalg. Hjelp til jobbskifte Vi ser ofte at ansatte ser for snevert på egen bransje, og de trenger hjelp, bevisstgjøring og større trygghet rundt valg, forteller Sognefest. Kartlegging av egen kompetanse, søknadsskriving, CV og intervjutrening er noe av det karriererådgivningen kan tilføre av profesjonell hjelp. Mange arbeidstakere trenger bedre oversikt over egen kompetanse for å markedsføre seg selv på en god måte og for å avdekke kompetanse som er overførbar til andre typer stillinger og bransjer. Klargjøring av nåsituasjonen, fremtidige muligheter og egne preferanser og ønsker er en del av kartleggingen som kan gjøre krevende valg lettere. Berørt av nedbemanning Jeg hadde en følelse av både hjelpeløshet og en fornemmelse av å være «ukvalifisert» da oppsigelsen var et faktum, forteller Geir Hansen, som i dag er seniorkonsulent i Acos. Da forrige arbeidsgiver valgte nedbemanning, fikk Geir tre måneders oppsigelse og tilbud om karriereveiledning. Dette takket han ja til. Trygghetsfaktorer som kontroll og forutsigbarhet opphørte, og det var tungt å føle seg overtallig, forteller Geir. Det ble fort et det er hjelp å få Kartlegging av egen kompetanse, søknadsskriving, CV og intervjutrening er noe av det karriererådgivningen kan tilføre av profesjonell hjelp. foto: shutterstock Karriererådgivning gir nye muligheter I omstillingsprosesser er nedbemanning ofte et alternativ, og da mister ansatte jobben. Hvordan påvirker dette de ansatte og hvilke tiltak kan bedrifter ta for å gjøre det enklere for arbeidstakere? skille mellom arbeidstakerne da oppsigelsene var offentliggjort «de på innsiden» og «de på utsiden» i bedriften. Han opplevde prosessen lite tilfredsstillende. Utviklingsmuligheter For Geir var det viktig å få en bekreftelse på at han var attraktiv på jobbmarkedet. Han kom fort på offensiven igjen da samarbeidet med karriererådgiveren kom i gang. Konsulenten var en konstruktiv sparringspartner, forteller Geir. Han anbefaler karriererådgivning for alt det er verdt, og er ikke i tvil om at dette var et riktig valg. I disse ukene fikk jeg påfyll jeg aldri hadde fått i en jobb, og det kan ikke måles i penger, fastslår han. anette r. gundersen redaksjonen@mediaplanet.com Ta følelsene på alvor Trives du ikke i jobben eller 1 er moden for noe nytt, gjør noe med det. Ikke stå alene i valgene Karriereveilederen er en 2 nøytral og profesjonell samtalepartner. Gjennom samtaler, veiledning/coaching og tester får du hjelp til å kartlegge behov basert på kompetanse, verdier, interesser samt egenskaper. Du må selv stå på Du må selv stå på, være 3 delaktig i prosessen og gjøre jobben. Det er viktig å være åpen. Blottlegg deg for veilederen for å oppnå en reell bevisstgjøring. Det fremmer trygghet og gode løsninger for fremtidige valg. Fokusere fremover Med mindre det er vesentlig 4 grunnlag for det, ikke kast vekk tid på din gamle arbeidsgiver i form av advokathjelp og lignende. Spør også om å bli fritatt i oppsigelsestiden for å ha 100 % fokus på å finne ny arbeidsgiver sammen med rådgiveren. Det er ikke oppbyggende å være i et arbeidsmiljø der man er overtallig. Karriererådgiving på Vestlandet Profesjonell behandling av overtallige HR Visjon tilbyr individuelt tilpassede program med tilgang til arbeidsstasjoner i lyse og vennlige lokaler. En erfaren konsulent med god kjennskap til det lokale arbeidsmarkedet følger kandidaten gjennom prosessen. Kandidaten får også trening i praktisk nettverksbygging. HR Visjon arrangerer også jobbsøkerkurs for grupper. Tilbud om karriererådgivning har større verdi enn en ekstra månedslønn i sluttpakken! www.hrvisjon.no Torgallmenningen 3b, Bergen sentrum, Tlf. 55 02 09 16
faglig Innsikt Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet februar 2012 5 Begrepet omstilling gir mange assosiasjoner. Ikke alle er positive. Oppsigelse, nedleggelse, nedskriving. Det triste med omstilling er at den ofte skjer for sent. Hadde man utviklet og endret i tide, ville verdier økt og mennesker hatt et bedre liv. Tøffe omstillingsprosesser er ofte et resultat av akkumulerte unnlatelsessynder. 4 tips Unødvendig nedbemanning «Life is like riding a bicycle. To seg, det være seg produktsjefer, nytenkende er lite verdt hvis keep your balance, you must fagforeninger eller andre. Det er omstilling nytenkningen ikke materialiserer keep moving», sa Albert Einstein. markedsledernes trussel og utfordrernes seg i atferd. Sitatene er mange og metaforene store mulighet. sitter løst når vi skal snakke om Kodak hadde digitalteknologien, temaet. Mye er på engelsk, noe som men ville ikke utfordre tekno- i seg selv er en indikasjon på at dette logi, egne produkter og verdikjeselle. er utfordringer som er univerder. I stedet stakk de hodet i sanden Men vi har da noe på norsk, og håpet at ingen andre ville oppogså. For det er som kjent bare i dage mulighetene som digitalisering motbakke at det går oppover. bar med seg. Historiens kirkegård SAS trengte faktisk betydelig motvind for å løfte seg. Men løftet de seg tidsnok og har de kvittet seg med nok ballast? Xerox, Kodak og Nokia er bare noen av de virksomhetene som har stupt eller havnet på historiens kirkegård. Alle satt på tilstrekkelig kunnskap til å kunne ta grep på et tidligere tidspunkt. Hvorfor gjorde de ikke det? Hva med SAS? «Alle» visste at fremtiden kom til å bli forskjellig fra monopolsituasjonen man kom fra. Hvorfor er det noen som får det til der andre tryner? Hva er det som gjør at Telenor har beveget seg fra en litt sidrumpet statsetat til en internasjonal storaktør, mens mange av de det en gang var naturlig å sammenligne seg med har havnet i bakleksa? Kongene på haugen Alle de virksomhetene jeg nevnte hadde det til felles at de var markedsledere og levde et godt liv som konger på haugen. «Sitting monarchs don t usually lead revolutions», spissformulerer Gary Hamel. Og sjefskongen på haugen har ofte mange småkonger under Valgte å gå til Apple I Xerox lot de være å ta til seg de gode innspillene som kom fra egen utviklingsavdeling. Det skapte så mye frustrasjon at medarbeidere meldte overgang til noen som ville høre på dem, se fremover og på den måten utfordre det eksisterende. Selskapet de gikk til het Apple. Apple hadde forretningsideen og kulturen som skulle til. De hadde bokstavelig talt ingen aksjer i kopimaskinmarkedet, og grep begjærlig de mulighetene de nye medarbeiderne tilbød noe som i sin tur bidro til Xerox sin undergang. På den måten slapp Apple den byrden som ligger i å måtte forsvare en suksess mens neste generasjons måter å dekke behov på vokser frem. Mange bransjer står foran fundamentale skift i forhold til hvordan man skaper nytte for kunder og brukere. Bank/finans, medisinsk diagnose og undervisningssektoren er eksempler på det åpenbare, hvor mye dyrt og eksklusivt kommer til å vike plassen for rimelig, tilgjengelig og