Opplevelsesbasert innovasjon i reiselivsnæringen ved utvikling av nye opplevelser i vintersesongen

Emnekode: EK205E Kandidatnr.: 26 Opplevelsesbasert innovasjon i reiselivsnæringen ved utvikling av nye opplevelser i vintersesongen Dato: 19.05.2016 Totalt antall sider: 77 Camilla Haukås Skjeseth

Abstract The tourism industry is the fastest growing industry in an international perspective. Through increased globalization, market competition will increase. The tough competition in the market leads to innovation and development of new experiences is seen as a particularly important competitive advantage. In the 90 s the tourist industry in Lofoten were seasonal, and a range of experiences during the summer was the main focus. Now winter tourism is also major driver for the industry in Lofoten. New adventures keep popping up in Lofoten during wintertime. This study aims to show how the tourism industry works to develop new experiences for the winter season. Specifically, I have looked at how the innovation processes works and how collaboration and networking is used throughout the development of new experiences. I have also documented how the tourism industry works on designing experiences. My research question is: "How to work with experience-based innovation in the tourism industry by developing new experiences in winter?" This issue is specified and limited in two research questions: F1: How to develop experience concepts through experience design? F2: How can experiences be developed through teamwork and networking innovation? To answer these questions, I have drawn from literature about experiences, innovation, experience design, collaboration and networking. The empirical data in this paper is based on qualitative methodology, where the research design is based on a case study with a main case and three minor cases. To collect data I have used six interviews with a business perspective. I also conducted two participatory observations. Through the analysis and discussion of the empirical findings, it was evident that there is a continuous focus on innovation and development of new experiences to drive growth in the winter season. Experience design is something that can be included in the methodology of a i

business and can be an important part of the development. This study finds that cooperation is the way to success. Through a partnership actors can, together create a good overall experience for guests. Networks have also proven to be a central factor in the development of experiences for the winter season. ii

Forord Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende del av mitt bachelorstudium i Økonomi og ledelse ved Nord Universitet, i Bodø. Oppgaven er en videreføring av profileringen Ledelse og Markedsføring i Service- og Opplevelsesøkonomien, og utgjør 15 studiepoeng. Jeg ønsker å rette en stor takk til Svinøya Rorbuer for et godt samarbeid gjennom hele oppgaven. Vil også takke prosjektleder ved Lofoten Vinter og guide ved produktet Aurora Jäger for å ha tatt seg tid til intervjuer. Til slutt vil jeg også takke Lofoten Explorer og Lofoten Aktiv for å ha fått deltatt på Havørn RIB safari og Nordlysjakt. Takk for at dere har gitt meg en god innsikt i hvordan det er å jobbe innenfor opplevelsesbasert reiseliv. Jeg ønsker også å rett en stor takk til min dyktige veileder Dorthe Eide, for gode råd og konstruktive tilbakemeldinger gjennom hele prosessen. Bodø 19.05.2016 Camilla Haukås Skjeseth iii

