Felles samling 3 Vedvarende forbedringer. Gro Sævil Helljesen 9-10 november 2010

Transkript

1 Felles samling 3 Vedvarende forbedringer Gro Sævil Helljesen 9-10 november 2010

2 ja hva er nå dette for noe da. Februar 2010??

3 Tydelig Metodikk Systematisk jobbing Model for Improvement Hva er det vi prøver å oppnå? Hvordan vet vi at endringen er en forbedring? Hvilke endringer kan vi gjøre som vil føre til forbedringer? Act Plan Study Do

4 Gjennombruddsprosjekt førstegangspsykose 2010 Prosjektperioden Veiledning Veiledning FEBR JUNI NOV 4. Mai 30.Mai 14.Sept 3.nov FS-1 FS-2 FS-3 Forbedringsprosjekt Måldefinering Problemdefinering Fremdriftsplan Selvevaluering Telefonkonferan se Innsendes til veileder: utprøvingsjournal selvevaluering Presentasjoner Postere Problemdefinering Fremdriftsplan Telefonkonferanse Innsendes til veileder: sluttrapport selvevaluering Postere Presentasjoner

5 Helsetjenestens kjernevirksomheten med fokus på helhetlige pasientforløp Hjemme Sykehjem Kunnskapsbasert praksis og Brukermedvirkning Hjemme Sykehjem Kommunehelsetjenester Henvisning Utredning Diagnostikk Behandling Rehabilitering Oppfølging Kommunehelsetjenester Ressursbruk og aktiviteter knyttet til pasientforløpet (bla. KPP)

6 Smågrupper og telefonkonferanser bidrar til fremdrift

7 det gjelder å brette opp ermene..

8 Gjennombrudd gjennomføring Planleggingsog Faglig ekspertgruppe Prosessveiledergruppe Klinisk Team fra deltakende enheter 23 team Ledelsesforankring Forbedring, involvering og spredning Læring og deling A FS P S D FS Veiledning og rådgivning: Personlig kontakt E-post Telefon A Prosessveiledere P S D FS FS 4 Drift

9 Både du og jeg, og vi to.. både ledelse og medarbeidere.. Atferd Planer Prestasjoner Rapporter Motivasjon Humør Comittment Opplevelse Overbevisning Strukturer Prosesser Prosedyrer Politikker Teknologi Mål Normer Verdier Språk Tradisjoner Den formelle organisasjon Den uformelle organisasjon Jeg Vi

10 What s in it for us deltakende team? Forbedringsprosjekter fra vår hverdag Forbedringer som kommer pasienten til gode Innsikt i ny og effektiv arbeidsmetode Nettverksbygging Økt samhandling mellom enheter innad og utad

11 Når fenger en oppgave deg? Når yter du maksimalt?

12 Når fenger en oppgave deg? Når yter du maksimalt? Belønning interessant publikum ytre press sekundering tilbakemelding faste rammer ære og berømmelse bonusordning anerkjennelse lagarbeide Økonomisk incitament se mening se muligheter nysgjerrighet overkommelig noe å bidra med felles mål tidsfrist målet i sikte konkurranse snill ektefelle

13 Bærebjelker i Gjennombruddskonseptet: fellesskap og samhørighet i nettverk 9 måneder en god modningsperiode definerte mål og strukturerte arbeidsformer hverandres publikum og konkurranse Endre, innarbeide endringer, synlig gjøring av resultater også underveis (SPC) Presentasjoner underveis erfaringsutveksling og gjensidig læring tidsfrister og veiledning faste rammer og høyt tempo.. å ha det kjekt mens vi holder på.

14 Det handler om å kombinere. profesjonell kunnskap fag ferdigheter verdier og etikk organisasjonskunnskap system/prosess variasjon arbeidslivs psykologi erfaringsbasert læring Team excellens Single excellens + System excellens Kontinuerlig forbedring

15 Ekspertenes innspill og god prosjektledelse viktige ingredisenser..

16 Rom, lokaler, mat og drikke uten.. duger helten ikke

17 Viktige områder for å få til endringer i helsetjenesten Plesek (Plsek 1999) viktige områder for å lykkes i helsetjenesten: tverrfaglige team systematisk bruk av metode og verktøy betrakte klinisk praksis som en prosess bygge på evidensbasert kunnskap nettverkslæring (collaboratives) bruk av målinger og statistisk prosesskontroll forbedringer som bidrar til å skape forutsigbarhet og standardisering av klinisk praksis.

18 Selvevaluering skala (litt mer presiseringer) 1. Forbedringsarbeidet er ikke kommet i gang 2. Forbedringer er i gang, men foreløpig uten synlige forbedringer 3. Enkelte forbedringer er kommet fram 4. Påtagelige forbedringer har blitt målt 5. Påtakelige forbedringer er blitt målt og forbedringene har fått gjennomslag og er innarbeidet i systemet

19 Selvevaluerings grafisk fremstilt DPS, Vindern TIPS Asker/Bærum DPS Ringerike Psykiatrien i Vestfold 0 FS 1 FS 2 FS 3 Klinikk Psykisk helse, SSHF ABUP, Arendal (SSHF) Helse Fonna, Haugalandet Avd unge voksne, Gausel poliklinikk BUP, Stavanger USH Psyk klinikk, Namsos DPS, Mosjøen TIPS, akutt mottakspost, Stavanger voksenavd, Post A3,Stavanger USH Tiller DPS, St Olav DPS Kristiansund DPS Lillehammer, Otta STI, Mjøsa, Innlandet Sykehus BUPA, Nordlandsykehuset Bodø DPS UNN, Tromsø Bergfløtt behandlingssenter, Lier DPS psykoseteam, Buskerud ENP, Nordlandsykehuset, Bodø Salten DPS/VOP, Nordlandsykehuset BUP Nordstrand og Østensjø Ullevål sykehus, Enhet for psykoser

20 humor på plass..viktig å ha det kjekt underveis.

21 Læring og deling, og alle må presentere..

22 En poster underveis, er kanskje ikke det vi er mest vant til.

23 Faktorer for å lykkes (et utdrag) Kitchiner (Kitchiner, Davidson & Bundred 1996) forankring i ledelsen personell som involveres må ha faglig tyngde og respekt i fagmiljøet teamene må være tverrfaglige bygge på lokale forutsetninger følges opp og revideres følges opp med målinger klargjøre roller for de involverte i behandlingen

24 Skåringsark for å måle faktorer som er avgjørende for å få varige forbedringsresultater Dette verktøyet identifiserer faktorer som fremmer og hindrer varige forbedringer, og hvilke faktorer det bør arbeides med for å sikre videreføring. Det er utviklet på bakgrunn av analyse av prosjekter, relevant litteratur, samt intervjuer med 200 ledende fagfolk i NHS, som vektet de ulike faktorenes betydning. Ved gjentatte målinger kan man måle fremdrift over tid og klargjøre mønstre for innføring av endringer i organisasjonen

25 Maksimal poengskår = 100,4 poeng 7 6,7 9,1 Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Prosess Ansatte & ledere Organisasjon 11 Opplæring og involvering 11 Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Fagledelsens engasjement ,7 Infrastruktur støtter endringer 9,2 Endringer er tilpasset mål og kultur i org. 7,2 Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft

26

27 Målinger

28 Hvordan videreførere prosjektet og målingene? Veiledere vil være tilgjengelig, men mer i bakgrunnen La forbedringsprosjektet bli en del av hverdagen hva må vi gjøre da??