godt. Men mange andre bransjer står i kø. Ideer om å være innovativ og Et mye brukt virkemiddel er å gjøre noe med strukturene å skape rom for å utfordre det bestående. Even Bolstad daglig leder i HR Norge Å endre strukturene Et mye brukt virkemiddel er å gjøre noe med strukturene å skape rom for å utfordre det bestående. Enten som en egen organisatorisk enhet eller ved å flytte innovasjonen til et eget prosjekt atskilt fra løpende forretning, med store fullmakter, romslige ressurser, talent og solid topplederforankring. På den måten kan man utfordre fundamentale antakelser og skape rom for kjetterske tanker. Til forveksling lik tankene som konkurrentene dine tenker når de lurer på hvordan de skal kunne utfordre deg. «Strategy is useless unless it guides behaviour», sier Costas Markides. Sammen med Clayton Christiansen er han blant de ledende tenkerne innenfor hva som ofte kalles «disruptive innovation». I boken «Game- Changing Strategies» gir Markides gode, praktiske råd for hvordan man kan skape hva han kaller «disruptive innovation». Noen av rådene kan man lese i faktaboksen. «No dog has ever pissed on a moving car», sa Tom Waits. Det handler om å endre mens alt går lett og før behovet blir prekært. For når alt går lett, blir man som kjent fort dum. Og har man vært dum nok lenge nok, kreves det tøff omstilling. Dessverre. For mye omstilling burde vært helt unødvendig. Når du er etablert og stor, er det lett å fokusere på vante forretningsmodeller og gamle konkurrenter. Ofte stilles det ikke spørsmål ved det bestående før krisen er et faktum. De etablerte er flinke til evolusjon og skalering innenfor gitte rammer. Utfordrere er ofte dyktigere til revolusjon. 95 prosent av strategisk innovasjon introduseres av nykommere. Professor Costas Markides ved London Business School gir følgende tips for å drive frem strategisk innovasjon i etablerte selskaper: Still spørsmål Utfordre fasttømrede tankesett og slakt hellige kuer. 1 Skap en positiv krise for å utfordre det bestående og bygge forpliktelse til endring. Innovativ atferd Har dere menneskene med 2 de ferdighetene, holdningene og tankesettene som skal til? Må det gjøres noe med strukturer og prosesser? Måler og belønner dere på riktig måte? Kreves det mer dyptgående jobbing med kultur og verdier? Demokratisk prosess Husk at banebrytende ideer kan komme fra hvem 3 som helst, hvor som helst og når som helst. Involver for å få frem det beste hos de fleste. Åpen innovasjon Fjern byråkrati, stimuler de 4 som tenker nytt og belønn smarte forsøk selv om de feiler. Bryt gjerne opp større enheter for å motvirke gruppetenkning. La ideene konkurrere og stimuler utfordrere. tpg-jan2013.indd 1 23.01.2013 10:40:40
6 februar 2012 nyheter Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 2tips bruk styringsretten Spørsmål & svar Vigdis Reksten gründer og hovedeier av INTUI Runar Homble advokat i Homble Olsby Styringsretten er arbeidsgiverens grunnlag for å bestemme over og sette grenser for sine ansatte. Styringsretten må utøves innenfor grenser fastsatt i lov og forskrifter, Lovlige omstillinger Omstillingsprosesser kan gjennomføres på mange forskjellige måter og fortsatt være lovlige. Foto: shutterstock sjefen er sjef Styringsretten er tariffavtaler og individuelle kelig klare grenser for arbeidsarbeidsgiverens grunnlag for å bestemme over og sette grenser for sine ansatte. Styringsretten må utøves innenfor grenser fastsatt i lov og forskrifter, tariffavtaler og individuelle avtaler, og den må også avtaler, og den må også utøves på en saklig måte. Styringsretten innebærer at arbeidstakere plikter å følge arbeidsgiverens saklige instruksjoner, med mindre disse instruksjonene er i strid med noen av de ovennevnte begrensningene. takerne. Hvor denne grensen skal gå i hver enkelt bedrift er opp til arbeidsgiveren fortsatt innenfor grensene nevnt i innledningen. Styringsrett i en omstilling Også i omstillingsprosesser kan og må ledelsen bruke sin styringsrett. utøves på en saklig måte. Innenfor grensene som følger av arbeidsmiljølovens omstillings- Hva er greit i arbeidslivet? Det finnes ingen generell guddommelig liste over hva som er greit og hva som ikke er greit i arbeidslivet. På en rekke områder vil mangel på aktiv bruk av styringsretten kunne skape uklarhet om hva arbeidsgiveren aksepterer eller ikke. Kan arbeidstakeren bruke arbeidsgiverens datautstyr til private gjøremål? Hva er det greit å skrive om arbeidsgiveren på Facebook? Skal arbeidstakeren bruke slips på jobben? Aksepterer sjefen at arbeidstakeren kommer litt for sent på jobben innimellom? Arbeidsgiveren kan og bør bruke styringsretten til å skape tilstrek- Arbeidsgiveren kan og bør bruke styringsretten til å skape tilstrekkelig klare grenser for arbeidstakerne. regler, treffer arbeidsgiveren en serie beslutninger i kraft av sin styringsrett. Mange av disse beslutningene kunne vært annerledes, men fortsatt lovlige. Det kan være saklig å si opp 19 ansatte, men det kan også være saklig å si opp 20. Det kan være saklig å begrense utvelgelseskretsen til et avdelingskontor, men det kan også være saklig ikke å gjøre det. Det kan være saklig å fastsette utvelgelseskriterier med stor vekt på kompetanse, men det kan også være saklig å fastsette kriterier med større vekt på ansiennitet. Omstillingsprosesser kan gjennomføres på mange forskjellige måter og fortsatt være lovlige. Det sentrale er at arbeidsgiveren treffer saklige valg og gjennomfører prosessen i tråd med dem. Arbeidsmiljøloven legger et rammeverk for utøvelse av ledelse. Men det er mange spørsmål loven ikke løser og som arbeidsgiveren må avklare og kommunisere på en tydelig måte. At mange avgjørelser er overlatt til arbeidsgiveren, gjør at sjefen må være sjef. Runar Homble advokat i Homble Olsby Hvorfor er omstilling så krevende?! Selv om livet i praksis består av kontinuerlig omstilling, virker de fleste å være uforberedt når det inntreffer. Mange opplever at elementære behov for trygghet og forutsigbarhet trues. Opplevelsen av å miste kontroll er svært angstfremkallende og evnen til rasjonell og logisk tankegang svekkes, noe som kan medføre handlingslammelse og mental blokkering. Hvordan kan en forberede seg på en omstilling?! Å utvikle endringskompetanse og mentale ferdigheter vil styrke individet på alle områder i livet. Mental endringsevne kan trenes og er en nøkkelferdighet som hjelp til selvhjelp. Det reduserer den psykiske slitasjen og ruster individet til å tåle og takle livets skiftende realiteter. Hva er det konkret som virker, og hvorfor virker det?! Mental trening, mindfulness og klargjørende éntil-én-samtaler bidrar til å slippe taket i det som ikke kan endres. Det åpner for nytt fokus og positivt livsendrende perspektiver. Nye erfaringer gjennom mentale øvelser er motiverende og overførbare til virkeligheten. Derfor virker det.
