Lars Øystein Widding, NTNU og Handelshøyskolen i Bodø

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 35 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Forretningsplanen Lars Øystein Widding, NTNU og Handelshøyskolen i Bodø Hva skal man med en forretningsplan? Å utvikle en forretningsplan er hardt og systematisk arbeid. Barringer og Ireland (2005) skriver at i deres utvalg (amerikanske nyetableringer) hadde bare 40 % av bedriftene skrevet en forretningsplan. Dette er urovekkende av flere grunner. Det er ikke vanskelig å argumentere for hvorfor det er en god regel å skrive forretningsplaner i forbindelse med nyetableringer. For å få større gjennomslagskraft blant entreprenører som har begrensede tidsressurser, er det kanskje bedre å ta en mer praktisk tilnærming. Usikkerhet og risiko er entreprenørers hverdag. Entreprenørielle aktiviteter bør derfor ha som formål å redusere den eksisterende usikkerheten, og håndtere den gjenværende. Å dra i gang en ny forretningsidé uten en forretningsplan, er som å gå på bærtur med bind for øynene. Ikke vet man hvor man er, ikke vet man hvor bærene er, og ikke vet man hvor de andre bærplukkerne er. En forklaring på hvorfor flertallet av entreprenører ikke skriver forretningspaner, kan være knyttet til egen erfaring, mangel på tid eller overvurdering av egen kunnskap. I fortsettelsen vil det gjøres rede for hva en forretningsplan kan være, gjennomgang av ulike perspektiv på hvorfor man bør skrive en forretningsplan, for hvem og når, og til slutt om planens elementer, rekkefølge og detaljert innhold. Hva er en forretningsplan? En forretningsplan er et dokument som forteller en historie om forretningsmessige muligheter. Det er et dokument som beskriver et problem for noen, hvordan dette problemet kan løses på en bedre måte, og hvilke ressursmessige kon- 35

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 36 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 sekvenser disse prosessene har. Hensikten med planen er å avklare usikkerhet og risiko, og fortelle leseren hvordan usikkerheten skal reduseres og håndteres. Man kan si at en forretningsplan har til hensikt å skape orden i kaos. Når det er sagt, er det viktig å huske på at entreprenørskap består av usikkerhet, og entreprenørers last er å håndtere denne. Det betyr at man ikke kan planlegge bort all risiko. Hvem skriver man forretningsplaner for? På overordnet nivå skriver man for en intern målgruppe og for en ekstern målgruppe. I fortsettelsen ser vi litt nærmere på hvilke behov de to gruppene har. Internt verktøy Det blir i stor grad fokusert på eksterne aktører når man skriver en forretningsplan. Man skal kanskje presentere planen for investorer, virkemiddelapparat eller andre. Men en forretningsplan har også meget vesentlige interne funksjoner. Når det gjelder den interne målgruppen, så finner man her selve entreprenøren eller det entreprenørielle teamet, ansatte, styret og eiere. Å utvikle en forretningsplan har for internt bruk to hensikter (1) prosessen med å utvikle en forretningsplan, og (2) forretningsplanen som plandokument. Først litt om hva prosessen kan bidra til: Avklare spennet mellom visjon og aksjon Entreprenørskap handler om å transformere visjoner om til handling. Det betyr at handling har en forankring i ønsket om å bli noe man ikke er. Dersom man er for visjonær, kan man ha problemer med å handle, mens en god visjon kan være med på å avklare operasjonelle prioriteringer. Å skrive en forretningsplan er med på å tydeliggjøre reisen fra visjon til handling. Intern forankring og kunnskapsutvikling Prosessen med å utvikle en forretningsplan kan være med på å bevisstgjøre teamets eksisterende kunnskap, samt avdekke behovet for å generere ny kunnskap. Dette forholdet er viktig for de fleste bedrifter, men helt essensielt for kunnskapsbaserte bedrifter. Intern involvering og kunnskapsutvikling bør være sentralt for enhver bedrift. Valgt strategi må være forstått av alle involverte. Det holder ikke at lederne kommer ut av sitt lønnkammer og proklamerer organisasjonens strategi. Alle involverte må inkluderes i prosessen med å utarbeide strategiene. 36

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 37 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Intern kommunikasjon og kunnskapsdeling En forretningsplan kan være et grunnlag for å bedre den interne kommunikasjonen og kunnskapsdelingen. Et slikt planverk er av natur eksplisitt. Det betyr at man må prøve å transformere individenes tause kunnskap slik at hele organisasjonen kan bruke den til å øke konkurransekraften. Dette er hensiktsmessig både i forhold til kontinuerlige interne prosesser, for å minske risikoen dersom man mister nøkkelansatte, og for å inkludere nye teammedlemmer som en del av bedriftens interne kunnskapsreservoar. Så litt i forhold til forretningsplanen som plandokument: En god forretningsplan skal være et dokument som kan være en støtte for å ta daglige beslutninger, samt være med på å styre virksomheten i forhold til aktiviteter, målsettinger, tid og annet ressursbruk. En god forretningsplan har følgelig implikasjoner for den daglige drift. Dette forholdet blir ofte undervurdert, men er veldig viktig å ha i bakhodet når man utvikler en forretningsplan. Det er ikke slik at en forretningsplan bare skal brukes i forhold til eksterne aktører. Jo større dagligdags praktisk implikasjon, jo bedre kan man si planen er. Eksternt verktøy En forretningsplan er også et viktig dokument i forhold til ekstern kommunikasjon. La oss se litt på dette i forhold til ulike aktører. Dagens eiere Dersom bedriften har eksterne eiere, er det viktig å gi dem kontinuerlig informasjon om status på investeringen, både i forhold til dagens situasjon og framtidige aktiviteter. Forretningsplanen må følgelig oppdateres kontinuerlig, og vesentlig ny informasjon sendes ut til dagens eiere. Dette kan være med på å bygge tillit, som er helt nødvendig for at denne gruppen skal være med på framtidige emisjoner. Det kan være fort gjort å glemme sine nåværende eiere i higen etter nye. Dagens eiere kjenner aktiviteten og personene, og er således viktige for å få på plass videre finansiering. Framtidige eiere Mange forretningsplaner er et resultat av at entreprenører trenger et kommunikasjonsverktøy mot framtidige eiere. En god forretningsplan skal således være en kilde for å hente informasjon som understøtter forretningsmessige muligheter, samtidig som man beskriver usikkerheten. 37

