Forbedringsledelse i vedlikehold

Forbedringsledelse i vedlikehold

Agenda Ledelse: Styring og lederskap Coachende ledelse 2

Ledelse Styring management Planlegging Budsjettering Organisering Ansettelser Oppfølging Problemløsing Framgår av stillingsinstruks - konkret Lederskap leadership Visjon Strategi Kommunisere Motivere Involvere Ispirere Utvikle organisasjon Utvikle mennesker Personlige egenskaper 3

Diskusjon Støttende ledelse Hva menes med begrepet? Er det en god ting? 4

Lederskap forskningsbaserte funn Støttende ledelse: Flere studier bekrefter at høyere grad av opplevd lederstøtte gir: Bedre arbeidsprestasjoner Mer vilje til å påta seg andre oppgaver Lavere turnoverintensjon Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre organisatoriske resultater Shanock & Eisenberger (2006) 5

Diskusjon Leder medarbeider relasjon (LMR) Hva er en god LMR? Kan det bli for bra, eller for tett? 6

Lederskap forskningsbaserte funn Leder medarbeider relasjon: Jo bedre LMR jo desto bedre arbeidsprestasjoner høyere tilfredshet med ledelse høyere generell tilfredshet mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet lavere turnoverintensjon Gerstner & Day (1997) 7

Vedlikeholdsstyring - optimalisering av vedlikeholdet Småskrittsforbedring initiert av operatøren Daglig / ved behov PDCA RCA Forbedring av standarder

Forbedring i det daglige Analyser daglig vedlikehold Å lykkes med dette krever styring og lederskap 9

Forventning til en vedlikeholdsoperatør Analyser daglig vedlikehold Planlegge Utføre Rapportere Analysere! 10

Hvordan få operatøren til å analysere tenke forbedring i det daglige Lederoppgave: Forstå hensikten Beherske metoden Erfare at dette medfører en endring / forbedring Forklare hensikten Undervise, trene og coache Behandle endringsforslag, implementere endringer, gi tilbakemelding 11

Enkelkretslæring: Å gjøre jobben riktig. Dobbelkretslæring: Å gjøre riktig jobb. Dobbelkrets Hvorfor jobber vi på denne måten? Enkelkrets Hvordan kan jobben gjøres bedre?

Hvordan få operatøren til å analysere Forstå hensikten Beherske metoden Erfare at dette medfører en endring / forbedring Lederoppgave: Forklare hensikten Undervise, trene og coache Behandle endringsforslag, implementere endringer, gi tilbakemelding 13

Kata En metode eller rutine Ett mønster En standardisert bevegelse En predefinert eller koreografiert sekvens eller bevegelse Den vanlige prosedyren En treningsmetode eller eksersis

Coachingkata Ledere som lærere Coaching er nødvendig: Slik er også hos Toyota, forbedring / endring kommer ikke automatisk av seg selv Toyotas ledere jobber hardt, hver dag, for å lære bort coachingkataen slik at denne brukes på riktig og en effektiv måte Den viktigste oppgaven til en leder i Toyota handler ikke om forbedring, men å øke medarbeidernes forbedringskapasitet For å lykkes må vi ledere må ha erfaring i å bruke coachingkata. Vi må øve oss 15

Coachingkata Ledere som lærere Alle i Toyota har en mentor, som er mer erfaren enn seg selv Å mestre er målet for all kata Mentoren gir aktiv veiledning gjennom prosessen med å gjøre forbedringer eller håndtere arbeidsrelaterte situasjoner Behovet for coaching forsvinner aldri 16

Toyota KATA - Coaching spørsmål 5 spørsmål 1. Hvordan er ønsket tilstand? 2. Hvordan er tilstanden nå? ------- (snu kortet)--------> 3. Hva er til hinder for å nå ønsket tilstand? Hva er den ene hindringen du har fokus på nå? 4. Hva er nest eksperiment/tiltak. Hvilket resultat forventer du? 5. Hvor raskt kan vi gå og se hva vi har lært av eksperimentet/tiltaket. Reflekter rundt det siste eksperimentet / tiltaket (Vi vet ikke alltid hva resultatet av et eksperiment blir) 1. Hva planla du å gjøre i det siste tiltaket? 2. Hva forventet du å oppnå? 3. Hva erfarte du? 4. Hva lærte du?

5 coaching spørmål og PDCA skjema brukes sammen Coacing dialog «Raske» PDCA-cykler Benyttes av coach Benyttes av elev https://www.youtube.com/watch?v=ysdyx4cnpsq

Som en coachende leder: Hvordan støtte operatøren til å analysere daglig vedlikehold? Hvilke standard spørsmål kan vi stille? 1. Hva er akseptabel teknisk tilstand/pålitelighet/risikonivå 2. Hva er status nå 3. Hva kreves for å nå ønsket nivå. Hva er til hinder for å være der 4. Hva er ditt forslag til tiltak 5. Når kan vi se effekt av tiltaket

Hvordan få operatøren til å analysere Forstå hensikten Beherske metoden Erfare at dette medfører endring / forbedring Lederoppgave: Forklare hensikten Undervise, trene og coache Behandle endringsforslag, implementere endringer, gi tilbakemelding Hva gjør du som leder for å få til dette? 20