Co- active Coaching et kraftfullt lederverktøy. Hev dine ferdigheter i kommunikasjon Bli dyktigere til å føre samtaler med fokus på resultat og læring Bli dyktigere til å gjøre andre gode Få innsikt i din innvirkning på andre Bli mer bevisst på dine styrker og bruken av dem Bli mer bevisst på hva som hemmer deg, og hvordan takle det Vi tilbyr: Coachutdanning som fører frem til sertifisering CPCC, ACC godkjent av ICF Internasjonal lederutvikling Bedriftsinterne kurs Kursholdere av høy internasjonal klasse Individuell og gruppecoaching Nye grunnkurs starter: 17-19 mai, Stockholm 31 mai 2 juni, Oslo 14 16 juni, Malmø 23 25 august, Oslo 30 august 1 september, Stockholm 13 15 september, København Meld deg på via www.ctinordic.no så snart som mulig. Det er begrenset antall plasser. Telefon 22 22 46 15 Frigjør kraften i deg selv og andre. NYHET: Lederkurs: Relationship Agility 11 12 mars, Oslo. For mer informasjon se: www.ctinordic.no Siden etablering av Coaches Training Institute (CTI) i California i 1992 har modellen for Co-Active Coaching utdannet over 20.000 coacher og ledere over hele verden. Vi er en av de få coach utdannelser i Norge som fører frem til Internasjonal sertifisering godkjent av ICF. Ingen har utdannet flere sertifiserte coacher enn CTI. Det som skiller oss fra andre coachingutdannelser, er vår tro på at det å være og å gjøre er like viktig. Våre studenter opplever en utfordrende og personlig utvikling som følge av autentisk og praktisk trening ansikt til ansikt for å bli dyktige i coaching. Boken Co-Active Coaching, skrevet av CTIs grunnlegger, har vært coachingindustriens bestselger siden den ble lansert og er pensum ved mange coachingskoler. Dette kurset burde alle ledere ha. (Deltaker 2008)
8 februar 2012 nyheter Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Hvordan gjennomføre en nedbemanning på best mulig måte? Det er ikke uvanlig at bedrifter ønsker å nedbemanne antall ansatte i virksomheten, for eksempel som følge av negative økonomiske tall eller som et ledd i rasjonaliseringseller effektiviseringstiltak. Som hovedregel er det ofte ikke selve begrunnelsen for at arbeidsgiveren må iverksette kostnadsreduserende tiltak som er problemet. Dette fordi det ikke er slik at en bedrift må gå med underskudd for å iverksette et rasjonaliseringstiltak det er tilstrekkelig at tiltaket som settes i kraft har et rasjonale. Problemet oppstår når man skal velge ut hvilke arbeidstakere som er overtallige og hvordan prosessen skal gjennomføres. Dersom gjennomføringen ikke gjøres på en betryggende og kvalitetssikker måte fra arbeidsgivers side, vil det ofte kunne lede til negative ansatte, rettslige tvister, uro i organisasjonen og negative medieoppslag. Dersom bedriften imidlertid har en kvalitetssikret nedbemanningsplan, kan disse problemene lett unngås. En vellykket nedbemanning Informasjon og medvirkning er ofte nedbemanningens største utfordringer. Her svikter mange arbeidsgivere, og nettopp her kan grunnlaget for hele prosessen om den vil bli god eller dårlig dannes. Det kanskje viktigste elementet ved å foreta en god nedbemanning, er å få de ansatte med på laget. De ansatte må føle at deres individuelle situasjon i prosessen blir sett og vurdert samt at prosessen blir foretatt på en betryggende, kvalitetssikker og rettferdig måte. Dette gjøres aller best ved å la de ansatte få kontinuerlig informasjon og få være medvirkende i prosessen. Dersom arbeidsgiveren lykkes med dette, er sannsynligheten for at de ansatte aksepterer nedbemanningen betraktelig større og faren for rettslige tvister klart lavere. Prosessens elementer En nedbemanningsprosess bør starte med at de ansattes representanter (tillitsvalgte) informeres om planene for nedbemanningen. Dette er også et krav både etter arbeidsmiljøloven og i de Jens Kristian Johansen partner Grette fleste tariffavtaler. De tillitsvalgte må få tid til å fordøye og forberede seg på alle de spørsmål og reaksjoner som vil komme fra berørte ansatte. En arbeidsgiver som forsøker å kuppe de tillitsvalgte gjennom mangelfull informasjon eller korte tidsfrister, får ofte manglende samarbeid og skepsis i retur. Etter at de tillitsvalgte er informert, bør det gis informasjon til øvrige ansatte i form av et allmøte og følges opp med informasjon f.eks. via intranett. Her bør arbeidsgiveren informere om bakgrunnen for oppsigelsene, den videre fremdriftsplanen og de tillitsvalgtes rolle. De ansatte må få inngående kunnskap til de økonomiske tallene og arbeidsgivers planer. Arbeidsgiveren må redegjøre for at oppsigelser vurderes og informere om antall ansatte som kan bli rammet. Det er i tillegg viktig å informere om andre kostnadsreduserende tiltak som skal gjennomføres samt oppfordre de tillitsvalgte til å komme med forslag til hvordan de mener dette kan løses. Utvelgelseskriterier Etter at de ansatte er informert om situasjonen, starter utarbeidelsen av kriteriene for utvelgelse. Skal kompetanse, ansiennitet eller andre hensyn vektlegges, og i så fall i hvilken rekkefølge? Vilkåret etter arbeidsmiljøloven er at de kriteriene som anvendes er saklige. Det er altså ikke slik at arbeidsgiveren er bundet av å legge avgjørende vekt på ansiennitet. Arbeidsgiveren kan selvsagt avtale med de tillitsvalgte at dersom kompetansen for flere ansatte er lik, skal ansiennitet avgjøre utvelgelsen av hvem som eventuelt skal sies opp. Dette gjøres i enkelte tariffavtaler. Men der arbeidsgiveren ikke er bundet av en slik avtale, skal arbeidsgiveren påse at utvelgelseskriteriene er saklige. I det arbeidet bør det kartlegges hvilken type kompetanse arbeidsgiveren mener de ansatte bør inneha for å kunne ivareta de videreførte stillingene i organisasjonen. Kriteriene bør fastlegges i samarbeid med de tillitsvalgte, og etter at man har undersøkt hva det er behov for i organisasjonen etter nedbemanningen. Formålet med disse drøftelsene bør være å komme til enighet om flest mulig av rammene for nedbemanningen Kaja Fossum advokat Grette sammen med de tillitsvalgte. Det vil også være fornuftig å diskutere eventuelle sluttpakker og andre praktiske forhold med de tillitsvalgte. Sluttpakker, kompensasjon til utdanning eller andre goder blir ofte benyttet for å dempe ulempene nedbemanningen medfører. Det nærmere innholdet i slike avtaler bør også drøftes med de tillitsvalgte. Korrekt faktum til grunn Men selv når ledelsen og de tillitsvalgte har blitt enige om utvelgelseskriteriene, eller at arbeidsgiver i hvert fall har drøftet utvelgelseskriteriene med de tillitsvalgte, er man langt fra i mål. Nå startet nemlig arbeidet ved å sikre at de legger korrekt faktum til grunn. Hvis kompetanse er et av utvelgelseskriteriene, må arbeidsgiver kvalitetssikre de opplysningene som de sitter på når det gjelder den enkeltes kompetanse. Normalt bør den enkelte arbeidstaker få anledning til å komme med innspill, men det bør også hentes informasjon fra nærmeste overordnede, andre kollegaer etc. I disse møtene må arbeidsgiveren nedfelle faktum skriftlig. Det er viktig med god dokumentasjon, ellers vil arbeidsgiver jobbe i motbakke ved en eventuell rettssak i etterkant. - Lær å styre ditt eget fokus med mindfulness - Mental trening for økt effektivitet og mindre slitasje - Mindfulness-basert trening for individ og gruppe - Leder medarbeider og organisasjonsutvikling Kurs Seminar Foredrag Èn til èn samtaler Foregår på INTUI vårt flotte senter på Skøyen, eller lokalt i din bedrift. Book tid for et uforpliktende møte på info@intui.no, eller tlf. 22555569 www.intui.no Ny jobbfremtid? Trenger du en profesjonell karrierecoach i dine karrierevalg og ditt jobbskifte? Trenger din virksomhet bistand ved omstilling og nedbemanning av medarbeidere? Karriere i Balanse AS tilbyr karriererådgivning og veiledning til privatpersoner og virksomheter ved omstilling og nedbemanning. Ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale, mobil: 416 09 151 mette.venold@karriereibalanse.no post@karriereibalanse.no www.karriereibalanse.no
