«Ungdomstrinn i utvikling» Dag Langfjæran dag.langfjaeran@ks.no
Lærerens undervisning «Lærere som behersker og bruker flere undervisningsmetoder og som åpner for samarbeid og involvering av elevene, har elever som oppnår bedre resultater. Lærerens evne til å velge metoder tilpasset situasjonen i klasserommet, gjøre innholdet relevant for elevene og tilpasse vanskegraden til elevgruppen og den enkelte elev har stor betydning for om elevene lærer det de skal og opplever mestring.» Kilde: Nordenbo, Sven Erik, Michael Søgaard Larsen, Neriman Tiftikçi, Rikke Eline Wendt og Susan Østergaard (2008): Lærerkompetanser og elevers læring i førskole og skole
Hva slags ledelse fremmer profesjonell «undervisning»? Hva slags «undervisning» (ikke lærere) gir elevene best læring? Elevenes læringsarbeid er viktigst v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Stortingsmelding 31:44 Læreren står ikke alene i sitt arbeid, men er en del av et skolefellesskap ledet av rektor. Utfordringene i skolen kan ikke møtes av dyktige enkeltpersoner alene. Det kreves felles innsats fra hele skolen, forankret i skolens ledelse, for å lykkes. v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Kommunestyret Skoleeier som «stilas» for skolenes gode arbeid Rådmann / Kommunalsjef Skolelederteam (lederne fra skolene i kommunen) Lederteam (i hver skole) En skoleeier som ivaretar og følger opp Skolene som organisasjoner Skolelederne Lærerne Elevene Avdelingsteam Den enkelte medarbeider v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Profesjonell læringsdialog Politisk styringsdialog Styring er et politisk ansvar Ledelse er et administrativt ansvar Gjennomføring er et profesjonelt ansvar v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Viktige forutsetninger for et godt skoleeierskap 1. At skoleeier vet, ikke tror 2. At skoleeier ivaretar og følger opp Skolene som organisasjoner Skolelederne Lærerne Elevene 3. At skoleeier har ambisjoner, og prioriterer og avgrenser målene 4. At skoleeier har gjennomføringsevne og tenker langsiktig 1. Hvordan vet vi? 2. Hva gjør vi for å ivareta og følge opp? 3. Har vi de rette ambisjonene? Er de avstemt i lederlinjen? 4. Hvordan vet vi at vi har gjennomføringsevne og langsiktighet? v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
«Ungdomstrinn i utvikling» SWOT-analyse
SWOT-analyse SWOT = Strengths Weakness Opportunities Threats Styrker Svakheter Muligheter - Trusler Med SWOT-analysen identifiseres interne (styrker og svakheter) og interne og eksterne (muligheter og trusler) faktorer som er fordelaktige og ufordelaktige for å nå målet. Nåtid Intern Hva fungerer bra styrker Hva kan forbedres svakheter Framtid Intern / Ekstern Hva er mulighetene Hva er hindringene v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Prinsipper for SWOT-analysen Styrker og svakheter: 1. Fokus på nåsituasjonen til skoleeier / skolen 2. Det kan gjerne være både styrker og svakheter på samme område 3. Der skoleeier / skolen ikke har kunnskap eller informasjon om et område, vil dette være en svakhet 4. Når skoleeier skal vurdere styrker og svakheter kan det på noen områder være aktuelt eller hensiktsmessig å sammenligne seg med andre skoleeiere Muligheter og trusler: 5. Fokus på framtiden og mulige scenarier 6. Vi vurderer hva eller hvem som vil kunne påvirke eller ha betydning for skoleeiers / skolens virksomhet, resultater og måloppnåelse enten i positiv eller negativ retning v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
SWOT-analyse Styrker (S) Hva er positivt eller verdifullt når det gjelder oppdraget, strategien, forutsetningene, rammevilkårene m.v.?
SWOT-analyse Svakheter (W) Hva er mindre bra, negativt eller mangelfullt i dag m.h.t. oppdrag, strategi, interne forutsetninger, prosesser, rammevilkår m.v.
SWOT-analyse Muligheter (O) Hvilke muligheter finnes? Hvilke positive konsekvenser kan oppnås ved å utnytte styrker?