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 38 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Virkemiddelapparat, banker og andre mulige partnere Dette er aktører som ofte vil stille som krav at man har en forretningsplan. En god plan vitner om seriøsitet, at man kjenner sin bransje, og at man har reflektert rundt den virksomheten man skal bedrive. Entreprenøren som kunnskapsleder Entreprenører har mange roller, deriblant rollen som leder. Dette er en rolle som er underfokusert i entreprenørskapslitteraturen. Det er beklagelig, når vi vet at entreprenøren som leder er avgjørende for om nyetableringen får suksess. Særlig gjelder dette for bedrifter med vekstambisjoner, som per definisjon også vil oppleve vekst i antall ansatte. I kunnskapssamfunnet er gjenkjenning av muligheter relatert til evnen til å utvikle kunnskap, og disse prosessene foregår i et stadig økende tempo. Entreprenører har et ansvar for at bedriften henger med på dette tempoet. Disse prosessene handler om kunnskapsledelse, som går ut på å systematisere og strukturere kunnskap for et gitt formål. Dette underbygges av flere forskere, som hevder at identifikasjon, sammensetting og ressursfordeling, er de viktigste entreprenørielle lederfunksjoner. Dette gjøres gjennom å transformere bedriftens intellektuelle kapital til kundeverdi. Det inkluderer også å identifisere og utvikle eksisterende og framtidig kunnskap, med den hensikt å avdekke nye muligheter. Entreprenører må derfor forstå hvordan kunnskapsressurser utvikler seg, og hvordan disse kan omdannes til relativt større kundeverdi enn konkurrentenes. Gjennom å gjøre dette, har entreprenøren et fortrinn i kampen om å oppdage muligheter og å utvikle disse. Følgelig kan varige konkurransefortrinn oppnås gjennom varig entreprenøriell kunnskapsledelse, som handler om å søke etter muligheter, og å utnytte disse. En måte å systematisere dette arbeidet på, er gjennom å skrive- og oppdatere forretningsplaner. Forretningsplanens dynamiske karakter En forretningsplan er ikke noe man skriver en gang for alle. Når man har skrevet en forretningsplan, er den å regne som et førsteutkast, og de påfølgende oppdateringene er å regne som under arbeid. Den må oppdateres, justeres og korrigeres kontinuerlig. Man får stadig ny informasjon som kan få innflytelse på hvordan man utvikler bedriften. Ovenstående har vist at en forretningsplan er ikke noe man skal lage for andre. Forretningsplanen skal være et dokument som både ser bakover, på dagens status og framover. Den skal være med på å gi menneskene i bedriften 38

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 39 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN fokus i en kaotisk hverdag, og den skal være med på å skaffe tilgang til ressurser, og ikke minst prioritere bruken av knappe ressurser. Fra aksjon til visjon tur/retur elementer og rekkefølge Entreprenørskap er handling, action eller aksjon. Men dersom ikke handlingene er forankret i en helhetlig struktur, risikerer man at man går tom for ressurser lenge før man får betalende kunder. Derfor er det viktig at aksjon er et resultat av strukturert og møysommelig arbeid. På ene enden av skalaen finner man aksjon, som er konkret, mens man på den andre enden finner visjon, som er abstrakt. Før vi går igjennom momentene fra visjon til aksjon, er det tid for å vise noen overordnede prinsipper for elementer og rekkefølge. Dette er prinsipper som har sine røtter i strategilitteraturen, og er ikke noe særegent i forhold til forretningsplanarbeid. Elementenes rekkefølge: Visjon og forretningsidé før beskrivelser Beskrivelser før analyser Analyser før målsettinger Målsettinger før strategi Strategi før handling Det er ikke slik at det å skrive en forretningsplan er en lineær prosess der man starter på side 1 og arbeider seg utover. Når det er sagt, må man ta utgangspunkt i noe som kan gi en viss retning på arbeidet. Dette noe kan være en visjon eller forretningsidé. Man har lyst til å starte noe, og man tar ofte utgangspunkt i en løsning (dersom man er produktorientert) eller et problem (dersom man er kundeorientert). Beskrivelser må komme før man starter med analysene. Det er så enkelt at kan man ikke gjøre rede for dagens status, har man heller ikke noe grunnlag for å analysere. Videre er det uklokt å definere målsettingene før man har analysert en beskrevet virkelighet. Grunnen til det er at det bør være et visst samsvar mellom de momenter analysene avdekker, og de målene som settes. Strategi har til hensikt å nå målsettinger, og rekkefølgen på disse elementene gir seg derfor selv. Handling er et resultat av de strategiene som blir valgt. Som man skjønner, må man gå fram og tilbake i dokumentet for å justere det etter hvert som man får ny informasjon, som igjen understøtter påstanden om at en forretningsplan er et dynamisk dokument. I fortsettelsen skal vi se nærmere på innholdet under de ulike elementene. 39