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet februar 2012 9 viktig med informasjon Informasjon og medvirkning er ofte nedbemanningens største utfordringer. Det kanskje viktigste elementet ved å foreta en god nedbemanning er å få de ansatte med på laget. Foto: shutterstock Når utvelgelseskriteriene er fastsatt og korrekt faktum er lagt til grunn kan selve utvelgelsen begynne. Her vil det bli laget en overtallighetsliste som igjen bør drøftes med de tillitsvalgte, slik at disse kan komme med innspill. Drøftelsesmøter Når overtallighetslisten er klar, må hver enkelt arbeidstaker innkalles til drøftelsesmøter i medhold av arbeidsmiljøloven 15-1. I møtene skal arbeidstakeren få komme med sine innspill og eventuelle sosiale hensyn som bør tas i betraktning. Jo mer informasjon arbeidstakeren har før møtet herunder hvilke avdelinger/ansatte som står i fare for å bli sagt opp, hvilke utvelgelseskriterier som er lagt til grunn, hvilke sluttpakker som eventuelt vil bli tilbudt og hvilken informasjon arbeidsgiveren har om akkurat denne arbeidstakeren desto større forståelse og aksept vil arbeidstakeren som oftest ha og desto mindre fiendtlig innstilt vil de være til arbeidsgiveren i møtet. Thorkil H. Aschehoug senioradvokat Grette Oppsigelser På bakgrunn av drøftelsesmøtene, må arbeidsgiveren avgjøre hvem som skal bli oppsagt. I denne vurderingen plikter arbeidsgiveren å forsøke å finne annet passende arbeid. Dersom det ikke er mulig, plikter arbeidsgiveren å gjennomføre en interesseavveining mellom bedriftens behov for nedbemanning og den enkelte arbeidstakers ulemper ved å bli sagt opp. Arbeidsgiveren plikter også å vurdere annet passende arbeid fremfor oppsigelse. Dersom det etter denne vurderingen blir besluttet at arbeidstakeren skal sies opp, må oppsigelsen leveres personlig eller sendes rekommandert. Skriftlighet For å oppfylle ovennevnte krav, bør arbeidsgivers saksbehandling la seg etterprøve både av de arbeidstakerne som rammes og eventuelt av en domstol. Det er derfor et godt råd at arbeidsgiveren skriftliggjør store deler av saksbehandlingen. En arbeidstaker, og særlig en domstol, vil sjelden bli overbevist av at en administrerende direktør eller personaldirektør muntlig gjennomgår saksbehandlingen dersom ikke denne lar seg underbygge av skriftlige dokumenter. Arbeidsgivere bør være bevisst på dette allerede ved starten av en omorganiseringsprosess. Dette innebærer at man innkaller til møter skriftlig og utarbeider skriftlige protokoller/referater fra møtene. Dette gjelder også møter i ledergruppen eller blant avdelingsledere der selve utvelgelsen skjer, og særlig vurderingen av om arbeidsgiveren har annet passende arbeid å tilby arbeidstakeren. Arbeidsgivers omdømme Blir ansatte og tillitsvalgte tatt på alvor, vil både de som er berørt og de som beholder jobben få en dypere forståelse av hvorfor arbeidsgiveren har sett seg nødt til å effektivisere virksomheten og hvorledes valget av de oppsagte er blitt gjennomført. Ingen kan garanteres mot rasjonaliseringer, men alle bør tilbys opplevelsen av trygghet for at ens arbeidsgiver følger arbeidslivets spilleregler. En god prosess hindrer i stor grad rettslige tvister og negativt omdømme for virksomheten. Dette vil igjen medvirke til at virksomheten i oppbemanningstider anses for en populær arbeidsgiver å søke seg til og av den grunn tiltrekke seg de beste arbeidstakerne. Jens Kristian Johansen, Kaja Fossum og Thorkil h. Aschehoug Advokatfirmaet Grette Vellykkede omstillingsog endringsprosesser En omstillingsprosess er et komplekst samspill mellom menneskelige, forretningsmessige, juridiske- og økonomiske prosesser. En vellykket omstilling kjennetegnes ved en god strategi, trygge ledere, tydelig kommunikasjon og ivaretakelse av alle medarbeidere. ISS Personalhuset har et eget fagmiljø med bred erfaring fra å bistå virksomheter og enkeltmennesker i ulike faser av en omstillingsprosess. Vi kan bistå med: Rådgivning i endringsprosesser Karriererådgiving til medarbeidere Outplacement til ledere og fagspesialister Job Management program Ta gjerne kontakt med for en uforpliktende samtale med Siv Sørmo på telefon 982 95 182 eller siv.sormo@iss.no www.personalhuset.no
10 februar 2012 nyheter Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 3tips tenk langsiktig 7 generalinspektør per sverre opedals beste tips prosesser og kulturendring tar tid Vi har 9000 soldater og ansatte som vi motiverer til å se seg selv i speilet og forstå at de jobber for noe som er større enn dem selv, sier generalinspektør Per Sverre Opedal. foto: Forsvarets mediesenter/lars KROKEN Omstilling er en kontinuerlig prosess De fleste omstillinger kommer for sent. Når alle piler er røde. Da må man omstille seg av tvang, og omstillingen blir ofte dramatisk. Den gode omstillingen er den som skjer kontinuerlig. Generalinspektør i Hæren, Per Sverre Opedal, er tydelig når han forteller om de prosessene Forsvaret har vært gjennom siden tusenårsskiftet. Gjennom tre fireårsplaner har de tatt en serie monumentale grep og fremstår nå som «Klar hver dag». De har vært og er fortsatt i faser der kontinuerlig justering står i fokus. Opedal har fulgt prosessene på nært hold de siste fire årene som generalinspektør. Omstilling tar tid Poenget er å kontinuerlig justere de delene av virksomheten som ikke bidrar til at vi når målene våre. Det er ikke minst viktig for statlige virksomheter; hvis ikke, kan omstilling få et negativt preg, sier han. Det er også viktig å huske at kulturendring og prosesser for omstilling tar tid. Vi har 9000 soldater og ansatte som vi motiverer til å se seg selv i speilet og forstå at de jobber for noe som er større enn dem selv, sier Opedal. Ifølge Opedal er det viktig å ha samarbeidsstrukturen på plass før omstillingen starter, for man må regne med at strukturen blir satt på prøve. Det er også viktig at lederen er trygg på sitt lederskap Poenget er å kontinuerlig justere de delene av virksomheten som ikke bidrar til at vi når målene våre. foto: Forsvarets mediesenter/jan Egil Kvam/Hæren foto: Forsvarets mediesenter/torbjørn Kjosvold og viser respekt for organisasjonen. Gjensidig respekt og tillit er nøkkelord, og for lederen er det viktig med en kjerne av fasthet som er tydelig for de impliserte. Når du er trygg på deg selv og din lederposisjon, og i tillegg er bevisst din militære posisjon i sin sammenheng, kan