SWOT-analyse Hindringer (T) Hvilke potensielle farer finnes? Hvilke negative konsekvenser kan komme om svakheter varer ved?
Oppgave: «½ - SWOT» Vår kommunes forutsetninger for å lykkes med u-trinnssatsingen Gruppen velger ordstyrer / prosessleder
Det forventes at skoleledere: utvikler skolen som lærende organisasjon initierer og leder pedagogisk utviklingsarbeid på egen skole, herunder arbeidet med skolebasert kompetanseutvikling etablerer gode arenaer for kompetansedeling og erfaringsdeling på den enkelte skole og mellom skoler legger til rette for å utnytte tilgjengelig støtte- og veiledningsmateriell deltar i lokale nettverk for skoleledere for å dele erfaring og øke egen kompetanse
Det forventes at skoleeiere: støtter skolenes arbeid for å få til mer praktisk og variert undervisning på ungdomstrinnet analyserer skolenes behov og legger til rette for den skolebaserte kompetanseutviklingen samarbeider med, følger opp og legger til rette for at skolelederne og lærerne har tid til å følge opp arbeidet med strategien legger til rette for og deltar i nettverk for kompetansedeling både for lærere og skoleledere deltar aktivt i lokalt og regionalt samarbeid om strategien
Arbeidstakerorganisasjonene vil bidra i utviklingen av god klasseromspraksis og undervisningspraksis gjøre strategien kjent i egen organisasjon bidra til spredningen av støtte- og veiledningsmateriell samt støtte deltakelse i kompetanseutviklingstiltakene blant sine medlemmer bidra til å finne frem til og gjøre kjent ulike lederverktøy for oppfølging av lærere
½ - SWOT Vår kommunes forutsetninger for å lykkes med u-trinnssatsingen Gruppen velger ordstyrer / prosessleder
«Ungdomstrinn i utvikling» Ledelse av skolebasert kompetanseutvikling organisasjonsutvikling i kommune og skole «Kom nærmere!» - Fra kommunestyre til klasserom
Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (1 av 10) Vurdering og analyse av situasjonen før endringsarbeid settes i gang øker sannsynligheten for at tiltakene fører til målet a) på skolenivå b) på kommune- / fylkeskommunenivå c) på statlig nivå
Kvalitetsvurderingssystemet
Kvalitetsvurderingssystemets viktigste funksjon «Kvalitetsvurderingssystemets viktigste funksjon er å være til nytte for skolene og skoleeierne» (Side 147)
Tydelige krav til skoleeier Skolebasert vurdering er hjemlet i forskrift til Opplæringsloven (forskriftens 2-1 og 2-2) Skolen skal jamleg vurdere i kva grad organiseringa, tilrettelegginga og gjennomføringa av opplæringa medverkar til å nå dei måla som er fastsette i Læreplanverket for Kunnskapsløftet. Skoleeigaren har ansvar for å sjå til at vurderinga blir gjennomført etter føresetnadene. (Forskriftene til opplæringsloven 2-1) Skoleeigaren skal medverke til å etablere administrative system og å innhente statistiske og andre opplysningar som trengst for å vurdere tilstanden og utviklinga innanfor opplæringa. (Forskriftene til opplæringsloven 2-2) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Data om Kvalitetsvurdering Nåsituasjon Refleksjoner rundt Erkjenne behov for endring Ønsket situasjon
Hva er hensikten med kvalitetsvurdering? Å bearbeide vurderingsresultater på måter som skaper kollektiv innsikt og engasjement (Knut Roald 2012) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Kvalitetsvurdering som gir kollektiv innsikt og engasjement «Auka tilgang på resultatinformasjon kan bidra til målretta pedagogisk utvikling» «Men kvalitetsvurdering kan også fungere som meiningstomme og kontraproduktive ritual når vurderingsresultat ikkje blir bearbeidde på måtar som gir kollektiv innsikt og engasjement» (Knut Roald 2012) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (2 av 10) Bruk av analyseverktøyene Ståstedsanalysen Organisasjonsanalysen Tilstandsrapporten skaper arenaer for refleksjon og utvikling av en felles kultur
Trenger også: Kartleggingsprøver Kartleggingsverktøy Skoleleder «gjennomfører» i betydningen «har ansvar for» og «tilrettelegger for»
Dialog som verktøy i vurderings- og utviklingsarbeid Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Utdanningsdirektoratets begrepsavklaringer Vurderingskultur: Hvordan skolen oppfatter og praktiserer vurdering, hva og hvem vurderingen er rettet mot og hvordan skolen bruker resultatene.