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 40 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Visjon og forretningsidé Visjon En visjon kan sies å være et abstrakt utrykk for framtidige ambisjoner. Eller hva man ønsker å bli når man blir stor. Det er flere avveininger når man skal utarbeide en god visjon. På den ene siden må man plassere seg i forhold til dimensjonene abstrakt konkret og på den andre siden i forhold til hårete jordnær. Å lage en god visjon er krevende. Den skal per definisjon være visjonær, men ikke så luftig at den ikke gir operativ mening. Den skal heller ikke være så konkret at den kan forveksles med forretningsideen eller målsettingene. I tillegg til disse kravene, skal den på den ene siden være noe å strekke seg etter, samtidig som det skal være en viss grad av realisme i den. Den skal altså ikke fjerne seg så langt i fra hverdagen til menneskene i organisasjonen at den ikke gir mening og inspirasjon. En god visjon er som en god hare i på friidrettsbanen. Den skal holde oppe farten og retningen, men ikke ligge for langt foran hovedfeltet. En visjon som hele organisasjonen må yte sitt ypperste for å nå, samtidig som det er en viss mulighet til å nå den, vil kunne virke motiverende. Å nå, kan i denne sammenhengen også være et relativt begrep, altså at man går i retning av å nå. Denne distinksjonen betyr noe i forhold til at en visjon er noe som til enhver tid ligger fram i tid. Visjonen skal være en lederstjerne som tåler slitasje både i forhold til tid og endrede omgivelser. Den skal hjelpe organisasjonen til å ta valg i situasjoner der kaos truer med å kollapse forretningsideen. Forretningsideen En forretningsidé er en relativt konkret beskrivelse av hvilket problem man skal løse for hvem, og hvordan dette skal løses. Prinsipielt har man to måter man kan forstå innovasjon på, produktperspektivet og markedsperspektivet. Man kan utvikle en dingseboms, for deretter å gå ut i verden for å finne noe den kan brukes til. Alternativt kan man identifisere et problem i markedet, som man deretter utvikler dingsebomsen for å løse. Uavhengig om man tar utgangspunkt i en løsning eller et behov, er det viktig at man i forretningsideen flagger at man har forståelse for sammenhengen mellom dem. Videre flagger man kort forretningsmodellen gjennom å skrive litt om hvordan problemet skal løses. Dette underbygger momentet om at skriving av forretningsplaner er en dynamisk prosess som gjør at man må gå fram og tilbake i dokumentet etter hvert som man har mer informasjon. En forretningsidé skal ikke være for lang. Noen setninger bør holde, og den skal sitte i ryggmargen. Den skal med andre ord ha høg elevator pich -faktor, 40

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 41 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN som betyr at man på kort tid skal kunne gjøre rede for konseptet sitt til utenforstående. Man ser ofte i forretningsplaner at forfatterne bytter rekkefølgen på visjon og forretningsidé. Argumentet for dette kan være at man så snart som mulig ønsker å gi leseren innblikk i forretningsideen. Det er forståelig. På tross av dette kan man argumentere med at visjon bør komme før beskrivelsen av forretningsideen. En visjon er såpass kort at den ikke i nevneverdig grad forsinker leseren i forhold til å komme til forretningsideen. Videre bør elementene ses på som en trakt, der man begynner med det abstrakte (visjonen) og jobber seg nedover til det mer konkrete (forretningsideen). Beskrivelser av dagens status Neste hovedbolk er beskrivelser av dagens status. Hensikten er å ha et optimalt råmateriale å analysere på. Dersom man blander inn analyser og strategi, blir det vanskeligere å skille fra hverandre hva som er hva. Et viktig spørsmål er: Hva trenger man informasjon om? Det kan være vanskelig å sette grenser, men man må ha beskrivelser om det som kan betegnes som forretningskunnskap, altså det man må ha kunnskap om for å komme i business. På overordnet nivå må man beskrive statusen knyttet til (1) produktet, (2) markedet, (3) organiseringen og (4) økonomien. Det er viktig at man prøver å holde beskrivelsene så rene som mulig, altså at man ikke blander inn verken analyser eller framtidige ønsker og strategier på dette tidspunktet. Team Teamet er en vesentlig suksessfaktor innenfor entreprenørskap, og et sentralt kriterium når investorer skal vurdere prosjektet. Fremragende team kan oppnå suksess med middelmådige ideer, middelmådige team oppnår sjelden suksess, selv med fremragende ideer. Derfor er det viktig å beskrive dagens team grundig, så vil analysen gi grunnlag for hvordan man strategisk skal optimalisere teamet i forhold til de mål man skal nå. Man bør beskrive: Enkeltmedlemmenes kunnskap og erfaring Styrets kunnskap, nettverk og erfaring Eiernes relevante aktiviteter og nettverk Annen tilgang til kunnskap, eksempelvis Advisory board (rådgivende gruppe) Profesjonelle tjenesteleverandører (advokater, revisor, regnskapsfører osv.) 41