du la kreativiteten boble og invitere til medbestemmelse, sier han. Ståsted, rammer og mål Det er egentlig enkelt, sier Opedal. I slike prosesser må du først definere ståsted og rammer, og så vite hva som er målet, hva du skal oppnå. Et godt eksempel fra min egen virksomhet er å spørre hvordan vi kan forbedre reaksjonsevnen i Hæren. Det har vi jobbet knallhardt med, og noen faktorer var åpenbare, andre ikke. Gjennom veldrevne prosesser har vi kommet frem til et positivt motto som berører alle i Forsvaret: «Vi skal være klar med det vi har til enhver tid.» bernt roald nielsen redaksjonen@mediaplanet.com Kontinuerlig prosess De fleste omstillinger kommer for sent. Da må man 1 omstille seg av tvang, og omstillingen blir ofte dramatisk. Den gode omstillingen er den som skjer kontinuerlig. Hele tiden justere Poenget er å kontinuerlig 2 justere de delene av virksomheten som ikke bidrar til at man når målene. Omstilling tar tid Husk at kulturendringer i 3 en organisasjon og prosesser for omstilling tar tid. Ha strukturen på plass Det er svært viktig å ha 4 samarbeidsstrukturen på plass før omstillingen starter. Strukturen vil garantert bli satt på prøve. Trygt lederskap Det er også viktig at lederen 5 er trygg på sitt lederskap og viser respekt for organisasjonen. Gjensidig respekt og tillit er sentrale nøkkelord. La kreativiteten boble Først tydelig lederskap, og 6 så kan man la kreativiteten boble og invitere til medbestemmelse. Ståsted og mål I slike prosesser må man 7 først definere ståsted og rammer, og deretter vite hva som er målet, hva man skal oppnå. www.consilio.no Advokater/advokatfullmektiger Vi søker etter flere dyktige kolleger som vil være med på vår fortsatte satsing med å bygge opp et slagkraftig advokatfirma med utgangspunkt i Vestfold. Vi ser først og fremst etter personer med minst et par års bakgrunn fra advokatvirksomhet, gjerne med spesialistkompetanse på ett eller flere områder. Søknader fra alle godt kvalifiserte kandidater er likevel velkomne, også fra nyutdannede. I tillegg til solid faglig forankring, legger vi vekt på gode kommunikasjonsevner og service- og løsningsorientert innstilling. Tenden er et godt alternativ for den som vil arbeide i et sterkt og dynamisk juridisk miljø utenfor, men likevel nær Oslo. Vi kan tilby interessante og utfordrende arbeidsoppgaver, gode muligheter for spesialisering, godt arbeidsmiljø og konkurransedyktige betingelser. Vestfold er et område i utvikling, med attraktive bomuligheter og en flott skjærgård. Vi holder til i moderne lokaler i Sandefjord og Tønsberg. Nærmere opplysninger kan fås ved henvendelse til advokat Christen Agerup på telefon 33 35 46 00. Søknad med vedlagt CV, attester mv. sendes snarest til Tenden Advokatfirma ANS, postboks 423, 3201 Sandefjord eller e-post da@tendenans.no. Tenden Advokatfirma ANS er Vestfolds ledende advokatfirma, og er ett av de to største mellom Oslo og Stavanger. Vi yter juridiske tjenester og strategisk rådgivning til næringsdrivende, privatpersoner og det offentlige. Vår virksomhet er hovedsakelig knyttet til Østlandsregionen, men vi har oppdrag over store deler av landet. Vi skal være et attraktivt alternativ til de store advokatfirmaene i Oslo.
Samordnet kommunikasjon basert på Trio Enterprise skaper kundetilfredshet! Da Nord Trøndelag Elektrisitetsverk (NTE) ønsket å samordne sine kommunikasjons kanaler var beslutningen ganske enkel. Med krav om økt funksjonalitet og samordnet kommunikasjon basert på ett felles grensesnitt, falt valget på Trio Enterprise. Samordnet kommunikasjons løsning for NTE Som ett av Norges største e-verk, er NTE helt avhengig av en effektiv og samordnet kommunikasjon. Gjennom å ta et helhetsgrep med utgangspunkt i telefoni, ble også Web Chat, e-post, Web Callback og Telemarketing introdusert. I tillegg ble den tradisjonelle sentralbord funksjonen lagt inn som en egen tjeneste i call centeret. Implementeringen av Trio Enterprise ga straks de forventede resultatene, hvor blant annet våre kundetilfredshets målinger viste markant forbedring. I tillegg har vi identifisert flere positive effekter internt i organisasjonen vår. Eksempelvis så har nå våre service medarbeidere langt bedre muligheter for å være mobile, da de kan betjene de ulike tjenestene der de finner det mest hensiktsmessig, de er med andre ord ikke avhengig av en fysisk arbeidsplass, sier Odd Terje Pedersen, IT konsulent hos NTE. NTE har cirka 100 call og kontakt senter agenter, og ingen tradisjonelle sentralbord. Sentralbord funksjonen er blitt fordelt til åtte call center agenter, som ved sentralbord anrop automatisk får poppet sentralbord applikasjonen. På denne måten får vi bedre ressurs utnyttelse, da call center agenter og sentralbord nå i langt større grad enn tidligere kan samarbeide og avlaste hverandre. I tillegg blir det enklere å overholde våre service mål ovenfor kundene våre, sier Odd Terje. Organisering av kommunikasjons kanalene NTE har ca. 25 tjenester i sitt Trio system. En tjeneste kan ses på som en vei inn til organisasjonen. Eksempel på èn tjeneste er sentralbord. En annen tjeneste er mail, enten fra en template på hjemmesiden vår, eller inn til en felles e-mail adresse. Trio Enterprise er et multikanals kontaktsenter som egentlig sørger for at alle typer henvendelse til NTE håndteres i ett som samme system. Se på systemet som en stor trakt, som tar i mot henvendelser (telefon samtaler, e-post, fakser, chat dialoger med mer) og deretter fordeler disse henvendelsene til den agent som har kompetanse innenfor område henvendelsen gjelder. Systemet har også støtte for automatisk utgående samtaler, dvs å ringe opp kundene våre. FOTO: LEiF ArNE HOLME Tidligere satt kundeservice og ringte opp kunder manuelt, med baserte papirlister. Nå med Trio Enterprise legger vi bare listene inn i systemet, så blir ut-ringings oppgaven fordelt jevnt mellom agentene. Telemarketing er egentlig helt nytt for oss i NTE, men vi ser allerede nå at dette genererer nye kunder, men fremfor alt at service nivået for våre eksisterende kunder blir bedre, sier Odd Terje. Målbare forbedringer Forbedringer skal være målbare, hvis ikke er de pr. definisjon ikke forbedringer. Vi får også gode statistikk muligheter som setter oss i stand til å ytterligere forbedre oss. Vi har blant annet satt opp sann-tids monitor som viser våre svartider, antall henvendelser, kø-er, servicenivåer, med mer. Slikt kan vi enkelt til enhver tid ha kontroll på tjenestene våre, sier Odd Terje Pedersen, It konsulent hos NTE. Call back funksjonen har eksempelvis resultert i mange positive tilbakemeldinger fra våre kunder, da de slipper å stå og vente i de tilfeller det er telefon kø. Istedenfor ringer vi kunden opp innen maksimalt èn time. Akkurat det at vi ringer kunden tilbake, overrasker kunden positivt og de gir veldig bra tilbakemeldinger på dette. Hvis noe uventet oppstår Trio Enterprise systemet har også blitt tilpasset for den del av organisasjonen som har ansvar for NTEs distribusjonsnett. Skulle en større feil inntreffe, vil systemet automatisk ringe opp overvåknings personalet. Vi nyttegjør oss videre i denne sammenheng av tekst til tale funksjonen, hvor det vi skriver på