Skolens målstruktur Skolens målstruktur er et begrep som brukes om de signalene skolen sender til elevene om hva som er viktig og verdifullt i skolen. (Skaalvik og Skaalvik 2005) Forskning viser at det er en klar sammenheng mellom skolens målstruktur og hvilke mål elevene har for sitt arbeid i skolen. (Skaalvik 2009)
Læringsorientert vs. Prestasjonsorientert målstruktur Læringsorientert målstruktur (Skaalvik og Skaalvik) En læringsorientert målstruktur vil si at skolen sender signaler om at den legger vekt på kunnskap og forståelse, på individuell forbedring og på innsats. Elevene hjelpes til og oppfordres til å sette individuelle mål eller mål for gruppearbeid og deres resultater vurderes i forhold til målene (mestring) og i forhold til tidligere resultater (forbedring og utvikling) Prestasjonsorientert målstruktur (Skaalvik og Skaalvik) En prestasjonsorientert målstruktur betyr at skolen legger størst vekt på resultatene, at elevenes resultater sammenlignes med resultatene til andre elever. En slik målstruktur fremmer egoorientering. Når mestring og suksess forstås relativt, som det å gjøre det bedre enn andre, blir det begrenset hvor mange elever som kan oppleve mestring.
Hvordan forklarer elevene skolefaglige prestasjoner? (Skaalvik og Skaalvik 2005) Oppgaveorienterte elever forklarer prestasjoner ved å vise til den innsatsen de har lagt ned Oppgaveorienterte elever har fokus på egen forbedring og vil derfor være tjent med å samarbeide godt med andre Egoorienterte elever forklarer prestasjoner ved å vise til deres evner For egoorienterte elever er det et poeng å bli bedre enn de andre derfor er det om å gjøre å ikke dele det man kan med andre
Elevene lærer best når de forstår hva de skal lære og hva som er forventet av dem får tilbakemeldinger som forteller dem om kvaliteten på arbeidet eller prestasjonen får råd om hvordan de kan forbedre seg er involvert i eget læringsarbeid ved blant annet å vurdere eget arbeid og utvikling Og når lærer vi profesjonelle best? Lærerne trenger detaljert innsikt i enkeltelevens «læringsreise» (Utdanningsdirektoratet 2009) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Kvalitetsvurderingssystemet
Kartlegginger vektlegges i læringsorientert målstruktur I en læringsorientert målstruktur legger en vekt på å følge opp enkeltelevenes læringsreise gjennom systematisk kartlegging (kartleggingsprøver og kartleggingsverktøy) I en prestasjonsorientert målstruktur legger en vekt på å følge opp læringsresultatene i form av eksamensresultater, nasjonale prøver etc. Formålet med kartleggingene er å undersøke om det er elever som trenger ekstra oppfølging i den aktuelle ferdigheten / faget. Lærerne og skolelederne bruker resultatene fra kartleggingsprøvene til å sette i verk nødvendige tiltak for å følge opp elever som har behov for det.
Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (5 av 10) Kompetanseutvikling virker best dersom den knyttes tett opp til den praksisen som skal endres
Vi må være datainformerte, ikke datastyrte
Oppgave: Produktiv kvalitetsvurdering Hvordan vil dere sikre at kvalitetsvurderingsarbeidet deres gjennomføres på måter som gir kollektiv innsikt og engasjement? Metodikk: Enten summeoppgave eller: a) Individuell refleksjon & prioritere egne momenter b) Rekkefremlegg i gruppen (korte momenter ett og ett) c) Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer d) Reflektere sammen over hva momentene innebærer e) Prioritere momentene i gruppen
Ståstedsanalysen et verktøy for kompetansebygging «Ulike verktøy, som tilstandsrapporten, ståstedsanalysen og organisasjonsanalysen, støtter nå opp om utviklingen av analysekompetanse og oppfølging av resultatene fra nasjonale prøver i skolen og på skoleeiernivå.»
