Kommunene og kvalitetsutvikling i skolen - aktivt skoleeierskap

Transkript

1 Kommunene og kvalitetsutvikling i skolen - aktivt skoleeierskap UDIRs grunnskolering VK14-4. november 2013, kl Hva trenger skoleeiere først og fremst av hjelp i skoleutviklingsarbeidet og hvordan hjelpe skoleeierne med dette? Ny forskning forteller oss hva som kan føre til bedret læringsutbytte for elevene. Hvordan kan vi utnytte denne kunnskapen til å forbedre læringsarbeidet, og styre og lede skolesektoren og skolene på en annen måte enn tidligere? v/ Dag Langfjæran dag.langfjaeran@ks.no

2 Relevant litteratur Skoleeierskap 2004 Kommuneforlaget v/ Dag Langfjæran dag

3 Sentrale begreper Samhandling i gjensidig tillit Organisasjonskapasitet Ansvarliggjøring Ansvarsdialog Tilbakemeldingskultur Profesjonsutvikling Forventningsbasert ansvarsstyring Systemisk kvalitetsarbeid Felles kunnskapsbygging Kvalitetsvurdering, -sikring og -utvikling

4 M. Fullan J. Hattie V. Robinson v/ Dag Langfjæran dag

5 Fem dimensjoner for et virkningsfullt lederskap (V. Robinson) v/ Dag Langfjæran dag

6 Perspektiv på forbedring av elevenes utbytte av opplæringen Bedre faglige resultater Flere fullfører og består VGS Elevenes læringsarbeid forbedret Lærernes undervisning forbedret Ledelse som bidrar til profesjonsutvikling Skoleeier som stilas for ledelse v/ Dag Langfjæran dag

7

8 Kom Nærmere! Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52)

9 Kritisk suksessfaktor Kapasitet Kompetanse Transformasjonsevne i rådmannsnivået

10 Hvordan skaffe seg innsikt, slik at man kan være troverdig i sin tilbakemelding og veiledning, og oppleves målrettet støttende? Rådmannsnivået Skoleeier Skoleledelse og lærerne 1. Hvordan kan Skoleeier komme nærmere på skolene, og være tilstede i skolenes læring? 2. Hvordan kan rådmannsnivået komme nærmere på skolelederne, og våre tilstede i skoleledernes læring? 3. Hvordan kan skolelederne komme nærmere på lærerne, og være tilstede i lærernes læring? v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

11 Viktige forutsetninger for et godt skoleeierskap 1. At skoleeier vet, ikke tror 2. At skoleeier ivaretar og følger opp Skolene som organisasjoner Skolelederne Lærerne Elevene 3. At skoleeier har ambisjoner, og prioriterer og avgrenser målene 4. At skoleeier har gjennomføringsevne og tenker langsiktig 1. Hvordan vet vi? 2. Hva gjør vi for å ivareta og følge opp? 3. Har vi de rette ambisjonene? 4. Hvordan vet vi at vi har gjennomføringsevne og langsiktighet? v/ Dag Langfjæran dag

12

13

14 Metaanalyser om elevenes læringsutbytte Hattie bygger på og oppsummerer 800 metaanalyser basert på studier med 83 mill. elever Alle resultater er uttrykt i effektstørrelser knyttet til elevens læring ,19 ingen effekt liten effekt 0,40 0,59 middels effekt > 0,60 stor effekt Kilde: Hattie, J. (2009): Visible learning

15 Lærerkompetanser med stor effekt på læring (Hattie 2009) Område Effektstørrelse Effektvurdering Rangering av 138 variabler Formativ evaluering med vekt på 0,90 Stor effekt 3 læringsstrategier og læringsprosesser Klare standarder for god undervisning - 0,88 Stor effekt 4 microteaching Håndtering av bråk og uro i undervisningen 0,80 Stor effekt 6 Lærerens ledelse, tydelighet og struktur i undervisningen En positiv og støttende relasjon mellom elev og lærer 0,75 Stor effekt Stor effekt 11 Kilde: Nordahl, T., basert på Hattie, J. (2009): Visible learning

16

17 Hva har Nossebro skole gjort? 1. Samme arbeidstid, samme budsjett, samme personal men nå jobber vi forskningsbasert: Alle lærere må sette seg inn i og være med å drøfte forskningsresultater. 2. «Vi plukker inn lærere framfor å plukke ut elever»: Spesialpedagogiske ressurser settes inn i klassen eller som veiledning i studietiden som alle elever har, ingen elever trekkes ut. Pedagogisk teamarbeid - løfter kvaliteten. Kreative løsninger for enkelt elever individuelle tilpasninger. 3. Elevens framgang er skolens felles ansvar. Kartlegginger som viser elevens framgang som alle lærere og eleven selv kan følge. Sommerskole. Leksehjelp. Tilbud om å snakke med kurator, helsesøster og spesialpedagog. Elvene bruker ressursene som hjelp til egen framgang (kultur for «karriere»). 4. Tydelige forventninger til elevene og til lærerne. Skape kultur for framgang.