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 42 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Det er viktig å være ærlig i dette arbeidet, at man ikke selger inn mer enn man kan stå for. Når det gjelder yngre entreprenører som nødvendigvis har mindre erfaring, kan man vise til resultater innenfor andre områder. Har man eksempelvis ypperlige resultater innenfor idrett eller frivillige organisasjoner, ja så kan det være muligheter for å overføre den erfaringen til nyetableringen. Produkt- og tjenestekonsept Her kan man først beskrive hvordan problemet blir løst i dag, altså av dine framtidige konkurrenter. Dagens løsning må man kjenne i detalj for å være i stand til å argumentere for og posisjonere egen løsning. Når dagens løsning er beskrevet, beskriver man eget produkt- og tjenestekonsept. Vær oppmerksom på at første gang man skriver dette, har man kanskje bare en ryggmargsrefleks på hvordan dette kan gjøres. Senere analyser og valg av forretningsmodell vil selvsagt gjøre at man kanskje må endre på dette. Når man beskriver egen løsning, må man være klar på hva som er unikt i forhold til konkurrentenes, samt hva som er status i forhold til beskyttelse av konseptet (IPR). Det er også viktig å få fram hvor mye ressurser som er brukt så langt. Man kan tenke seg et produkt som det er forsket på i 10 år, der det er lagt ned millioner av kroner, mens andre løsninger er på idéstadiet. I beskrivelsen, er det også bra om man kan flagge antakelser om skalerbarhet og eventuelle anvendelsesområder. Kan produktet for eksempel industrialiseres og selges i stor skala, og kan løsningen brukes i alternative bransjer eller nisjer? Dette er av stor interesse i forhold til å vurdere forretningsideens potensial. Marked Kartleggingen av markedet er meget krevende. Grunnen er at man skal beskrive aktører og fenomener både på makro- og mikronivå, samt hvordan disse agerer i dag og i framtiden. La oss se nærmere på hvilke momenter som kan inngå i et makrobilde: Beskrivelse av industrien eller bransjen Størrelse i kroner Hvordan bransjen fungerer Store/små Mange/få Stor/liten profitt Sentrale premissleverandører Geografi 42

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 43 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Trender i bransjen Næringskjeden Ovenstående beskrivelse befinner seg på makronivå. Her tegner man et bilde med relativt bred kost. Man beskriver hvor stort markedet eller industrien er i kroner og øre. Dette for å skissere forretningsideens potensial. I denne øvelsen skal man også beskrive hvordan bransjen fungerer. Om aktørene i bransjen er store eller små, har for eksempel innvirkning på hvilke strategier man skal velge for å trenge inn i dette markedet som i kampen om det norske ostemarkedet hvor det er få aktører, men av svært varierende størrelse (Tine og Synnøve Finden). Man må også kartlegge i hvilken grad det er få eller mange aktører. Eksempelvis er det norske ruteflymarkedet i hovedsak delt mellom SAS, Braathens/Widerøe og Norwegian. Profitten i bransjen har også betydning i forhold til forretningsideens potensial, samt hvilken motkraft man kan regne med å bli møtt med av konkurrentene. I en bransje med liten profitt vil man i utgangspunktet stille store krav til driften og volum for å oppnå lønnsomhet. Det er også viktig å kartlegge sentrale premissleverandører i bransjen. Det kan eksempelvis være nasjonalstatenes lovverk som legger begrensninger på et marked. Eksempelvis er det for tiden en dårlig idé å starte opp privat vinutsalg i Norge. Det kan også være ande store dominerende aktører i bransjen som i større grad enn andre er med på å legge premissene for bransjen. Hvor i verden aktørene i bransjen befinner seg, samt trender og utviklingsstrekk, er sentrale momenter. Er bransjen i vekst, stagnasjon eller nedgang? Hva er det som eventuelt driver denne veksten, og hvor er veksten størst/minst? Når det gjelder næringskjeden, så er det en beskrivelse av hvilke aktiviteter som foregår fra idé/produsent på den ene siden, til sluttbruker på den andre. Beskrivelse av potensielle kunder Hvilket problem har kunden/brukeren Er kunden den samme som brukeren Hva er kundenytten Store/små Mange/få Hvilke kjøpskriterier har kunden Hvordan er bindingen til dagens leverandører Når det gjelder kunder, så er man nede på mikronivå. Troverdigheten til en forretningsplan står og faller ofte på om forfatterne har detaljert kjennskap til kun- 43

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 44 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 den og hvilke problem den har. Dersom man ikke klarer å tydeliggjøre et problem, har man i utgangspunktet en lang vei å gå, og man kan bli mistenkt for ikke å ha gjort hjemmeleksen sin. Det er også vesentlig at man vet om kunden er den samme som sluttbrukeren. Dette er av interesse fordi de ikke nødvendigvis trenger å være den samme, noe som blant annet har konsekvenser for hvordan man selger produktet. På et sykehus er det eksempelvis legene som kan være brukerne av et produkt, men vedkommende er ikke kunden. Kunden er den du sender fakturaen til, eksempelvis en innkjøpssjef. Man må følgelig ha detaljert kjennskap til legens problem. Det betyr at man kan dokumentere at dersom sykehuset kjøper din duppeditt, så vil legen spare x antall minutter per pasient, og/eller man selger et produkt som er x antall kroner billigere enn dagens løsning. Summen av disse elementene er en kvantitativ kundenytte. I tillegg skal man ikke undervurdere den kvalitative nytten, som det er mer krevende å dokumentere. Hva er eksempelvis kundenytten din når du kjøper en sjokolade? Dersom bransjen kan beskrives som kaken, er kundene kakestykkene. Dette er viktig informasjon i forhold til strategiarbeidet, og må beskrives grundig. Det samme er tilfelle i forhold til hvilke kjøpskriterier kundene har. Hvilke kravspesifikasjoner har kunden, hvordan skal det leveres, krav til volum, innpakning, kreditt, garantier og så videre. Selv om man kan dokumentere signifikant relativ kundenytte, er det ikke gitt at kunden som handler, vil kjøpe ditt produkt. En slik tilsynelatende irrasjonell handling kan skyldes flere ting. Blant annet at en ny aktør ofte ikke har en historie, og det er følgelig knyttet usikkerhet til leveringsdyktighet, kvalitet og at man er i markedet om 5 år. Et annet moment er de formelle og uformelle bindingene kundene har til dagens leverandører altså dine konkurrenter. Det kan eksempelvis være en stor konkurrent som leverer et helt produktspekter, der du kun har ett produkt. Selv om ditt produkt isolert sett både er billigere og bedre, kan konkurrenten kryssfinansiere en dumping av dette ene produktet gjennom prisene på det øvrige sortimentet. Det kan også være personlige relasjoner som har utviklet seg over tid mellom konkurrent og kunde, som forkludrer tilsynelatende rasjonelle beslutninger. Dette er momenter som ikke må undervurderes, og de er derfor viktige å få klarhet i. Beskrivelse av konkurrentene Hvem og hvor er de Mange/få Store/små 44