Ståstedsanalysen Ståstedsanalysen er et refleksjons- og prosessverktøy for felles vurdering av skolens praksis og resultater i arbeidet med elevenes læring og læringsmiljø. Analysen sammenstiller data fra lokale undersøkelser og Skoleporten, blant annet resultater fra Elevundersøkelsen og karakterstatistikk, med de ansattes vurdering av skolens praksis. Målet er å finne fram til og prioritere innsatsområder som kan føre til at flere elever lærer mer, gjennomfører og består.
Ståstedsanalysen Revidert versjon august 2013 Fase 1 - Innsamlet materiale om skolen Fase 2 - Egenvurdering av skolens praksis Fase 3 - Samlet vurdering
Vurderingskultur Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere for skoler som ikke har interne vurderingsdata / intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore, 2013) (Knut Roald 2012) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Det er det som skjer i klasserommet Det det er det som skjer i klasserommene og i verkstedene som avgjør om skolen endrer seg (Michael Fullan (2001))
Oppgave: «Rettvendt kvalitetsvurdering» Hvordan vil dere innrette kvalitetsvurderingsarbeidet slik at det får fokus på det som skjer i klasserommene: Elevenes læringsarbeid Lærernes undervisning Lærernes klasseledelse Læringsmiljøet Metodikk: Individuell refleksjon i 3 minutter prioritere egne momenter Rekkefremlegg i gruppen (korte momenter ett og ett) Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer Reflektere sammen over hva momentene innebærer Prioritere momentene i gruppen
Læring, læring, læring Internasjonal trend å forankre opplæring tettere til det som skjer på egen arbeidsplass Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis
Fra Prinsipp for opplæringa - fastsatt av KD juni 2006 Skolen og lærebedrifta skal vere lærande organisasjonar og leggje til rette for at lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa.
Påvirkningsmuligheter hvor bruker vi energien? Utenfor påvirkningsmulighet Indirekte påvirkningsmulighet Direkte påvirkningsmulighet Modell: Eirik Irgens v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Lærende møter Forvaltningslogikk Læringslogikk Informasjon Læring / Kunnskap, kompetanse Monolog Dialog Medbestemmelse Medskaping Lineær saksbehandling Kvalitetsledelse Det å være fri for ansvar Det å ha og ta ansvar Diskusjon Diskurs Svarets pedagogikk Spørsmålets pedagogikk v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Refleksjon, læring, utvikling Felles refleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik
Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (4 av 10) Skoleomfattende og systematisk kompetanseutvikling gjennom Erfaringsdeling Refleksjon over praksis a) spredning og b) videreutvikling av god praksis
Professional Capacity Building Michael. Fullan: «Collective capacity is essential because it produces many more quality teachers who operate in concert.» «Better education, strange as it sounds, is not produced by individual teachers working with one student or one classroom at a time. It is coproduced by teachers and students across years. Learning is a joint effort of lots of people working together on a given day and cummulative over time.» Illustrasjon: J. S. Jøsendal, KS Utdanning M. Fullan - 2010, All Systems Go, p71 v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Se omtale v/dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 51) Wells læringssyklus (Etter Ottesen 2007) Skaffe seg nye erfaringer ved å benytte ny kunnskap og forbedret innsikt til forbedring av egne arbeidsprosesser. Jf. John Dewey: Learning by doing Kunnskapsbyggende prosesser kan tilrettelegges ved å benytte en spørrende tilnærming. Jf. John Dewey: Learning by inquiery Wells, C. G. (1999). Dialogic inquiry. Towards a sosiocultural practice and theory of education. New York: Cambridge University Press Bilde 55
Kvalitetsdrøftinger uten indre sammenheng Resultatkvalitet Prosesskvalitet Strukturkvalitet Skiftende posisjoner i kvalitetsdrøftinger (Etter Knut Roald 2010) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Skolebasert kompetanseutvikling Retningsgivende erfaringer fra statlige satsinger (8 av 10) Der flere aktører samarbeider, blir resultatet best dersom innhold og prosess reforhandles gjennom hele perioden. Det bør settes av a) tid til å utvikle et felles språk og b) tid til å «oversette» for hverandre hvordan den enkelte oppfatter den konkrete situasjonen
Dialog som verktøy Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Summeoppgave Snu deg til naboen og snakk sammen om Hvor gode er vi til å være i den lærende dialogen lenge nok til at erkjennelsene kommer til oss, og slik at ambisjonene om individuell og kollektiv forbedring trer i forgrunnen?