vår hjemme side automatisk blir lest opp som svar melding når kunder ringer feil meldings telefonen. På denne måten informerer vi våre kunder om feilen som har oppstått og forventet utbedringstid. Veien videre Vi er nå i planleggingsfasen der vi skal koble Trio Enterprise systemet opp mot vårt CRM system. Dette vil ytterligere forenkle hverdagen til våre service medarbeidere, samt bidra til at vi enklere og raskere kan sette oss inn i situasjonen, ønskene og behovene til kundene våre, avslutter Odd Terje Pedersen i NTE. Fakta om Trio Enterprise løsningen til NTE 110 call og contact center agenter, hvorav 8 også har sentralbord integrert i agenten Mobil integrert løsning, alle agenter kan bruke mobil telefonen hvis ønskelig Fraværsmarkering som er integrert mot Exchange 2007 / MS Outlook Tekst til tale funksjon Call back, funksjon hvor kunden blir tilbudt å bli ringt tilbake Telemarketing (utgående telefoni) Automatisk opplest fravær CRM integrert contact center Synkronisering mot Active Directory WEB chat og web call back www.trio.com whitepaper_246_360.indd 1 3/9/10 7:55 PM
12 februar 2012 nyheter Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet 4tips sikre riktig kompetanse spørsmål og svar Lars Kokkvold partner i Haavind Hva er de vanligste feilene bedriften gjør?! Vår erfaring er at bedriften ofte ikke involverer de tillitsvalgte tidlig nok og at informasjonen og drøftelsene med de tillitsvalgte er mangelfulle. Vi ser også at det ofte er mangelfull dokumentasjon på grunnlaget og utvelgelsen. Fokuser på kompetanse i en omstillingsprosess Arbeidslivet stiller krav til at arbeidstakere er både omstillingsvillige og tilpasningsdyktige til virksomhetens endrede behov og strategier. En vellykket omstillingsprosess krever god planlegging, håndtering og gjennomføring. omstilling For mange virksomheter vil det være av avgjørende betydning at bedriften beholder ansatte med best egnet kompetanse tilpasset den nye organisasjonen. Overordnet forankring og involvering av tillitsvalgte Generelt er det viktig at omstillingsprosesser tar utgangspunkt i bedriftens strategi og fremtidige kompetansebehov. Ledelsen må foreta nødvendige vurderinger av behovet for endringer og nedbemanning, herunder utarbeide ny organisasjons- og bemanningsplan som fastsetter krav til kompetanse på selskapsnivå, avdelingsnivå og stillingsnivå. Planen må normalt forankres i styret. Før endelig beslutning treffes, krever lov og eventuelle tariffavtaler at de tillitsvalgte involveres tidlig og på en måte som gir dem anledning til å påvirke prosessen. I drøftelsene er det også sentralt å diskutere utvelgelseskriterier og hvordan disse skal kartlegges. Det vil være saklig å gjennomføre en utvelgelsesprosess der det skal foretas en helhetsvurdering av de ansattes kompetanse vurdert opp mot bedriftens behov, ansiennitet og sosiale forhold. Kompetansekartlegging og kompetansevurdering Når kompetanse skal være sentralt ved utvelgelsen, må det foretas en eller annen form for kompetansekartlegging. Hele prosessen må dokumenteres og kvalitetssikres. Dette kan f.eks. gjøres på følgende måte: Begynn med å identifisere nøkkelpersoner og begrunne hvorfor disse må beholdes. Pål Kvernaas partner i Haavind Det utarbeides et kompetansekartleggingsskjema som kartlegger den enkeltes kompetanse. Skjemaet fylles ut av arbeidstakeren. Det avholdes en kompetansekartleggingssamtale med arbeidstakeren der skjemaet gjennomgås. Målet er å sikre et riktig grunnlag for kompetansevurderingen og avklare hvilken kompetanse arbeidstakeren har i forhold til behovene i den nye organisasjonen. Basert på kartleggingsskjemaet, samtalen og lederens erfaringer, sentrale steg i en omstillingsprosess Analyse og dokumentasjon av behov for omstillingen (handlingsplan). Forankre igangsetting av omstillingsprosjektet i riktig organ, normalt styret. Innkalling og avholdelse av informasjons- og drøftelsesmøter med de tillitsvalgte. Det føres protokoll fra drøftelsene. Ved masseoppsigelse (10 eller flere innenfor et tidsrom på 30 dager) sendes melding til NAV senest samtidig med innkalling til drøftelser med tillitsvalgte. Stillingsbeskrivelser, kompetansekartlegging og kompetansevurdering. Foreløpig utvelgelse av overtallige basert på fastsatte kriterier. Vurdering av annet passende ledig arbeid i virksomheten. Omstillingssamtale ved tilbud om sluttavtale. behold riktig kompetanse For mange virksomheter vil det være av avgjørende betydning at bedriften beholder ansatte med best egnet kompetanse tilpasset den nye organisasjonen. foto: shutterstock skal arbeidstakerens kompetanse vurderes opp mot stillingskravene i den nye organisasjonen. Sentrale momenter i vurderingen kan bl.a. være utdanning, erfaring, kvalitet og anvendelighet i den nye organisasjonen. Innplassering i ny organisasjon Etter at tiltakene beskrevet ovenfor er gjennomført, må ledelsen foreta foreløpig innplassering av ansatte i den nye organisasjonen. Innplasseringen må gjøres ut fra de utvelgelseskriteriene som er bestemt. Det betyr at man også må se hen til f.eks. ansiennitet og sosiale forhold, og at slike forhold kan vise seg å veie tyngre enn en forskjell i kvalifikasjoner. Ledelsen må først vurdere hvilke ansatte som er tilstrekkelig kvalifisert til stillingene i den nye organisasjonen. Bedriften kan begynne med å identifisere nøkkelpersoner og andre ansatte med viktig kompetanse, og begrunne hvorfor disse må beholdes. Deretter fortsetter utvelgelsen basert på kriteriene som er fastsatt. Før eventuelt lovbestemt drøftelsesmøte, anbefaler vi normalt at det avholdes en omstillingssamtale med de foreløpig overtallige for å kvalitetssikre vurderingen og tilby eventuelle sluttpakker som et alternativ til oppsigelse. Pål Kvernaas og Lars Kokkvold partner i advokatfirmaet Haavind Bør man tilby sluttpakker, eventuelt hvordan kan dette gjøres?! Vi har ingen lovregulering om sluttpakker i Norge. Det er dermed opp til bedriften å bestemme om sluttpakker skal gis og hvor stor den skal være. Fordi oppsigelsesvernet er sterkt og den ansatte som hovedregel ved søksmål har rett til å stå i stillingen og motta lønn frem til saken er rettskraftig avgjort, er det likevel vanlig å tilby sluttpakker som et alternativ til oppsigelser. Det er ulike måter å tilby sluttpakker på. Normalt tilbys sluttpakker kun til de som er identifisert som foreløpig overtallige. Dette er normalt den beste måten å beholde de best kvalifiserte på. Alternativt kan alle søke sluttpakke etter først-tilmølla -prinsippet. Dette kan imidlertid føre til at de flinkeste slutter. En annen variant er at alle kan søke, men at bedriften etter nærmere kriterier avgjør hvem som får sluttpakke. Kan bedriften benytte poeng/score på de ansatte ved utvelgelsen?! foto: shutterstock Etter vårt syn er det mulig å gjennomføre en prosess med poengsetting såfremt poengene er kvalitetssikret, dokumentert og har skjedd i samråd med de tillitsvalgte og de ansatte. I tillegg må det være synlig at prosessen har skjedd etter en helhetsvurdering og at man ikke har fulgt poenglisten slavisk. Vi anbefaler likevel normalt at bedriften benytter prosa/tekst med vurderinger, eventuelt i kombinasjon med poengsetting.