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 45 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Hvilken løsning har de på problemene Hvilke(n) pris(er) har de Hvilke IPR har de til løsningen Hvilken kapabilitet har de Hvilke leverandører har de Det er unødvendig å understreke hvor viktig det er å kjenne sine konkurrenter. Uttalelser fra trenere innenfor idretten om at vi bryr oss ikke om motstanderen, vi skal spille vårt eget spill, er i beste fall en dristig strategi for nyetablerte bedrifter. Begrepet strategi har sitt opphav i hvordan man skulle posisjonere og disponere militære styrker for å få knekket fienden. I et slikt bilde forstår vi at etterretning om fienden er helt sentralt for å legge opp en god strategi så også innenfor forretningsutvikling. Derfor må man vite hvem konkurrentene er, med navns nevnelse, samt ha detaljert kunnskap om deres løsninger, kostnader, priser og lønnsomhet. Videre er det interessant å vite i hvilken grad deres produkt er beskyttet, og hvem som er deres underleverandører. Det kan være de har avtaler som gjør disse underleverandørene uaktuelle for deg. Konkurrentens IPR (Industrial/Intellectual Property Rights) og de avtalene de har med sine underleverandører, kan legge begrensninger for ditt handlingsrom, men også dine muligheter for å operere i bestemte nisjer.. En sak er hvilke aktiviteter og løsninger konkurrentene har i dag. Noe helt annet er hva de har kapabilitet til å få til dersom de føler sin aktivitet truet. Man leser ofte forretningsplaner som skriver at vi har ingen direkte konkurrenter. Dette bør få alle alarmklokker til å ringe. Enten er markedet så lite og lokalt at det ikke er interessant for vekstbedrifter, eller så har man ikke gjort grundige nok undersøkelser, eller så har man ikke vurdert konkurrentenes kapabilitet. Med kapabilitet menes i denne sammenheng konkurrentenes evner til å gjøre justeringer som gjør dem til en direkte trussel. En ting er hva de gjør i dag, noe ganske annet er hva de kan gjøre i løpet av relativt kort tid, som igjen kan skade din markedsinntreden. Dersom markedet består av store tunge aktører, så kan de trolig relativt kjapt presse deg ut av markedet. Dette kan skje på forskjellig vis. De kan eksempelvis dumpe sine egne priser, eller de kan dra deg til en utenlands rettssal for å teste din IPR. En ting er at du har en god sak, en annen ting er om du har ressurser til å kjøre en årelang prosess. Tidlig-fase-bedrifter er meget sårbare for slik trenering. En ting er de økonomiske konsekvensene, en annen er at man hindres i å utnytte et tidsvindu. Så selv om man vinner saken, kan forretningsmuligheten være ødelagt på grunn av konkurrentenes obstruksjon. 45

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 46 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Beskrivelse av leverandører og produsenter Hvem og hvor Mange/få Store/små Bindinger til konkurrenter Priser Leveringsbetingelser Potensiell FoU-partner Når det gjelder leverandører og produsenter, så er utfordringen å beskrive aktuelle kandidater. Også her er det av betydning hvor de befinner seg, om de er mange eller få, og størrelsen på dem. Det kan være en fordel dersom det er flere aktører å velge i, da man kan oppnå større handlingsrom. Videre er man ofte mindre sårbar for konkurrenter som kan sette kjepper i hjulene dersom det er flere aktører å velge i. Selv om man er i tidlig fase, er det viktig at man finner priser på aktuelle komponenter. Det kan selvsagt være stor usikkerhet rundt dem, men estimater basert på sammenlignbare løsninger er bedre enn ingen priser. Det er også nyttig å søke bredt, slik at man kan sammenligne høgkostland med lavkostland. Det kan være en fordel dersom man kan utvikle produktet sammen med en underleverandør, fordi man derigjennom kan redusere utviklingskostnadene. Ulempen er at man binder seg til en aktør. Produsentene og leverandørenes holdninger og erfaringer på dette området, kan det derfor også være nyttig å sjekke ut. Analyser Når man har fått på plass beskrivelsene, er det på tide å begynne å analysere materialet. Hensikten med analyser er å avdekke momenter som har innvirkning på forretningsideens suksess. Det kan være hensiktsmessig å bruke ulike metoder for å analysere datamaterialet. Utover de mest brukte bør man oppmuntres til å bruke utradisjonelle kreative metoder. Eksempel på det kan være å tegne historier som viser momenter man bør være oppmerksom på. Andre kan være at man skriver stikkord på lapper som teamet sender videre til hverandre, og der hensikten er å bygge på hverandres tanker. Videre kan man ta på seg ulike hatter som symboliserer ulike roller. En hatt kan eksempelvis representere optimisten mens en annen kan representere djevelens advokat. Tradisjonelle analyser, som kanskje er mest brukt, er typisk SWOT og PES- TEL, der hver enkelt bokstav representerer et fenomen eller moment. S-en står for styrker (strengths), W-en står for svakheter (weaknesses), O-en står for 46