18 Michael Fullan v/ Dag Langfjæran dag

19 Reformarbeidet i Ontario Målene var å: forbedre skoleprestasjoner innenfor lesing, skriving og matematikk i grunnskolen redusere forskjellene i læringsutbytte mellom elevene redusere drop-out i videregående skole øke befolkningens oppslutning om den offentlige skolen Ontario har om lag 13 millioner innbyggere og 5000 skoler

20 Målbare resultater av reformarbeidet i Ontario Forbedrede skoleresultater: Elever som klarte the Ontario standards økte fra 54 % til 66 % Antallet skoler med svært svake resultater falt med 75 % Frafallet i videregående skole sank fra 32 % til 25 % Avgangen av unge lærere sank med rundt 50 % Tidlig pensjonering blant lærerne ble kraftig redusert Befolkningens støtte og tillit til skolen økte betydelig

21 «The most abused educational research finding these days is this: the quality of the teacher is the single most important determinant in the learning of the student.» 2012, s. 15

22 Forholdet mellom individ og kollektiv (1) Ikke kvaliteten på læreren, men kvaliteten på lærerens undervisning er den viktigste enkeltfaktoren for elevenes læring.

23 Forholdet mellom individ og kollektiv (2) Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet (profesjonelle kapital) med utgangspunkt i skolen som organisasjon. En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.

24 Overfokusering på kompetanseheving Underfokusering på kompetansemobilisering

25 Professional Capacity Building God undervisning som et individuelt anliggende Å utøve profesjonsstandarder utviklet innenfor rammen av et fagfellesskap (profesjonsgrupper) Michael Fullan: «Collective capacity is essential because it produces many more quality teachers who operate in concert.» «Better education, strange as it sounds, is not produced by individual teachers working with one student or one classroom at a time. It is coproduced by teachers and students across years. Learning is a joint effort of lots of people working together on a given day and cummulative over time.» M. Fullan , All Systems Go, p71 v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

26 Se omtale v/dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 51) Wells læringssyklus (Etter Ottesen 2007) Skaffe seg nye erfaringer ved å benytte ny kunnskap og forbedret innsikt til forbedring av egne arbeidsprosesser. Jf. John Dewey: Learning by doing Kunnskapsbyggende prosesser kan tilrettelegges ved å benytte en spørrende tilnærming. Jf. John Dewey: Learning by inquiery Wells, C. G. (1999). Dialogic inquiry. Towards a sosiocultural practice and theory of education. New York: Cambridge University Press Bilde 26

27 Hva bidrar til lærende møteformer? A. IGP med rekkeframlegg B. Felles språk og begrepsforståelse C. Heterogene arbeidsgrupper D. Spørsmål heller enn forslag E. Pauserommet er ikke en god arbeidsplass F. Distribuert ansvar for møteledelse, oppsummeringer og referat IGP med rekkeframlegg Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner i rekkefremlegg før åpen drøfting i gruppe. Utelate motforestillinger i innledende søkefase Spørre & spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative Avtalt kritikkfase På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioritering framfor vedtak Rekkeframlegg fra gruppene i plenum

28 Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse Egne arbeidsoppgaver med for- og etterarbeid Løpende oppgaver Effektivisere eget arbeid Utvikle seg faglig og metodisk

29 Til «Samarbeid Felles oppgaver og ansvar» / «Lærende team» Fra «Individuelt arbeid» / «Individuelt ansvar» v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

30 Kvalitetsvurdering i profesjonsfellesskap Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket situasjon

31 Kvalitetsvurdering «Auka tilgang på resultatinformasjon kan bidra til målretta pedagogiskutvikling» Hensikten med kvalitetsvurdering er å bearbeide vurderingsgrunnlag på måter som skaper kollektiv innsikt og engasjement Men kvalitetsvurdering kan også fungere som meiningstomme og kontraproduktive ritual når vurderingsgrunnlag ikke blir bearbeidde på måter som gir kollektiv innsikt og engasjement (Knut Roald 2012)

32 Grunnelementene i en lærende organisasjon (Kilde: Harvard Business Review, april 2011) Støttende læringsmiljø handler om å utvikle en kultur der det å lære «sitter i veggene» Lederskap som forsterker læring Støttende læringsmiljø Læringsprosess og metodikk

33 Dialog som verktøy Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning

34 Kommunestyret Grunnelementene i en lærende organisasjon (Kilde: Harvard Business Review, april 2011) Rådmann / Kommunalsjef Lederteam Lederskap som forsterker læring Støttende læringsmiljø Lederteam (på enhetene) Avdelingsteam (profesjonsgrupper) Læringsprosess og metodikk