Kommersielle løsninger For oss er juss kun et utgangspunkt. Våre advokater leverer tydelige råd og kommersielle løsninger. Vi har spisskompetanse innen de fleste sentrale bransjer Våre 10 arbeidsrettsadvokater bistår ved: Ansettelse Omorganisering Nedbemanning Oppsigelse og avskjed Sluttavtaler Virksomhetsoverdragelser Prosedyre www.dalan.no gasta.no DALAN advokatfirma DA Fridtjof Nansens plass 6, Oslo Postboks 1214 Vika, 0110 Oslo tlf. +47 23 308 600 post@dalan.no Annonse_Finansavisen_251x182mm_Jan2013.pdf 1 1/16/13 2:57 PM www.homble-olsby.no Homble Olsby er et forretningsjuridisk advokatfirma med spesialisering innen arbeidslivets juss. Spesialister i arbeidsrett Homble Olsby er et forretningsjuridisk advokatfirma med arbeidsrett og pensjon som hovedarbeidsområder. Vi tilbyr også bistand innen alminnelig forretningsjuss. Homble Olsby er et velrenommert firma i vekst. Vi vektlegger høy faglig kvalitet, god forretningsforståelse og tett oppfølging av våre klienter. Vår filosofi er å bidra til å skape merverdier for våre klienter. Homble Olsby holder til i moderne lokaler i Oslo sentrum. Ansettelse og oppsigelse Boka gir ledere med personalansvar en praktisk innføring i styringsretten og reglene om ansettelse og oppsigelse. Kjøpes i bokhandelen eller på www.gyldendal.no. Runar Homble Partner, advokat homble@homble-olsby.no Mob: 958 22 815 Ole Kristian Olsby Partner, advokat olsby@homble-olsby.no Mob: 907 24 877 Harald Venger Partner, advokat venger@homble-olsby.no Mob: 996 25 768 Trond Erik Solheim Partner, advokat solheim@homble-olsby.no Mob: 924 91 546 Homble Olsby advokatfirma as Lille Grensen 7, 0159 Oslo Telefon 23 89 75 70 Faks 23 89 75 71 E-post: post@homble-olsby.no
14 februar 2012 faglig innsikt Tonje H. Drevland advokat i Tenden Advokatfirma ANS (Tønsberg/Sandefjord) outsourcing Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Outsourcing - hvilke regler bør du kjenne til? sjekkliste ved outsourcing Hvorfor outsource? Hva skal outsources, og hva er formålet med outsourcingen? Gevinster Hvilke rasjonaliseringsgevinster kan oppnås? Dersom ditt firma skal kjøpe inn tjenester, er det viktig å være helt sikker på at det faktisk vil være tale om kjøp av tjenester (outsourcing) og ikke arbeidsinnleie. Sondringen mellom arbeidsinnleie og outsourcing kan være av stor økonomisk betydning for ditt firma. Du må også kjenne til reglene som gjelder ved oppsigelse av ansatte som følge av outsourcingen. Outsourcing defineres ofte som det å engasjere et firma til å utføre oppgaver som man inntil nå har håndtert selv. Typisk outsources støttefunksjoner i firmaet slik som renhold, IT-tjenester, kantine og så videre, men outsourcing av selve kjernevirksomheten i et firma forekommer også. Grensen mellom arbeidsinnleie og outsourcing Arbeidsinnleie og outsourcing er to forskjellige ting. Leier du inn arbeidstakere for å utføre arbeidsoppgaver, får du rett til å disponere disse i en viss periode. Ved arbeidsinnleie kjøper du ikke en tjeneste slik du gjør ved outsourcing, men snarere disposisjonsretten over en arbeidstakers arbeidskraft. Ved arbeidsinnleie vil den/de som leies inn ikke ha ansvaret for et bestemt resultat, men ha ansvar for å utføre løpende oppgaver under ditt firmas ledelse, instruksjon og kontroll. Ved outsourcing kjøper imidlertid firmaet en tjeneste. Det sentrale for firmaet er da ikke å kontrollere hvordan tjenesteyter velger å organisere arbeidet for å utføre tjenesten det er resultatet som er det avgjørende. Dersom du skal benytte eksterne til å utføre tjenester for ditt firma, bør du være sikker på at det faktisk er et tjenestekjøp som ikke vil kunne bli omklassifisert til arbeidsinnleie. Reglene som trekker opp dette skillet gjelder nemlig uavhengig av om ditt firma og avtalemotparten har lagt til grunn at det dreier seg om kjøp av en tjeneste dersom det i realiteten er tale om arbeidsinnleie. Det kan få store økonomiske konsekvenser for ditt firma hvis Skatteetaten eller de personer som utfører arbeidet krever slik omklassifisering. Blant annet vil ditt firma dersom forholdet i realiteten må anses som arbeidsinnleie være bundet av arbeidsmiljølovens regler om stillingsvern når du ikke lenger ønsker at de aktuelle personene skal utføre arbeid for firmaet. Sondringen vil også kunne få betydning for spørsmål om blant annet sykepenger, arbeidsgiveravgift, skattetrekk, feriepenger og pliktig yrkesskadeforsikring. Stillingsvernet ved outsourcing Dersom firmaet har ansatte som i dag utfører oppgavene firmaet vurderer å outsource, vil outsourcing alltid medføre omfordeling og endring av arbeidsoppgaver og/ eller en nedbemanning. Kan man omfordele gjenværende arbeidsoppgaver og rokere ansatte internt innenfor den enkeltes arbeidsavtale, vil arbeidsmiljøloven i utgangspunktet ikke sette grenser for outsourcingsprosessen. Det er også fritt frem for outsourcing dersom de ansatte samtykker til omplassering eller endringer i arbeidsoppgaver som følge av outsourcingen, eventuelt fratrer sin stilling frivillig. Arbeidsmiljølovens oppsigelsesregler setter imidlertid særskilte begrensninger hvis outsourcingen medfører at firmaet må gå til oppsigelse av ansatte, eventuelt ensidig må endre ansattes arbeidsoppgaver utover det som kan gjøres innenfor rammen av arbeidsavtalen (arbeidsgivers styringsrett). Dette siste blir ofte kalt en endringsoppsigelse, siden det innebærer en oppsigelse av en del av den ansattes arbeidsavtale. Regler for oppsigelse ved outsourcing En oppsigelse av en ansatt må i henhold til arbeidsmiljølovens 15-7 alltid være saklig, også dersom oppsigelsen er begrunnet i outsourcing av en funksjon. Saklighetskravet innebærer kort oppsummert at det må foretas en konkret avveining mellom firmaets behov for outsourcing og ulempen for arbeidstaker ved en oppsigelse, hvoretter firmaets behov må være stort nok til å veie opp for ulempene for arbeidstaker. Du bør være sikker på at det faktisk er et tjenestekjøp. Er den som nå skal utføre funksjonen for deg en såkalt selvstendig oppdragstaker, typisk et enkeltmannsforetak eller et annet firma som består av én person, har dine ansatte et særskilt oppsigelsesvern utover dette etter arbeidsmiljølovens 17-7 tredje ledd. Outsourcingen må da være nødvendig av hensyn til virksomhetens fortsatte drift for at en oppsigelse skal være saklig. Vilkåret er strengt, og krever at virksomheten for eksempel har svært alvorlige økonomiske problemer. Outsourcing har også en side til reglene om virksomhetsoverdragelse. Vi går ikke nærmere inn på disse reglene her, men dette aspektet er viktig å undersøke dersom firmaet skal outsource en eksisterende funksjon. Tonje H. Drevland advokat i Tenden Advokatfirma ANS (Tønsberg/Sandefjord) Regler Vil outsourcingen utgjøre en virksomhetsoverdragelse (som igjen innebærer at visse materielle regler og saksbehandlingsregler må overholdes i prosessen)? Oppsigelser Vil det bli nødvendig med oppsigelser av ansatte? Oppsigelsesvern Kommer det særskilte oppsigelsesvernet i arbeidsmiljølovens 15-7 tredje ledd til anvendelse? Viktig med informasjon Gi informasjon og drøft med eventuelle tillitsvalgte og den enkelte ansatte som berøres. Tjenestekjøp Avklar det kontraktsmessige forholdet til leverandør, herunder at det vil dreie seg om et tjenestekjøp og ikke arbeidsinnleie. Her vil et viktig moment være hvem som har risikoen og ansvaret for resultatet. Dersom tjenesteyter har ansvaret og risikoen, vil det ofte være tale om tjenestekjøp. Dersom ditt firma har ledelsen, instruksjonen og kontrollen med hvordan oppdraget utføres, kan det være tale om arbeidsinnleie. Virksomhetens mest verdifulle ressurs er medarbeiderne. Hvordan man administrerer denne ressursen er forskjellen mellom suksess og fiasko. Right Management bistår virksomheter med å utvikle lederkompetanse, beholde talentene samt øke ansattes produktivitet. Ved markedsendringer som medfører behov for endringer i arbeidsstyrken, jobber vi proaktivt sammen med virksomheter for å utvikle, forflytte og omstille ansatte. Right Management er eksperter innen: Omstilling/karriereutvikling Intern mobilitet Talentutvikling Assessment Leder- og teamutvikling Ansattes engasjement Right Management / Tordenskioldsgate 2 / 0160 Oslo / Tlf. +47 40 00 37 90 / www.rightmanagement.no