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 47 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN muligheter (opportunities) og T-en står for trusler (threats). Ser vi på SWOT-en, kan den deles opp i to, der SW har fokus på interne momenter, og OT har fokus på omgivelsene. Man kan også dele den inn i SO, som betyr at man søker å få fram interne og eksterne momenter som skal forsterkes og utnyttes, mens WT er momenter og huller som man må ta hensyn til i strategiene. Eksempelvis er teamet et typisk internt anliggende. Under sterke sider må man få fram den erfaringen og de suksessene hvert enkelt medlem har hatt. Løft også fram de kunnskapsreservoarene 1 de besitter utover seg selv. På den annen side er det også viktig å være ærlig i forhold til å analysere svakhetene ved dagens organisasjon. Dersom man skal inn i et internasjonalt marked, men ikke besitter den kunnskapen i dag, ja så må dette komme fram, slik at man kan rette på dette i strategien. Det er en balansegang mellom å være offensiv og å være ydmyk, men uansett må man ikke gå på bekostning av troverdigheten. PESTEL står for Politiske (political), Økonomiske (economical), Sosiokulturelle (socio-cultural), Teknologiske (techological), Miljømessige (ecological) og Lovmessige (law) forhold som kan påvirke forretningsideens suksess. Som man skjønner, er dette eksterne forhold som man i liten grad kan påvirke selv, men som man må analysere for å vurdere i hvilken grad det påvirker konseptet. For eksempel: Er det lovmessige momenter som gjør at man ikke kan selge produktet sitt i land X? Er de politiske forholdene så uoversiktlige at det medfører stor risiko å gå inn i land Y? Uansett hvilke verktøy man bruker, påvirker kvaliteten på de forutgående beskrivelser kvaliteten på analysene. Crap in crap out gjelder også på dette området. Når det gjelder presentasjon av analysene, så kan man godt kombinere tabeller og prosa. I tabellene kan man gjøre et utvalg av de viktigste momentene, som man kommenterer i teksten. Som påpekt tidligere, må man vente til økonomidelen er på plass før den kan analyseres. Målsettinger Målsettingene bygger på visjonen, forretningsideen og analysene. Det må være sammenheng mellom disse elementene for at man skal kunne lage troverdige målsettinger. Målsettingene skal være målbare i forhold til en tidslinje. De kan godt organiseres i forhold til elementene i det som tidligere ble beskrevet som forretningskunnskap, altså at man lager konkrete målsettinger for produktet, for mar- 1. Med kunnskapsreservoar menes den tilgangen de har til forretningskunnskap organisert i interne, semiinterne og eksterne kunnskapsreservoarer (se Widding 2005). 47

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 48 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 kedet, for organisasjonen og for økonomien. Eksempelvis kan man si at prototyp på produkt X skal være ferdig 1. mai et bestemt år, eller man skal ha klart et salgbart produkt innen en viss tid. Videre kan man i forhold til markedet beskrive hvor mange kunder eller produkter man skal ha innen en tidslinje, eller priser man skal klare å ta hos ulike kunder. Når det gjelder organisasjonen, så kan man beskrive bemanningen eller tilgangen til kritiske kunnskapsressurser, og innenfor økonomidelen kan man beskrive økonomiske mål, og hvor stort kapitalbehov man har. Strategier Strategier har til hensikt å beskrive hvordan man skal bevege seg mot sin visjon og nå sine målsettinger. Strategier handler om å fordele ressurser og transformere dem til konkurransekraft. Strategiene må være troverdige i forhold til visjon, analyser og målsettinger. Også her kan man godt strukturere gjennomgangen i forhold til produkt, marked, organisering og økonomi. Strategi handler om posisjonering i markedet. Altså hvor man skal slå seg inn i verdikjeden i forhold til de konkurrentene som allerede befinner seg rundt eller i denne posisjonen. Det er ingen som vil slippe dine løsninger inn i et marked uten kamp, og valg av strategisk plassering har ressursmessige konsekvenser. For å lykkes, er det derfor avgjørende at det er samsvar mellom ønsket strategisk posisjon og de ressursene man har til rådighet. Man ser alt for ofte at bedrifter skal bli Vertikal: Konkurrenter, markedsleder øverst, resten under Marked Horisontal: Verdikjeden, sluttbruker helt til høyre Figur 3.1 Widdings kikkertsiktemodell 48