Sammendrag Reiselivsnæringen er den raskeste voksende næringen i et internasjonalt perspektiv. Den harde konkurransen i markedet fører til at innovasjon og utvikling av nye opplevelser blir sett på som et spesielt viktig konkurransefortrinn. Lofoten har tradisjonelt sett vært en sommerdestinasjon, og på 90-tallet var det kun tilbud av opplevelser om sommeren. I dag satser reiselivsnæringen i Lofoten for fullt på vintersesongen. Det dukker stadig opp nye opplevelsestilbud om vinteren i Lofoten. Denne studien har som formål å kartlegge hvordan reiselivsnæringen jobber med utvikling av nye opplevelser i vintersesongen. Jeg har spesielt sett på hvordan innovasjonsprosessen foregår og hvordan man kan bruke samarbeid og nettverk ved utvikling av nye opplevelser. Jeg har i tillegg kartlagt hvordan reiselivsnæringen jobber med opplevelsesdesign. Problemstillingen min er som følger: Hvordan jobbe med opplevelsesbasert innovasjon i reiselivsnæringen ved utvikling av nye opplevelser i vintersesongen? Problemstillingen er konkretisert i to forskningsspørsmål: F1: Hvordan utvikle opplevelseskonsepter gjennom opplevelsesdesign? F2: Hvordan kan opplevelser utvikles gjennom samarbeid- og nettverksinnovasjon? For å besvare problemstillingen har jeg tatt utgangspunkt i litteratur som omhandler opplevelser, innovasjon, opplevelsesdesign, samarbeid og nettverk. Empirien til denne oppgaven er basert på kvalitativ metode, der forskningsdesignet er basert på en flercasestudie med en hovedcase og tre delcaser. I datainnsamlingen har jeg benyttet meg av seks intervjuer med bedriftsperspektiv og to deltakende observasjoner. Gjennom analysen og drøfting av de empiriske funnene var det tydelig at det jobbes kontinuerlig med innovasjon og utvikling av nye opplevelser for å skape vekst i vintersesongen. Opplevelsesdesign er noe som kan inngå i metodikken i en bedrift og kan være en viktig del av utviklingsarbeidet. Videre viser mine funn at samarbeid er veien til suksess. Gjennom et samarbeid kan aktører sammen utvikle en god totalopplevelse for gjester. Nettverk har også vist seg å være en sentral faktor ved utvikling av opplevelser om vinteren. iv

Innholdsfortegnelse Abstract... i Forord... iii Sammendrag... iv Innholdsfortegnelse... v 1. Innledning... 1 1.1 Bakgrunn og aktualisering... 1 1.2 Problemstilling... 2 1.4 Avgrensning... 3 2. Opplevelser i reiselivsnæringen... 4 2.1 Hva er en opplevelse?... 4 2.1.1 Hovedforskjellene mellom en opplevelse og en tjeneste... 6 2.1.2 Pine og Gilmores fire opplevelsesfelt... 6 2.1.3 Verdiskaping i opplevelsen... 8 2.3 Ekstraordinær opplevelse... 9 2.4 Innovasjonsbegrepet... 11 2.4.1 Ulike typer og grader innovasjon... 11 2.5 Innovasjonsprosessen... 12 2.5.1 Interne og eksterne drivkrefter... 13 2.6 Innovasjon i opplevelsesbasert reiseliv... 15 2.7 Utvikling av opplevelseskonsepter i reiselivsnæringen... 15 2.8 Opplevelsesdesign... 18 2.8.1 Kundens inngangsposisjon... 18 2.8.2 Opplevelsesrommet... 19 2.8.3 Dramaturgi... 20 2.8.4 Opplevelsespyramiden... 21 2.9 Oppsummering... 25 3. Samarbeid og nettverk... 27 3.1 Samarbeidsdrevet innovasjon og nettverksinnovasjon... 27 3.1.1 Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon... 28 3.2 Oppsummering... 30 4. Metode... 31 4.1 Forskningsstrategi... 31 4.2 Forskningsdesign - casestudie... 32 4.3 Utvelgelse... 33 4.4 Datainnsamling... 34 4.4.1 Intervju... 34 4.4.2 Observasjon... 36 4.5 Dataanalyse... 37 4.6 Studiets kvalitet... 37 4.7 Oppsummering... 39 5. Presentasjon og drøfting av funn... 40 5.1 Presentasjon av hovedcase og delcaser... 40 v