ekspertpanel Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet februar 2012 15 Tone Sandahl daglig leder, The Performance Group Terje Hofsmarken Lederveileder og familieterapeut, Mestringskompetanse Richard Båge Konsernsjef Mediaplanet Foto: Angelica Engström Spørsmål 1: Hvordan kan man som leder i en omstillingsprosess sørge for å fremme trivsel og motivasjon hos de ansatte? Motivasjon = mening + mestring. Ledere har ansvar for å gi omstillingen mening. Hvis omstillingen oppleves som meningsløs, er suksess vanskelig. Mange finner mening i å forstå hva bedriften skal få til etter omstillingen. Det er enkelt å si at «vi må endre». Det er vanskeligere å sette ord på hva det «nye» er. Det siste er viktigst. Trivsel er knyttet til trygghet. Det er vanlig med usikkerhet i omstilling. Ledere må gi try gghet i at prosessene er gode. Hvis resultatet er usikkert og de ansatte ikke har tillitt til prosessene, stuper motivasjonen og trivselen. Hvis prosessene er gode, gir det ofte trygghet nok. For at ledere skal fremme trivsel og motivasjon hos de ansatte, mener jeg det er viktig at ledere og ansatte løfter frem begrepet omsorg. Ledere fører an, og bør først gå noen runder med seg selv og tenke gjennom hvordan de selv tar vare på seg selv i en omstillingsprosess. Skal ledere vise omsorg for andre, må man først vise egenomsorg for å ikke bukke under av forventninger, evalueringer og trykk fra mange kanter. Derfor bør lederteam og ledergrupper åpne opp for det personlige i sine refleksjoner sammen med sine lederkolleger. Ta actions raskt slik at folk ikke blir urolige og venter på hva som skal skje uten at forandringer, omstruktureringer osv. skjer med umiddelbar effekt. Ha et tydelig budskap, informasjonsflyt og årsak. En beslutning som på kort sikt er tøff, skal oppleves som motiverende slik at alle kjenner hvor bedriften er på vei og at de er en viktig del av fremtiden. Gi alle kolleger tid til å få prate ut. Alle må føle trygghet og føle seg hørt. Spørsmål 2: Hvordan kan man som leder inkludere ansatte på best mulig måte i en omstillingsprosess? Spørsmål 3: Som leder, hva må man tenke på for å unngå dramatiske omstillingsprosesser? 1) Vær tydelig og ærlig på hva du ønsker innspill på og hvorfor. Hvis det gis inntrykk av at deres innspill har betydning for beslutningen, men at beslutningen i realiteten er tatt, kommer mistankene om «skjulte agendaer» og «spill for galleriet». Det betyr motstand. 2) Når du delegerer en oppgave, sørg for at du utøver ditt lederskap når den delegeres. Vær tydelig på dine forventninger og føringer. Det gir retning og fart. Unngå å utføre lederskapet når oppgaven er utført ikke evaluer ut fra kriterier som aldri har vært uttalt. Da drepes motivasjonen og egendrivet. Omstilling kan virke dramatisk for enkelte medarbeidere. Noen kan miste jobben. For så gode prosesser som mulig, sørg for følgende: 1) Gi omstillingen mening: Ha en klar ambisjon om hva dere skal få til som et resultat av omstillingen. 2) Vær tett på dine ansatte: Vær til stede og stå i utfordringene, ikke trekk deg vekk. Gå inn i dialoger. Inviter motstanden inn. 3) Rydd vei: Jobb med de riktige tingene for å komme i mål. Hjelp til med å fokusere og prioritere. 4) Hold ut: Gled deg over endringer dere får til. Og husk at en leder ikke ikke kan ta ansvar for alles følelser. Organisasjoner former nødven dig vis både ledere og ansatte gjennom at vi får tildelt ulike roller. Dette gjør at vi på mange måter blir avgrenset som mennesker til tross for at vi er hele mennesker. Når vi jobber med omstillingsprosesser skaper vi mening gjennom vårt språk og våre fortellinger. Dette kan være svært dominerende fortellinger og mindre synlige fortellinger som både former og begrenser våre perspektiver. Et viktig fokus som ledere bør ivareta er nettopp å skape trygge «rom» der ledere og ansatte kan komme med sine historier og bli bedre kjent med hverandre. Omstilling forutsetter god ledelse! Møt de ansatte der de er i hverdagen. Ikke velg for mye for ansatte i omstillingsprosesser. Ledelse handler om å tilrettelegge slik at ansatte selv velger i en omstillingsprosess. Tydelighet og vennlighet er en viktig balanse. Ledere må sikre balanse mellom krav, kontroll og støtte i lederskapet og skal jobbe forebyggende og skadebegrensende. Det er alltid lurt å involvere og inkludere før beslutninger blir tatt. Når ledere gjør dette, øker lojaliteten til beslutningen i ettertid og det blir færre omkamper. Jeg tror den absolutt viktigste faktoren er åpenhet alle setter pris på klare meldinger og ærlige svar. For å kunne leve opp til dette, må man ta utgangspunkt i en tydelig plan og et tydelig budskap før man går ut og prater med alle kolleger. Men deretter må man være åpen for at mange ideer kommer opp og at noen av disse vil være veldig gode. Lytt, diskuter og dra nytte av disse. Gjennomgå i fellesskap og gi tydelig eierskap til hva alles rolle er fremover. Få alle til å føle seg delaktige i beslutningsprosessen gjennom åpenhet. Ærlighet, tydelighet, løpende kommunikasjon og åpenhet. Våg å handle tidsnok, slik at du ikke tvinges til store forandringer med kniven mot strupen. En sterk og kontinuerlig forandring er som oftest best for hele organisasjonen. HENSIKTSMESSIGE PROSESSER Grettes arbeidslivsavdeling består av dyktige, engasjerte og løsningsorienterte advokater. Avdelingen jobber tett med kolleger innen andre faggrupper for å kunne gi klientene de mest praktiske, kommersielle og beste løsninger på arbeidslivets utfordringer. Kontakt: Jens Kristian Johansen, e-post: jejo@grette.no / Johan Hveding, e-post: johv@grette.no Advokatfirmaet Grette DA Filipstad Brygge 2, Postboks 1397 Vika, 0114 Oslo tlf: 22 34 00 00 e-post: firmapost@grette.no www.grette.no
Det er lettere å redusere kostnader når du SER dem! I norske virksomheter inngås forpliktende avtaler av mange forskjellige medarbeidere. Ni av ti bedrifter har betydelige unødvendige faste kostnader på grunn av manglende oversikt over slike avtaler. Med Complete Control 4.0 tar du fullstendig stålkontroll over alle virksomhetens avtaler og eiendeler! Du lager kostnadsbudsjett og finner de totale restforpliktelsene i løpet av sekunder. Du varsles når avtaler bør sies opp eller vurderes. Du slutter å betale for ting du ikke har bruk for! Ta kontroll NÅ! Ring 815 66 355 i dag! post@houseofcontrol.no www.houseofcontrol.no