35 Hovedelementene i Harvard-modellen (Kilde: Harvard Business Review, april 2011 og Edvard de Bono: Six Thinking Hats, 1985) 1. Psykologisk trygghet. Trygghet for å kunne gjøre feil, åpenhet om feil 2. Anerkjenne ulikhet. Når vi oppdager nye og ulike ideer eller innfallsvinkler, er dette kilder til ny innsikt 3. Åpenhet for nye ideer. Edvard de Bono kaller en ny idé eller en «sprø idé» en vadestein, en mulighet til å komme videre i læreprosessen. For å lære må vi ha åpenhet, og ansatte bør oppmuntres til å eksperimentere 4. Tid til refleksjon. Når vi har mye å gjøre, glemmer vi å reflektere over hvorfor ting er bra eller dårlig. Man måles på effektiv utførelse, men ikke på effektiv læring. Støttende læringsmiljø tillater folk å ta en pause i arbeidsutførelsen for å reflektere og oppsummere lærdom

36 Elevene lærer best når de forstår hva de skal lære og hva som er forventet av dem får tilbakemeldinger som forteller dem om kvaliteten på arbeidet eller prestasjonen får råd om hvordan de kan forbedre seg er involvert i eget læringsarbeid ved blant annet å vurdere eget arbeid og utvikling Og når lærer vi profesjonelle best? Lærerne trenger detaljert innsikt i enkeltelevens «læringsreise» (Utdanningsdirektoratet 2009)

37 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDCA-sirkelen Act (A) Plan (P) PDCA Check (C) Do (D)

38 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen PDCA PDSA

39 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen Act (A) Plan (P) PDSA PDSA Study (S) Do Carry it Out (D)

40 Kvalitetsstyring i skolesektoren Opplæringslovens Forskrift til opplæringsloven 2-1 og 2-2

41 Kvalitetsarbeid i skolen Kvalitetsstrategi Profesjonsutvikling i skolen Produkt- og prosessfokus i BALANSE Skoleeiers forsvarlige system for å Korrigere Vurdere Følge opp Jf. Måle, sjekke, vurdere opplæringsloven Korrigere Måle, sjekke, vurdere forskriftens 2-1 og 2-2 Korrigere Måle, sjekke, vurdere Kvalitetssikring Kvalitetsvurdering Kvalitetsutvikling Planlegge Gjennomføre Planlegge Gjennomføre Planlegge Gjennomføre

42 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen har ansvaret for at krava i opplæringslova og forskriftene til lova blir oppfylte, under dette å stille til disposisjon dei ressursane som er nødvendige for at krava skal kunne oppfyllast.» Korrigere Planlegge Påbud om kvalitetssikring Måle, sjekke, vurdere Gjennomføre

43 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen skal ha eit forsvarleg system for vurdering av om krava i opplæringslova og forskriftene til lova blir oppfylte.» Korrigere Planlegge Måle, sjekke, vurdere Gjennomføre Påbud om kvalitetsvurdering

44 Dialog som verktøy Dialog ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning

45 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «kommunen skal ha eit forsvarleg system for å følgje opp resultata frå desse vurderingane og nasjonale kvalitetsvurderingar som departementet gjennomfører med heimel i 14-1 fjerde ledd.» Påbud om kvalitetsutvikling Korrigere Måle, sjekke, vurdere Planlegge Gjennomføre

46 Tydelige krav til skoleeier Fra forskrift til Opplæringsloven (forskriftenes 2-1 og 2-2) Skolen skal jamleg vurdere i kva grad organiseringa, tilrettelegginga og gjennomføringa av opplæringa medverkar til å nå dei måla som er fastsette i Læreplanverket for Kunnskapsløftet. Skoleeigaren har ansvar for å sjå til at vurderinga blir gjennomført etter førestenadene. (Forskriftene til opplæringsloven 2-1) Skoleeigaren skal medverke til å etablere administrative system og å innhente statistiske og andre opplysningar som trengst for å vurdere tilstanden og utviklinga innanfor opplæringa. (Forskriftene til opplæringsloven 2-2)

47 Strategier for endring og forbedring (Grunnmodell: Knut Roald)

48 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «Som ein del av oppfølgingsansvaret skal det utarbeidast ein årleg rapport om tilstanden i grunnskoleopplæringa og den vidaregåande opplæringa, knytt til læringsresultat, fråfall og læringsmiljø. Den årlege rapporten skal drøftast av skoleeigar dvs. kommunestyret, fylkestinget og den øvste leiinga ved dei private grunnskolane.» Påbud om kvalitetsvurdering og kvalitetsutvikling Korrigere Måle, sjekke, vurdere Planlegge Gjennomføre

49 Fra Rambølls evaluering av Tilstandsrapporten «Tilstandsrapporten framstår som adskilt fra det øvrige kvalitetsarbeidet» «Mangler kontekst forklarer ikke, har ingen plan» Mangler en drøfting av utfordringsbildet «Inneholder ikke konkrete mål» Manglende ambisjoner? Virker dårlig gjennomtenkt. «Inneholder ikke konkrete tiltak» Manglende prioritering?

