Hvordan lykkes med lokal innovasjon? siv.magnussen@ntnu.no
TRE FORMER FOR INNOVASJON Brukerdrevet Medarbeiderdrevet Samarbeidsdrevet
1) BRUKERDREVET INNOVASJON Brukere må en aktiv rolle i innovasjonsprosesser Brukere kjenner hvordan tjenester/produkter fungerer, dermed ofte de første til å komme opp med nye ideer for endring eller forbedring (Sundbo & Toivonen 2008, Jæger 2013)
HVEM ER BRUKERE I BRUKERDREVET INNOVASJON? Alle innbyggerne i kommunen, Ofte forbundet med en klient eller pasientrolle Hvem den reelle bruker er komplekst: Vil alltid avhenge av hvem sitt behov en tjeneste er ment å dekke Hvem sin stemme som blir hørt
DILEMMAER KNYTTET TIL BRUKERDREVET INNOVASJON Verdi for hvem? (
FLERE DILEMAER En del brukere kan ha problemer med å fremme egne interesser og behov Profesjonelle og omgivelsene ellers kan ha andre «svar» på hva brukere trenger enn de selv Finnes også tjenester bruker ikke vil ha, men som profesjonelle og omgivelsene mener er nødvendige Fagprofesjoner, for å skjerme det de anser som svake brukergrupper, unnlater å la de delta i innovasjonsprosesser Offentlig verdiskaping: ikke alltid hensiktsmessig at bruker er hovedaktør MEN, brukere kan likevel involveres (Rønning 2015, Jæger 2013, Farr 2013)
EKSEMPEL PÅ BRUKERINVOLVERING Bakgrunn: I 10 av 15 slektsfosterhjem måtte barnet flytte i annet fosterhjem Hensikt: å styrke familierådgiveres kompetanse i rådgivning og støtte til Slektsfosterhjemfamilier 1) Politikere ledere 2)Fagfolk 3) Brukerintervjuer 4)Brukerdeltakelse (Jæger 2013)
2) MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON Ansatte på arbeidsplassen: får erfaringsbasert kunnskap og oppdatert informasjon om både brukere og organisasjon, ser ting ledelsen ikke ser, og dermed en viktig kilde til innovasjon (Elstrøm 2010, Høyrup 2010, Karlsen, Skålén &Sundstrøm 2014, Kesting og Ulhøy 2010)
ANSATTES DELTAKELSE I INNOVASJONSPROSESSER Sentralt poeng: ansattes evne, vilje og mulighet til å delta, handler i stor grad om hvorvidt de opplever at egne praksisbaserte erfaringer av ledelsen anses som viktige i innovasjonsprosessen (Engen 2015)
3) SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON = Samarbeid mellom forskjellige aktører fra forskjellige profesjoner, organisasjoner og organisasjonsnivåer Nyere studier indikerer at innovasjonskapasiteten i offentlig sektor har økt som følge av samarbeidsdrevet innovasjon Men fortsatt finnes en del utfordringer som må overvinnes ( Aagård, Sørensen &Torfing 2013, Hartley 2005, Sørensen& Torfing 2011, Torfing &Triantafillou 2016)
NOEN UTFORDRINGER I SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON Politikere og ledere kan være redd for å miste kontroll, holder hardt i tøylene Politikere og ledere overlater ansvaret til mellomledere og ansatte, i alle fall helt til viktige avgjørelser skal tas Ulike fortolkningsrammer, lover og regler kan gjøre det vanskelig for både ledere og ansatte å skape alternative løsninger Involvering av ulike aktører, særlig brukere og private/frivillige aktører skjer først når ideer skal implementeres (Aagård, Sørensen & Torfing 2014, Sørensen &Torfing 2016)
FRIVILLIGE/LAG OG FORENINGER Seniorgründere Fleksibel avlastningsmodell som kan bidra til å forbedre situasjon for pårørende som har store omsorgsoppgaver Suksesskriterier: Krever tett SAMARBEID mellom frivillige, politikere, ledere, ansatte og tjenestemottakere
EKSEMPEL PÅ LOKALT INNOVASJONSARBEID Kommunenes mål: Praktisk innovativ læring og tjenesteutvikling Bakgrunn: Initiert og delfinansiert av fylkesmannen med formål: «gjennom et nytt, langsiktig og forpliktende partnerskap mellom kommunene, næringslivet og forskningsintensive kunnskapsmiljøer i X, ha Norges mest innovative offentlige sektor innen 8 år» Min rolle: Involvert i delprosjektet hverdagsmestring og velferdsteknologi
MINE ERFARINGER FRA DELPROSJEKT HVERDAGSMESTRING OG VELFERDSTEKNOLOGI 1. Ansatte og mellomledere anså ikke det de jobbet med som en del av innovasjonsprosjektet 2. Ansatte utsatte satsningen på velferdsteknologi, mens ledelsen jobbet med det 3. Ledere gav ansatte frie tøyler til å utforme prosjektet, men ansatte skjønte ikke hva de skulle gjøre 4. Ansatte, mellomledere og jeg (som rep. for forskning) hadde svært ulike forventninger til samarbeidet 5. Da vi kom til å gjøre var ikke lenger ledernes tøyler så frie 6. Tjenestemottagerne var i liten grad involvert 7. Frivillige og lag og foreninger var i liten grad involvert 8. Redd for hvordan innbyggerne ville reagere på innføring av hverdagsmestring
SILOSYNDROMET
BOFELLESKAP FOR PERSONER MED ALVORLIGE PSYKISKE LIDELSER Hensikt: skape en god og trygg hverdag for personer med alvorlige psykiske lidelser etter utskrivning fra avdeling for psykosebehandling i spesialisthelsetjenesten Metode: tett samarbeid mellom spesialisthelsetjenesten, kommunen, og kompetansesentre for rus og psykiatri: Suksesskriterier: tid, nærhet, kontekst, rom for å feile, åpenhet og tillit
HVORDAN LYKKES MED LOKALT INNOVASJONSARBEID? Forankring i organisasjonen Innovasjonskultur: - vite hva innovasjon innebærer - innovative avskaffelser - «innovasjonsamnesti» Systematisk arbeid over tid