Verdens beste ledere - eller bare en myte? Konferanse om helsefremmende arbeidsplasser Arbeidsmiljøinstituttet Terje Osmundsen, Ansvarlig redaktør, Mandag Morgen
Introduksjon 54,9% No
Mandag Morgen ledernes nye verktøy Ukebrev: Skarpe analyser om aktuelle tema Arena: Ledernettverk, tenketank, seminarer Analysebank: Unik elektronisk kunnskapsbase -Alle topplederne hos våre kunder leser Mandag Morgen Rune Mørck-Wergeland, DNs mediepanel, 31.des 2005
Bombardert med påstander og undersøkelser om norske ledere
Norsk økonomi går så det suser, men kjenner vi årsaken? Økonomisk vekst Økt verdiskaping pr.sysselsatt Produktinnovasjon = Nye produkter og tjenester Prosessinnovasjon = Økt produksjon Ressursknapphet =Økte enhetspriser
Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk ledelsesmodell?
Felles verdier er grunnlaget
Hva betyr verdiene?
Fra verdier til styrkeposisjoner
Is there a Scandinavian model? S can d in avian co m p an ies are ro le m o d els fo r th e future because they respect their employees. Low distance from top to bottom is fundamental for the knowledge sharing, networking and partnering that is essential to knowledge- in ten sive co m p an ies. Anders Knutsen, chairman of the Danish G o vern m en t s B u sin ess C o u n cil an d fo rm er C E O of Bang & Olufsen
Skandinaviske ledere prioriterer medarbeidere Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2004
Scandinavian management under pressure Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2004 s
Egenvurdering Source: Mandag Morgen/The Øresund Region survey of 500 scandinavian leaders, june 2003
Sterke og svake sider?
Den norske lederen sterke sider Teamorientert Åpenhet Involvering Egalitær/ uformell Forsiktig Konsensus
Den norske lederen svake sider Teamorientert = Ansvarsfraskrivelse Åpenhet = Naivitet Involvering = Prosesstung Egalitær/ Uformell = Udisiplinert Forsiktig = Defensiv Konsensus = Utydelig ledelse
Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk og norsk ledelsesmodell? Norske ledere sett nedenfra
Om undersøkelsen Samarbeidspartnere: The Performance Group Gjensidige Forsikring CatalystOne Solutions Adecco Web-undersøkelse utført av MMI 1.600 intervjuet i perioden 6. til 13. mars 2006 Utvalget er mellom 25 og 67 år Utvalget er i arbeid, men ikke øverste leder selv Vektet på kjønn, sektor og alder
Uforløst potensial
Fag fremfor ledelse Nærmeste leder Snittkarakter Fagkunnskap 4,69 Generell samfunnskunnskap 4,47 Resultatorientert 4,36 Troverdig 4,31 Målrettet 4,25 Toppleder Resultatorientert 4,26 Målrettet 4,15 Fagkunnskap 4,05 Beslutningsdyktig 4,03 Ambisiøs 4,00
Krevende ledere er bedre ledere L ed eren m in * får m eg o fte til å p restere b ed re en n jeg selv tro r jeg kan * Nærmeste overordnede Lederskap Ja Nei Tydelig visjon 72 33 Inspirerende 68 22 Langsiktig 63 27 Fremtidsrettet 66 31 Initiativrik 63 28 Informasjon til ansatte 54 24 Tillit ledelse/ansatte 66 25 Troverdig 82 42 Empatisk 74 33 Omsorgsfull 73 33 Skaper godt miljø 73 29 Resultater Ja Nei Målrettet 70 52 Effektiv 58 38 Resultatorientert 71 58 Beslutningsdyktig 67 49 Ambisiøs 65 52 Gjennomslagskraft 63 47
Ønsket lederkompetanse Lederegenskap Andel svært viktig Kommunikasjonsevne 88 Evne til å skape entusiasme blant medarbeiderne 84 Beslutningsdyktig 83 Viser ekte interesse for sine medarbeidere 77 Gjennomføringsevne 75 God til å strukturere arbeidet og utvikle prosesser/rutiner 61 Fagkunnskap 61 Fremtidsrettet 60 Klargjøre forventninger til den enkelte medarbeider 57 Viser empati/medfølelse 52
Eksempel på tilbakemeldinger Under halvparten har avtalt konkrete mål med sin leder Kun en tredel har avtalt en konkret utviklingsplan Bare hver fjerdedel opplever at avtalte mål og planer følges opp fra ledernes side
Takknemmelige kvinner Informasjon Initiativrik Fremtidsrettet Langsiktig Inspirerende Formidler visjoner tydelig 50 55 60 65 70 Kvinne Mann Totalt %- andel som svarer bra og svært bra. (Skala fra 1-6. 1 svært dårlig, 6 svært bra. Antall fra 4 tom.6 er medtatt.