50 FØR UNDER ETTER (Kilde: Knut Roald)

51 Tilstandsrapporten som virkemiddel for å videreutvikle skoleeierskapet Tilstandsrapporten er skoleeiers viktigste kilde til systematisk kunnskap om skolene i egen kommune Arbeidet med Tilstandsrapporten er et av skoleeiers viktigste virkemidler til å lykkes med en systemisk tilnærming til kvalitetsutvikling i skolene Årshjul Samhandlingsarenaer Metodikk Verktøy

52 Årshjul for kvalitetsmåla I Betre læring Mål og Tiltak Resultatvurdering Analyse L M Ressurs - kartlegg e L M Ressur smøte L M L M Oppvekst i Ål kommune Oppfølging Planlegging Dialog og Strategi

53 Kommunestyret Hva kjennetegner en skolesektor der alt henger sammen i et systemisk perspektiv? Rådmann / Kommunalsjef Skolelederteam (lederne fra skolene i kommunen) Lederteam (i hver skole) Avdelingsteam Den enkelte medarbeider Vi trenger både «tellinger og fortellinger»! I tillegg til Nasjonale prøver, avgangskarakterer og andre «tellinger», trenger vi fortellingene fra praksisfeltet. Hvordan kan fortellingene fra praksisfeltet i klasserommene bli kjennetegnet på den reelle skolekvaliteten? Hvordan kan hver enkelt ansatts bidrag gjennom godt lederskap sikre den opplevde kvaliteten rundt hver enkelt elev? Det er ikke alt som teller som kan telles

54 Ringebuskolen Kvalitets- og utviklingsrapport 2012

55 Ringebuskolen Kvalitets- og utviklingsrapport 2012 «Tellinger og fortellinger» fordi Det er ikke alt som teller som kan telles

56 Ringebuskolen Kvalitets- og utviklingsrapport 2012 Aktiv bruk av nasjonale verktøy og deltakelse i nasjonale tiltak

57 Ringebuskolen Kvalitets- og utviklingsrapport 2012

58 Skape læringssløyfer i en skolesektor hvor alt henger sammen i et systemisk perspektiv: Etablere lærende møteplasser på alle nivåene, der læring fra ledervandringene på avdelingene deles og reflekteres over i en spørrende kultur for å utvikle ny felles kunnskap. Da kan fortellingene fra praksisfeltet i avdelingene bli kjennetegnet på den reelle skolekvaliteten. Politisk ledelse Rådmannsnivå «Skolesjef» Skolelederteam Rektor m/ skolens lederteam Skoleleder (Avd. team) Medarbeidere / lærere

59 Profesjonell læringsdialog Politisk styringsdialog Styring er et politisk ansvar Ledelse er et administrativt ansvar Gjennomføring er et profesjonelt ansvar

60 Ord om endringer «Om du tror du kan eller om du tror du ikke kan, så får du helt rett» «Endring sikrer ikke nødvendigvis framgang, men framgang krever endring.» (Henry Ford) (ukjent) Man trenger ikke være dårlig for å bli bedre Den som slutter å ville bli bedre, slutter å være god (ukjent) (ukjent)

61 Å bygge læringskapasitet med fokus på resultater Evne til å skape Resultater / kvalitet Kilde: Knut Roald i Jøsendal, J.S. og Langfjæran, D. FoU-rapport til KS Kom nærmere! Hva skoleeiere kan gjøre for å bedre elevenes læringsutbytte.

62 Skape læringssløyfer i en skolesektor hvor alt henger sammen i et systemisk perspektiv: Etablere lærende møteplasser på alle nivåene, der læring fra ledervandringene på avdelingene deles og reflekteres over i en spørrende kultur for å utvikle ny felles kunnskap. Da kan fortellingene fra praksisfeltet i avdelingene bli kjennetegnet på den reelle skolekvaliteten. Politisk ledelse Rådmannsnivå «Skolesjef» Skolelederteam Rektor m/ skolens lederteam Skoleleder (Avd. team) Medarbeidere / lærere

63 2-1 i forskrift til opplæringsloven Opplæringslovens Politisk ledelse Rådmannsnivå «Skolesjef» Skolelederteam Rektor m/ skolens lederteam Skoleleder (Avd. team) Medarbeidere / lærere

64 Profesjonell læringsdialog Politisk styringsdialog Styring er et politisk ansvar Ledelse er et administrativt ansvar Gjennomføring er et profesjonelt ansvar