Hva bidrar til lærende møteformer? A. Felles språk og begrepsforståelse B. Heterogene arbeidsgrupper C. IGP med rekkeframlegg D. Spørsmål heller enn forslag E. Pauserommet er ikke en god arbeidsplass F. Distribuert ansvar for møteledelse, oppsummeringer og referat IGP med rekkeframlegg Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner i rekkefremlegg før åpen drøfting i gruppe. Gruppedrøftinger før plenum Utelate motforestillinger i innledende søkefase Spørre & spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative Avtalt kritikkfase På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioritering framfor vedtak Rekkeframlegg fra gruppene i plenum v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Michael Fullan v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
«The most abused educational research finding these days is this: the quality of the teacher is the single most important determinant in the learning of the student.» 2012, s. 15
Forholdet mellom individ og kollektiv (1) Kvaliteten på lærerens undervisning er den viktigste enkeltfaktoren for elevenes læring. Dette innebærer ikke at en skal fokusere på å utvikle og belønne individuelle lærere. Høyt presterende skoler og skolesystem kjennetegnes av at profesjonsgruppa som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Å skape en enda bedre skole er et spørsmål om å utvikle lærernes profesjonelle kapital med utgangspunkt i skolen som organisasjon. En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.
Forholdet mellom individ og kollektiv (2) Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet med utgangspunkt i skolen som organisasjon.
Overfokusering på kompetanseheving Underfokusering på kompetansemobilisering
Forholdet mellom individ og kollektiv (3) Det har tradisjonelt ikke vært skoleledernes oppgave å lede undervisningsaktivitetene. Lederne har først og fremst styrt organiseringen rundt undervisningen. Det som ikke blir ledet direkte, blir skjermet mot innsyn, «forstyrringer» og innvirkning utenfra (jf. teori om løst koblede systemer). Dette kan et stykke på vei forklare hvorfor mange endringer i skolen skjer på overordnet nivå uten reell innvirkning på lærernes praksis.
Fem dimensjoner for et virkningsfullt lederskap (V. Robinson) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Robinsons 5 dimensjoner og 3 ledelseskompetanser v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Kom nærmere tettere dialog og samarbeid Forvaltningslogikk Læringslogikk Skoleeier Administrativt nivå Skoleeier Administrativt nivå Skolelederne Lærerne Skolelederne Lærerne
Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted «If you leave the small municipalities on their own and if you leave them to mere networking, you will not succeed.» Michael Fullan, Oslo 170413
Til «Collaborative Work» / «Part of a high performing team» Fra «Individual teacher and leadership quality» / «Isolated individual» v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Oppgave: Læringsorientert målstruktur Hvordan vil dere legge opp arbeidet i egen kommune for å lykkes med at ledere og medarbeidere blir kollektivt utviklingsorienterte? deling og refleksjon over pedagogisk praksis slik at profesjonen utvikler ny felles kunnskap og felles standarder / normer? at skolelederne leder og deltar i lærernes læringsprosesser? Metodikk: Individuell refleksjon i 5 minutter prioritere egne momenter Rekkefremlegg i gruppen (korte momenter ett og ett) Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer Reflektere sammen over hva momentene innebærer Prioritere momentene i gruppen Skriv og tegn på flippoverarket på gruppebordet (ikke på duken) prosessen... fortsetter