Takknemlige kvinner Mer tilfredse med lederne både mannlige og kvinnelige ledere God kommunikasjon Blir sett og hørt Får mer tilbakemelding
Marginaliseres Ansatte som er 50+: Mindre lyttet til Føler de ikke får nok oppmerksomhet Mindre systematiske medarbeidersamtaler med evaluering, konkrete mål og utviklingsplan Oppfordres ikke til å delta i beslutningsprosesser
Store virksomheter leder best Gjennomslagskraft Ambisiøs Beslutningsdyktig Resultatorientert Målrettet Fremtidsrettet Langsiktig Over 200 ansatte Totalt Tydelige visjoner Lederens troverdighet Tillit ansatte/ledere Info til ansatte 0 10 20 30 40 50
Store virksomheter leder best Avtaler konkrete mål fremover Evaluerer innsatsen min rberedt til medarbeidersamtale Over 200 ansatte Totalt rberedt til medarbeidersamtale Medarbeidersamtale årlig 0 10 20 30 40 50 60 70
Bransjeforskjeller H else/so sial: F o rb ed rin g sp o ten sial Mindre tillit ledelse/ansatte, lederne mindre troverdige, de ansatte mindre lyttet til, lederne mangler fagkunnskap, samfunnskunnskap, menneskekunnskap, ledelseskunnskap, gjennomslagskraft, lite resultatorienterte, effektive og ambisiøse, ansatte vet ikke nok om kriterier man måles etter, lederne ikke tydelige på forventinger til de ansatte Bank/forsikring/finans: I særklasse Medarbeidersamtaler og mål for hver enkelt medarbeider, lederne med god lederkunnskap, kommunikasjonsevne, generell samfunnskunnskap, resultatorienterte, ambisiøse, vet hva de ansatte kan, vet hvordan de måles, tydelige og regelmessige tilbakemeldinger
Andre resultater Utdanning: Mer tilfredse med lederne jo høyere utdanning Grunnskoleutdannede: Mindre tilfredse med lederskapet, mindre sett og hørt, mindre medarbeiderutvikling Offentlig/privat sektor: Frivillig sektor betydelig mer fornøyd med lederne enn andre Privat sektor litt mer fornøyd med lederne enn snittet Kommune/fylkeskommune mest misfornøyde Staten jevnt med snittet Lønn: De med høyest lønn (over 1 mill) er gjennomgående mer misfornøyde med lederne sine på omtrent alle parametre
Tre utfordringer Utfordrer ikke medarbeiderne stort uforløst potensial Managers, not leaders undervurderer medarbeidernes behov for motivasjon og å bli sett som individer Topplederknipen scorer dårligere enn nærmeste leder, særlig utfordring i lederrollen
Lederundersøkelse 2005: Hva vet vi om medarbeiderne?
Norske ledernes forbedringspotensiale? Nordmenn er fremdeles trauste og noe tilbakeholdne når det gjelder de sidene ved lederskapet som krever at man byr på seg selv, og er nysgjerrig og anerkjennende. Det er i dette rommet kreativiteten stimuleres og mobilisering av talenter skjer. Vi møter dessverre altfor ofte ledere i Norge som er mer opptatt av å være uangripelige enn av å gå nye veier. Kjetil Ørbeck, The Performance Group
Hva skal jeg snakke om? Finnes det en skandinavisk og norsk ledelsesmodell? Norske ledere sett nedenfra Ledelse av kunnskapsbedrifter noen perspektiver
etter min ære i å gjøre jobben skikkelig meg er det viktigst å ha det gøy på jobb V i er alle ku n n skap sarb eid ere som jeg ikke kan identifisere meg med sørge for at jeg får en interessant jobb Jeg trives best når jeg har stort ansvar ter for mye ansvar til den enkelte ansatt t som ofte blir negativt omtalt i mediene g vil selv disponere tiden min på jobben sterk tilknytning til bedriften jeg jobber i jeg jobber i har et tydelig verdigrunnlag 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enig Verken enig/uenig Uenig Kilde: Mandag Morgen/Zapera
Kilde: Akademikerne
Noe å tenke på 1 Employee Ownership Companies Again Dominate Best 100 Companies List More than half of the for-profit corporations on the Great Place to Work Institute's "100 Best Companies to Work For in America" list have broad-based employee ownership, Of the 85 companies that are not nonprofits or professional partnerships, 48 had some kind of employee ownership plan: 12 gave options to most or all employees in the last year, 43 had employee stock purchase plans (ESPPs), and 18 had ESOPs. Ten of the companies with broad-based option plans also had ESPPs and the other two had ESOPs. Eleven of the 18 ESOP companies had ESPPs as well. This does not count companies that have employer stock in their 401(k) plans. Six of the companies are majority employee owned (W.L. Gore & Associates, TD Industries, Publix Supermarkets, PCL Construction Enterprises, CH2M Hill, and Quad/Graphics).
Noe å tenke på 2 Kilde: World at Work Journal, 1Q 2006
Eksempel Talentfabrikken Aker Verftsindustri: Fra dødsdom til industrieventyr Hemmeligheten en helt unik bedriftskultur Den skandinaviske modellen Ikke bare teori. --Den norske og skandinaviske væremåten preger konsernet, gjør at vi har en veldig åpen, direkte og involverende lederstil, som gjør det lett å lære av hverandre og hente ideer på tvers av landegrensene Jurgen Kunneman, konserndirektør,
Jakten på den medarbeiderdrevne virksomheten: To eksempler
En eierskapsrevolusjon på gang Tre viktige kjennetegn: Betydelig eierskap Eierskapskultur Desentralisert forretningsdisiplin
Takk for oppmerksomheten! www.mandagmorgen.no The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in h aving new eyes Marcel Proust