PoLBA Produktivitet og logistikk i BA-bransjen: Lærdom fra stasjonær industri? Bjørn Andersen Forskningssjef, SINTEF 1
Historisk oversikt i stasjonær produksjon Fra tidlig av etterspørsel > tilbud, fokus på effektivisering. Samlebånd og masseproduksjon. Systemer for produksjonsplanlegging, tro på å planlegge produksjonen detaljert. Mange ulemper med dette. Toyota Production System. Betydningen av verdikjeder. Lean/agile manufacturing. Resultatet: Ekstrem produktivitetsøkning innen vareproduksjon og logistikk med tilhørende kostnadsreduksjon (DVD-spillere på Rema for 300 kroner)!!! Kan noe av dette overføres til BA-prosjekter??? 2
Prinsipper/verktøy fra stasjonær produksjon JIT- filosofien Kanban Prosesstankegang OPT/ flaskehalsstyring Verdikjedestyring/aktørkoordinering Vendor Managed Inventory Lean manufacturing Design for x Kvalitets-/prestasjonsmåling SMED reduksjon av omstillingstider Kvalitetsfilosofi Statistical process control Agile manufacturing Differensiert styring Innkjøps- og leverandørstyring Cocurrent engineering Standardisering og modularisering Nettverksteori/aktørsammensetning Kontinuerlig forbedring av samhandling innad i verdikjeden Trykk vs sug/kundeordredekoblingspunkt 3
Helhetlig verdikjedetenkning X-nivå leverandør 1-nivå leverandør Bedrift 1-nivå kunde OEM Grossist Detaljist Slutt-kunde Vs. X-nivå leverandør 1-nivå leverandør Bedrift 1-nivå kunde OEM Grossist Detaljist Slutt-kunde Integrert og tett samarbeid langs verdikjeden. Samarbeid om produktutvikling, forbedringsarbeid, logistikk. Tidlig prognostisering. Elektroniske ordrer og integrert planlegging. Resultat: Langt bedre helhetlig styring og prestasjonsnivå for verdikjeder. 4
Design for x, concurrent engineering Som salgsavdelingen ba om... Det kunden ønsket! Som serviceavdelingen installerte det... Som markedsavdelingen beordret det... Som utviklingsavdelingen tegnet det... Som produksjonen laget det... Marked/produktutvikling/konstruksjon alene ikke kunne utvikle produkter. Design for x. Concurrent (=samtidig/parallell) engineering. Resultat: Betydelig redusert utviklingstid og bedre produkter. 5
Standardisering og modularisering Standardisering for å redusere kompleksitet og lette styringen Industrialisering og masseproduksjon. Modularisering gir T- punkter med mindre lager og enklere styring. Del A Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt A Kunde A Kunde B Kunde C Kunde D Utnyttelse av læringskurven. Mulig lagerpunkt Produkt E Mulig lagerpunkt Kunde E Resultat: Redusert kapitalbinding, kortere responstid og forenklet styring. 6
Sug versus trykk, JIT, kanban Produksjonsordre Produksjonsordre Produksjonsordre Produksjonsordre Behov/bestilling Materialflyt Ferdige produkter Ordre Materialflyt Nye underordrer Nye underordrer Sugsystem Trykksystem Ikke mulig å detaljplanlegge rekkefølge og timing av operasjoner! Lar sug fra etterfølgende operasjon initiere produksjon. Kanban (kort). Avhengig av 0 feil, 0 omstillingstid. Resultat: Forhindrer opphopning av varer-i-arbeid, gir kortere responstid og unngår hasteordrer. 7
OPT/flaskehalsstyring Oppfunnet av Eli Goldratt i Israel. Ethvert produksjonssystem har én eller flere flaskehalser. Alle ikke-flaskehalser har overkapasitet! Konsentrere planlegging og styring rundt flaskehalsen(e) og la de andre seile sin egen sjø. Ti OPT-regler. Resultat: Økt gjennomløp, lavere kapitalbinding, enklere planlegging og styring. Inspeksjon Maling Montasje 0 25 60 80 Inspeksjon Maling Montasje 0 25 50 8
Vendor Managed Inventory Leverandøren tar ansvar for å holde beholdningen (hos kunden) innenfor visse grenser. Påløper ikke kostnader før det gjøres uttak. Standard varer med en viss omløpshastighet. Resultat: Kunden slipper å tenke på å bestille varer, aldri tomgang/hasteordrer. 9
Lean/agile manufacturing Lean så mager produksjon som mulig. Agile er smidig produksjon der kjeden er responsiv. Mer samlebegreper enn konkrete prinsipper. Resultat: Lavere logistikkkostnader, bedre leveringssikkerhet. 10
Kvalitetsfokus og -forbedring Feilproduksjon ødelegger mulighetene for effektivisering. Tilfredsstillelse sluttkunden. av Måle kvalitet/prestasjon langs verdikjeden. Analyse av data for kontinuerlig forbedring (fjerne 30%-fabrikken). Resultat: Bedre kvalitet, lavere kostnader. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 6 5 4 3 2 1 0.14% 2% -3-2 6 5 4 3 2 1 14% -1 34% 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 6 5 4 3 2 1 34% 6 5 4 3 2 1 14% 2% 0 +1 +2 +3 0.14% 11