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 49 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Figur 3.2 Kartlegging og rangering av alle aktører i alle næringskjedens posisjoner markedsledende om to år, men så er det ingen troverdig ressursallokering som bygger opp om disse målene. Kikkertsiktemodellen er et verktøy som kan være med på å øke bevisstheten rundt dette, samt å understøtte prosessen med å velge optimal strategisk posisjon i forhold til tilgjengelige ressurser. Kikkertsiktemodellen kan forklares på følgende måte: Man ser inn i et marked, en bransje eller en industri (den store sirkelen) gjennom et kikkertsikte. I dette siktet ser man et trådkors, hvor man i horisontalen ser næringskjeden, leverandører til venstre, og sluttkunden helt til høyre. På den vertikale aksen setter man inn de aktørene som opererer på det stedet i næringskjeden. Ut fra analysene rangerer man aktørene, der markedslederen, altså den aktøren som har størst konkurransekraft, står øverst, og de med mindre konkurransekraft rangeres under denne. Dette gjør man for hver enkelt posisjon i den næringskjeden som vist i figur 3.2, og er en del av de initiale kartleggings- og beskrivende øvelsene. Sammen med den øvrige analysen, samt foretakets forretningsidé, visjon, og målsettinger, er man i stand til å definere bedriftens optimale posisjon i markedet. Den posisjonen man går inn for, må man kjempe for å kunne innta, og slåss hver dag i markedet for å beholde. I figur 3.3 vises det tre eksempler på ulike strategisk valgte posisjoner. Til venstre ser vi en bedrift som har plassert seg nederst i verdikjeden, samtidig som 49

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 50 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Pecking chicken Main stream Hard ball Figur 3.3 Tre eksempler på ulike strategiske valgte posisjoner den har meget lav konkurransekraft. Dette er en typisk råvareleverandør. Man kan anta at en slik plassering har et relativt lavt ressursbehov. Dette er en posisjon som kan betegnes som hakkekylling, og som man trolig ikke kan bli liggende lenge i uten å gå konkurs. Hovedgrunnen til det er den lave konkurransekraften. I forhold til plassering i verdikjeden, så kan det være mange gode grunner til å plassere seg så lavt, og man kan oppnå gode resultater på å ligge i en posisjon som kjennetegnes av lav foredlingsgrad av produktet. Poenget med å understreke det, er at det ikke nødvendigvis er et mål å ligge så langt mot sluttkunden som mulig, men poenget er at man gjør et strategisk valg på bakgrunn av hvilke ambisjoner og muligheter man har. Det midterste kikkertsikte viser en bedrift som ligger midt i verdikjeden, med gjennomsnittlig konkurransekraft. Dette er en posisjon som kan beskrives som midt i midten, og som det vil kreves relativt store ressurser for å innta og ikke minst beholde. I denne posisjonen har man tilgang til både mange potensielle leverandører og kunder. I kikkertsikte til høyre ser man en bedrift som selger bruksklare produkter til sluttkunden i verdikjeden. I tillegg til høg foredlingsgrad, ser man av den vertikale søylen at bedriften er markedsleder. Denne posisjonen kan man beskrive som tøffeste gutt i klassen, som har meget store ressursmessige konsekvenser. I en markedsøkonom i får ingen ligge i denne posisjonen uten å få knallhard konkurranse. Strategiene kan ende opp i bedriftens forretningsmodell, som er et kart over hvem som gjør hva. Altså, en presisering av hva som er bedriftens kjerneaktiviteter, og hvilke roller omgivelsene har i forhold til øvrige aktiviteter. Annen informasjon som kan implementeres i modellen er hvem som er produsenter, hvem 50

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 51 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Underleverandør Bedrift Kunde Sluttbruker Tjeneste/vareflyt Kontantstrøm Figur 3.4 Eksempel på enkel forretningsmodell som er leverandører, hvem som skal stå for markedsføring, salg og distribusjon, hvem er kunden(e), pris og betalingssystem. En forretningsmodell består av bokser og streker som setter de ulike aktivitetene inn i et system, gjerne med egne systemer for pengestrømmen. I figur 3.4 vises et eksempel på en meget enkel forretningsmodell. Det kan også være hensiktsmessig å illustrere hvordan organisasjonen skal utvikles i ulike faser. I figur 5 vises et godt eksempel på hvordan man kan gjøre dette. Figuren viser bedriftens behov for kunnskap i de ulike utviklingsfasene, og man skalerer opp bedriften etter hvert som man har behov for ytterligere kunnskap. Strategiene bør lede ut i detaljerte handlingsplaner, som eksempelvis kan presenteres i form av GANTT-diagram. I figur 3.6 ser vi et eksempel på et slikt. Slike diagram beskriver aktivitet, start og stoppunkt og ansvarlig, og skal korrelere med målsettingene. Dette er et styringsverktøy som bør brukes aktivt, både i forhold til den daglige operative virksomheten, men også i forhold til rapportering til eksterne aktører. Man bør eksempelvis ikke bli overasket av kritiske spørsmål fra investorene dersom man ikke har klar en prototyp når man sa man skulle det. Handlingsplanen utløser aktiviteter, som igjen får økonomiske konsekvenser. Det betyr at man på dette stadiet har nok informasjon til kunne skrive økonomidelen. Økonomi Som skrevet over, utløser strategien aktiviteter som får ressursmessige konsekvenser. Disse konsekvensene skal synliggjøres i økonomikapittelet. Det kan variere 51

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 52 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 2006 Board of Directors Advisory Board CEO 2007 CFO CTO VP of Business Development VP Sales & Marketing Figur 3.5 Eksempel på hvordan organisasjonen skal utvikles. (Takk til Tvedt og Vikse) Production Manager 2008 VP of Operations 52

