Hvordan skape forbedringer som vedvarer Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3 Forebygging av fall og fallskader Mette Fredheim
Er det slik?
Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv.
Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg John Øvretveit
Vedvarende forbedringer = Når nye arbeidsformer er etablert og forbedring av resultater er oppnådd. Ikke bare arbeidsprosessene og resultater har blitt forbedret, men også tenkningen og holdningene er endret og systemet er transformert for å støtte dette.
Nøkkelerfaringer fra UK Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter Erkjennelse av behov for endring viktig NHS Center for Innovation and Improvement
Forbedringsprosjekter i helsevesenet Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet NHS Center for Innovation and Improvement
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Ansatte & ledere Prosess Organisasjon Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Fagledelsens engasjement Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation
NHS modell for vedlikehold Utviklet gjennom: Identifisere og forstå nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold i det enkelte prosjekt Undersøke hvordan hindringer løses Måle utviklingen av prosjektresultater over tid Omfattende litteratursøk og intervju med ledende fagfolk innen forbedringsledelse 200 ledende fagfolk i NHS deltok i vekting av ulike nøkkelfaktorer Testet pilot-modell i liten og stor skala NHS Center for Innovation and Improvement /
Nytten av modellen Hjelper teamene til å finne og løse hindringene Måler fremdrift av endringer over tid Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Ansatte & ledere Prosess Organisasjon Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Fagledelsens engasjement Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Prosess Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation
Prosess: Gevinster av endring, i tillegg til nytten for pasienter What s in it for me? Forenkles arbeidet? Vil arbeidsprosessene gli bedre? Vil de ansatte merke forskjellen i det daglige?
Prosess: Troverdige resultater Er det synlige resultater for pasienter, ansatte og organisasjonene? Tror de ansatte på nytteverdien? Kan de ansatte klart beskrive nytten? (historiefortelling viktig her) Foreligger det liknende endringer andre steder?
Prosess: Bedret prosess er tilpasningsdyktig Kan den nye arbeidsprosessen stå i mot indre press og fortsette å utvikle seg? Kan bedret prosess fortsette å møte pågående endringer effektivt? Er endringen avhengig av enkeltindivider eller grupper, teknologi eller økonomi for å fortsette? Kan den fortsette hvis disse fjernes?
Prosess: System og kunnskap i organisasjonen for å måle forbedring Trenger endringen spesielle målesystemer for å vise forbedring? Er slike data allerede innhentet og lett tilgjengelig? Er det et system for tilbakemelding som forsterker utvikling og nytteverdi, og som stimulerer til handling? Bekjentgjøres resultatene til pasienter, ansatte og ledelsen i helsevesenet? Undersøkelser fra UK viser at 90% stopper å måle når prosjektet er over
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer ansatte og ledere Opplæring og involvering Holdning til endringer Ansatte & ledere Toppledelsens engasjement Fagledelsens engasjement NHS senter for innovation and modernisation
Ansatte: Opplæring og involvering av ansatte for å opprettholde endringer Deltar ansatte i innovasjon, design og implementering av endringer? Har ansattes ideer påvirket prosjektet fra starten av? Er det opplæring og infrastruktur for å oppdage gap mellom kunnskap og praksis? Lærer de ansatte hvordan de skal fortsette endringsprosessene?
Ansatte: Ansattes holdninger til å opprettholde endringer Blir de ansatte oppmuntret til å uttrykke sine ideer og blir deres bidrag brukt? Er de ansatte i stand til selv å kjøre små PDSA sykluser basert på egne ideer, for å se om ytterligere endringer bør anbefales? Mener de ansatte at endringene er en bedre måte å handle på som de ønsker å utvikle fremover?
Ansatte: Støtte og involvering fra toppledelsen og den kliniske ledelse Er ledelsen troverdig, med innflytelse, og blir de respektert? Er de involvert fra starten av, og fremmer de endringene? Tar de personlig ansvar og sikrer de handlingsrom for de ansatte slik at endringer blir opprettholdt?
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisasjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation
Organisasjon: Endringer passer med organisasjonen kultur og strategiske mål Har organisasjonen greid å opprettholde forbedringer tidligere? Er det klare omforente mål for endringene? Bidrar de til organisasjonens overordnede mål? Er endringen viktig for organisasjonen og ledelsen? Har organisasjonen en vi kan kultur?
Organisasjon: Infrastruktur for å opprettholde endringer Har organisasjonen nok godt kvalifiserte ansatte? Er det gode nok lokaler og utstyr for å støtte den nye prosessen? Er nye krav bygget inn i jobbeskrivelser? Støtter policy og prosedyrer den nye arbeidsprosessen? Er det et tilfredsstillende kommunikasjonssystem?
Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess 9,1 Troverdige resultater 6,7 7 8,7 Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Prosess Ansatte & ledere Organisasjon 9,2 Infrastruktur støtter endringer Opplæring og involvering 11 11 15 Toppledelsens engasjement 15 Holdning til endringer Fagledelsens engasjement 7,2 Endringer er tilpasset mål og kultur i org.
Spredning av endringer avhenger av: Relativ nytte av endring (ved målinger) Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Etter Everett Rogers: Diffusion of innovations Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig.
Trikset er å få endringer til å bli slik gjør vi det her og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til!