Kan disse overføres til BA-prosjekter? Viktige forskjeller på forutsetningene for typisk stasjonær produksjon og BAprosjekter! Likheter: Produserer et fysisk produkt. Inngående materialstrømmer av komponenter og råvarer. Stor andel logistikk. Forskjeller: Varige verdikjeder i stasjonær verdikjeder fra gang til gang. produksjon, i BA-prosjekter komponeres Kjede av aktører foretar en sekvensiell prosessering, i BA-prosjekter opptrer mange aktører samtidig. I stasjonær produksjon står produksjonsapparatet i ro og utfordringen er balanse mellom kapasitetsutnyttelse og slakk, i BA-prosjekter står produktet i ro og utfordringen er koordinering mellom mange aktørers produksjonsressurser. Noen lærdommer kan nok derfor neppe overføres, i hvert fall ikke uten videre. Andre prinsipper er vi helt sikre på kan overføres meget enkelt og med gode gevinster (dette er allerede demonstrert i bransjen). Hva tror dere? 12
Helhetlig verdikjedetenkning Verdikjeder også i BA! Komponeres på nytt fra prosjekt til prosjekt. Anbudsprinsippet det største hinderet mot mer langsiktig verdikjede-optimalisering. Neppe sannsynlig å endre anbudsreglene! Fortsatt mulig å samarbeide om bedre integrasjon og koordinering langs verdikjedene: Hyppigere og bedre informasjon om varebehov og prognoser. Bruk av elektroniske ordrer. Samarbeid om valg av løsninger/engineering. produksjon/ leverandør 1 n mottak lagring bygging/ montasje byggeplass planlegging og styring innkjøp produktsjon bygget byggherre materialflyt prosjekterende info-flyt myndigheter 13
Design for bygging/driftslogistikk/vedlikehold Arkitektkonkurranse tidlig i prosjekter, fulgt av båsbasert teknisk engineering, tegninger til utførende med bestillinger til leverandører, overtakelse av brukerne for å dels drive sin produksjon i bygget, dels drifte det. Bevegelse i retning av mer integrert samarbeid, fra tidlig behovsavklaring via konstruksjon til bygging og drift. Få hindre i veien for å utvide dette prinsippet, bortsett fra mulige problemer rundt anbud og tidspunktet for dette. Burde ha potensiale for både raskere konstruksjonsprosess og raskere/billigere bygging der alle aktørers ekspertise utnyttes fullt ut. Kombinert med sterkere grad av modularisering og standardisering kan man kanskje også oppnå en høyere grad av industriproduksjon der moduler eller større enheter pre-fabrikeres og monteres i en kundespesifikk konfigurasjon. 14
Sug versus trykk, JIT, kanban LEVERANDØR INNKJØP Lagerpunkt Forutsetninger for sugbasert produksjon: Uttak av en enhet gir behov for etterfyllelse av samme enhet. Tilstedeværelse av såkalte T-punkter. Kortsiktig variasjon i etterspørsel < ca. 30 %. Gjelder også for BA-bransjen (byggevarer), neppe for selve prosjektene (kundeordredekoplingspunktet foran prosjektet). Likevel være noe å hente på å tenke sug? Parkinsons lov. Naivt å tro at man skal kunne forhåndsplanlegge timing og rekkefølge av alle operasjoner på en byggeplass? PRODUK- SJON Produksjon basert på prognoser MONTASJE Kundeordrens dekoplingspunkt SALG KUNDE Produksjon basert på kundeordre STRATEGI PRODUKSJON TIL LAGER MONTASJE ETTER ORDRE PRODUKSJON ETTER ORDRE KONSTRUKSJON ETTER ORDRE 15
OPT/flaskehalsstyring Også byggeprosjekter har tydelige flaskehalser som utgjør kritiske ressurser (kraner, enkelte personer, areal, osv.). I stasjonær industri (ikke masseproduksjon på samlebånd) har man lært at det er umulig å balansere kapasiteten i produksjonssystemet for å sikre jevn takt og heller ha slakk (i ikkeflaskehalser) og balansere flyten. Mulig å detaljplanlegge flaskehals i BAprosjekt og kombinert med sug la resten av operasjonene planlegge seg selv? Forutsetning at man har mange parallelle angrepspunkter. En operasjon = planlegging + opprigging + gjennomføring + inspeksjon + nedrigging, fleksibilitet avhengig av kort omstillingstid. 16
Vendor Managed Inventory Knapt noen hindringer for å ta i bruk direkte i BA-bransjen. Gjøres allerede i en del prosjekter/verdikjeder: El-grossist plasserer sin container på byggeplass og sørger for å holde beholdningen av en rekke standardvarer på et garantert minimumsnivå, entreprenøren belastes først når uttak gjøres. Sparer entreprenøren for tid og oppmerksomhet til å planlegge bestillinger av disse varene, og forhindrer tomgang og heft på grunn av dette. Ja, dette gir nok grossisten noe høyere kostnader på kort sikt, men i stasjonær industri har leverandørene lært å sette pris på den forbedrede innsikten i uttaksmønster dette gir og redusert kostnadene igjen. 17
Åpenbare muligheter? Ut fra disse vurderingene og våre erfaringer så langt i arbeidet synes følgende å peke seg ut som gode muligheter: Mer integrert design/engineering der ulike aktører bringer sin kompetanse inn i prosessen. Om ikke integrerte, langvarige verdikjeder så tettere integrasjon innenfor det enkelte prosjekt gjennom synliggjøring av sammenhengende kjeder og bruk av e-handel/vmi. Tenkning rundt stram styring av flaskehalser og løsere planlegging av andre ressurser kombinert med bevisst bruk av parallelle angrepspunkter og effektivisering av riggetid. Tydeligere T-punkter som grunnlag for industriell produksjon. Vi vil arbeide videre med konkretisering av nye angrepsmåter (og forhåpentligvis utprøving av disse), men ønsker gjerne innspill fra dere og informasjon om andre innovasjoner! 18