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 53 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Figur 3.6 Eksempel på GANTT-diagram hvilke budsjetter som skal være med, men som et minimum bør man skrive driftsbudsjetter, likviditetsbudsjetter og investeringsbudsjetter som går over planperioden. Budsjettene deles inn i forskjellige faser, særlig dersom det er et langt utviklingsløp før man får det første salget. Ut fra drifts- og investeringsbudsjettene utarbeider man et likviditetsbudsjett. Dette er meget viktig, da det viser hvor mye og på hvilket tidspunkt man eventuelt må få inn penger for å drive aktiviteten. Særlig vekstbedrifter går ofte dukken fordi de ikke håndterer utfordringen som ligger i at utgiftene ofte kommer før inntektene. Hvor mange år man skal budsjettere for, kan variere. Det som er felles for alle, er at budsjettene må vise virkningen av sentrale hendelser i bedriften. Et eksempel er at man bør synliggjøre hvor mye det vil koste å utvikle produktet. Videre bør man vise effektene av framtidige salg. Man bør også synliggjøre når man kommer i balanse, og når man kan begynne å betale tilbake investorene. Når man har oversikt over økonomien, setter man opp en finansieringsplan. Altså, hvem skal hjelpe bedriften finansielt med å utvikle konsepter som i framtiden vil gi positiv kontantstrøm. Aktuelle finansiører er eksempelvis: 53

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 54 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM KAPITTEL 3 Banker Virkemiddelapparatet Private investorer Såkornfond Venture-fond Industrielle investorer Man må være klar over hvilke prosjekter disse er interessert i, hva de kan bidra med utover penger, samt hvordan og når de vil ha pengene sine tilbake. For å få disse investorene interessert, er det helt avgjørende at man synliggjør exitmulighet for dem. Det vil si, hvilke framtidige hendelser gir investorene muligheter til å selge seg ut av prosjektet. Mange tar ikke med balanse i økonomikapittelet. Dette bør man gjøre, fordi det sier noe om hvilke finansielle verdier bedriften sitter på. Selv om disse er relativt begrensede i nyetablerte kunnskapsbedrifter, er det likevel av interesse for potensielle investorer. Budsjetter for bedrifter i tidlig fase er svært usikre. Det er derfor viktig at man er tydelig på hvilke forutsetninger tallene bygger på. Det er ut fra planens beskrivelse, analyse, målsettinger, strategi og forutsetninger for budsjettene, man kan vurdere planens troverdighet. Det betyr at man må justere tallene etter hva det er realistisk å oppnå, noe som igjen får konsekvenser for det som ellers står i planen. Når man har fått opp budsjettene, kjører man følsomhetsanalyser ved å manipulere forutsetningene. Eksempelvis hva skjer dersom teknologiutviklingen blir forsinket med ett år, eller dersom veksten i markedet halveres. Disse øvelsene gjør det lettere å få fram de mest kritiske risikofaktorene, som igjen gjør det lettere å vurdere prosjektets risiko. Garnityr Når man har fått på plass ovenstående momenter, gjenstår planens garnityr. Eksempel på slik er en skikkelig forside, og forord, som sier noe om hvem som har utviklet planen, hvor mye ressurser som er lagt ned i den, og så videre. Et vesentlig element i en forretningsplan er sammendraget. Dette har til hensikt å få leseren raskt opp på et forståelsesnivå av hva forretningsideen går ut på, samt å flagge muligheter og risiko. Man skal gjøre rede for forretningsideen og hvilke aktiviteter som skal iverksettes, og hvilke ressursmessige konsekvenser dette får. Man kan si at et sammendrag skal ha høg nikkefaktor, som betyr at leseren skal skjønne konseptet, og får lyst til å bruke tid på å lese resten. 54

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 55 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM FORRETNINGSPLANEN Å skrive en forretningsplan er å ta valg, også i forhold til hva som skal være med i planen og ikke. Det er viktig å holde en så stram regi som mulig, men uten å unngå detaljer og bakgrunnsinformasjon. Informasjon som ikke fortjener plass i hoveddokumentet, men som er med på å avdekke muligheter og risiko, legges i vedlegg. Oppsummering I figur 3.7 vises en oppsummering av forretningsplanens elementer og rekkefølge. På tross av at ovenstående prinsipper er relativt enkle, ser man ofte andre løsninger. En av grunnene til det er at det å skrive en forretningsplan ikke er en eksakt vitenskap. Selv om en forretningsplan er og skal være skreddersøm, betyr det ikke at man kan skalte og valte med hovedelementenes rekkefølge. Abstrakt uttrykk for framtidige ambisjoner. Grundige beskrivelser av dagens status. Viktige elementer: Team, produkt/tjenestekonsept, marked inkl. trender, bransje, størrelse, segmenter, kunder, konkurrenter, leverandører, kjøpskriterier, osv. Strategi har til hensikt å fortelle hvordan man skal nå målsetningene, som igjen er basert på en grundig analyse, som igjen bygger på beskrivelser, forretningsidé og visjon. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Bør ende ut i en forretningsmodell, som viser bedriftens kjerneaktiviteter, evt. underleverandører, produsenter, kunder og evt. sluttbrukere. Visjon Forretningsidé Beskrivelser Analyser Målsetninger Strategier Handlingsplan Økonomi Kort om hvilket problem som skal løses, hvordan, og for hvem. Bruk ulike analyseverktøy på beskrivelsene. Eksempel på verktøy: SWOT, PESTEL osv. Analysen kan godt organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi. Konkrete målsetninger systematisert i forhold til tid. Kan organiseres i forhold til: Produkt, marked, organisering og økonomi Action bør være forankret i en handlingsplan. Kan presenteres i et GANTT-diagram, som er en operativ fremstilling av strategiene. Alt som ikke må være med i hoveddokumentet. Vedlegg Strategier får konsekvenser for økonomien. Denne bør minimum inneholde budsjetter for planperioden, likviditetsbudsjett, finansiering og følsomhetsanalyser. Figur 3.7 Oppsummering av forretningsmodellens innhold og rekkefølge 55

0000 HFb ENTR 060101M.book Page 56 Tuesday, August 29, 2006 2:43 PM