Oppgave - Dialogkafé del 2: Bordskifter «Bordvert» sitter permanent ved opprinnelig gruppebord «eier» det som er utviklet på sitt gruppebord beskriver det som er utviklet på sitt gruppebord til «de nye» som kommer til bordet De øvrige Sprer seg på andre gruppebord a) Lytter b) Spør c) Foreslår: Tegn og skriv på flipoverarket på gruppebordet Bytte Bytte og tilbake til opprinnelig bord
«Ungdomstrinn i utvikling» Systemfokus Skoleeierrollen
Fokus på noen få kjernefaktorer (the simple) Felles for individene og gruppene (the complex) Lederskap som initierer læring og framgang for ansatte og skoler Deling og refleksjon Trekke læring ut fra erfaring «Praksis skaper teori» Simplexity Motion Leadership» De få tingene en må gjøre godt for å få resultater Oppsummering av de 3 andre Intensivere interessentenes læring Raskere kvalitetsforbedring Forbedring for alle elevene på alle skolene The Skinny Whole System Reform Hele systemet i fokus Alle skolene Alle elevene Her: Kommunen & Fylkeskommunen Kilder: Michael Fullan 2010, All Systems Go. Michael Fullan 2009, Motion Leadership. The Skinny on Becomming Change Savvy
Fokus på noen få kjernefaktorer (the simple) Felles for individene og gruppene (the complex) Enkelhet Felles i det komplekse Ledelse for erfaringsbasert utvikling Lederskap som initierer læring og framgang for ansatte og skoler Deling og refleksjon Trekke læring ut fra erfaring «Praksis skaper teori» De få tingene en må gjøre godt for å få resultater Oppsummering av de 3 andre Intensivere interessentenes læring Raskere kvalitetsforbedring Forbedring for alle elevene på alle skolene Det essensielle Systemfokus Hele systemet i fokus Alle skolene Alle elevene Her: Kommunen & Fylkeskommunen v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Skape læringssløyfer i en skolesektor hvor alt henger sammen i et systemisk perspektiv: Etablere lærende møteplasser på alle nivåene, der læring fra ledervandringene på avdelingene deles og reflekteres over i en spørrende kultur for å utvikle ny felles kunnskap. Da kan fortellingene fra praksisfeltet i avdelingene bli kjennetegnet på den reelle skolekvaliteten. Politisk ledelse Rådmannsnivå «Skolesjef» Skolelederteam Rektor m/ skolens lederteam Skoleleder (Avd. team) Medarbeidere / lærere v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
«Ungdomstrinn i utvikling» SWOT-«lekse» til deltakende skoleeiere og skoleledere til neste samling «Vår kommunes satsing på ungdomstrinnet»
Hjemmeoppgave: SWOT Vår skoles / kommunes forutsetninger for å lykkes med u-trinnssatsingen Gjennomfør en fullstendig SWOT på hver ungdomsskole, og deretter på kommunen samlet. Alle relevante parter skal være representert i gruppene.
Kommunens plan Et tips til innholdselementer Beskriv hva som skal være de målbare endringene innen juni 2014 for elevene lærerne skoleledelsen kommuneledelsen? Lag «SMARTE» mål Bryt målene ned i delmål Plasser ansvar for hvert delmål Definer milepæler i fremdriften Feire måloppnåelse underveis Evaluer måloppnåelse underveis og til slutt
SMARTE-mål virker motiverende i organisasjonen S Spesifiserte (veldefinert / beskriver resultat som skal oppnås) M Målbare (kjennetegn på måloppnåelse og indikator / måleverktøy) A Akseptert av de involverte (felles oppfatning) R Realistiske, men noe å strekke seg etter T Tidsbestemt når målet skal være nådd E Essensielt for organisasjonen Målformuleringer basert på sammenligninger med seg selv, men ikke mot gjennomsnitt som inneholder andres data (f.eks. nasjonale gjennomsnitt) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no
Ord om endringer «Om du tror du kan eller om du tror du ikke kan, så får du helt rett» «Endring sikrer ikke nødvendigvis framgang, men framgang krever endring.» (Henry Ford) (ukjent) Man trenger ikke være dårlig for å bli bedre Den som slutter å ville bli bedre, slutter å være god (ukjent) (ukjent) v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no