5.2 Innovasjon og bruk av opplevelsesdesign... 42 5.2.1 Opplevelser om vinteren... 42 5.2.2 Utvikling av nye opplevelser... 43 5.2.3 Opplevelsesdesign... 47 5.2.4Oppsummering av hovedfunn i henhold til forskningsspørsmål 1... 55 5.3 Utvikling gjennom samarbeid- og nettverksinnovasjon... 56 5.3.1 Samarbeid... 56 5.3.2 Nettverk... 58 5.3.3 Oppsummering av hovedfunn i henhold til forskningsspørsmål 2... 60 6. Konklusjon... 61 6.1 Svar på problemstilling... 61 6.2 Forslag til videre forskning... 65 Litteraturliste... 66 Vedlegg... 69 Figur oversikt Figur 1: Kategorier av opplevelsesvirksomhet..5 Figur 2: Det totale opplevelsesproduktet....5 Figur 3: Opplevelsesfeltene 7 Figur 4: Flyt - en kombinasjon av utfordring og egenhet 10 Figur 5: Fire typer innovasjon....11 Figur 6 : Testing som metode i innovasjonsprosesser: et verktøyhefte...13 Figur 7: Tre interne drivkrefter...14 Figur 8: En oppskrift på å utvikle et helhetlig opplevelseskonsept.. 16 Figur 9: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet... 19 Figur 10: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser...21 Figur 11: Opplevelsespyramiden....22 Figur 12: Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon...28 Figur 13: Svinøya Rorbuers innovasjonsprosess..61 Tabeller Tabell 1: Oppsummering av hovedfunn i henhold til forskningsspørsmål 1 55 Tabell 2: Oppsummering av hovedfunn i henhold til forskningsspørsmål 2 60 vi

1. Innledning 1.1 Bakgrunn og aktualisering Siden 2002 har reiselivsnæringen hatt en årlig vekst på 10 prosent og er dermed en av de raskeste voksende næringene i et internasjonalt perspektiv (Jakobsen og Espelien, 2011). Det er mye konkurranse innenfor dagens reiseliv, og evnen til å levere unike opplevelser, gjerne ekstraordinære opplevelser, anses som viktig for å trekke kunder. Jacobsen og Enger (i Alsos og Andreassen 2015) skriver at Norges reiselivsnæring sliter med å konkurrere på pris i det internasjonale markedet, siden mange andre land har lavere lønns- og kostnadsnivå. På bakgrunn av dette hevder Sundbo (ibid) at innovasjon blir sett på som et spesielt viktig konkurransefortrinn for Norge. Reiselivsnæringen er i et marked hvor endringen er stor. Fra å være leverandør av overnatting og servering, forventer kunden nå noe mer fra reiselivsnæringen. Kunden har et ønske om å ta del i aktiviteter og være med på å skape et produkt, kunden ønsker opplevelser. Flere bedrifter innen reiselivsnæringen er i gang med denne omstillingen for å tilpasse seg kundenes ønske og skape en god kundeopplevelse. Reiselivsnæringen skal nå tilby verdifulle opplevelser for den enkelte kunde, og dette stiller nye krav til næringen. Nettverk og samarbeid er et nøkkelord for å få til denne omstillingen. Mange reiselivsnæringer som har omstilt seg til å bli en drift med fokus på opplevelser, har lagt fokus på en periode, for eksempel fra april til august, og utvikler opplevelser som passer til perioden. Siden det er vanlig at destinasjonen har mange turister i en gitt periode vil det dermed være opplagt for bedriften å utvikle opplevelser med henhold til denne perioden. Dette kan skape et økonomisk problem for sesongbaserte bedrifter, med tanke på finansiering av lavsesongen. Det kan tenkes at sesongbaserte bedrifter bruker høysesongen til å finansiere lavsesongen. Men hva hvis bedriften klarer å utvikle en helårlig drift med opplevelser? I min oppgave ønsker jeg å se nærmere på dette, jeg har spesifikt valgt å se på utvikling av opplevelser i perioden januar-april og oktober-desember, som er definert som vintersesongen. I reiselivsnæringen i Lofoten satses det nå for fullt på vintersesongen, dette synes jeg er spennende å se nærmere på. 1

1.2 Problemstilling I denne oppgaven ønsker jeg å se nærmere på hvordan bedrifter i Lofoten kan utvikle nye vinteropplevelser ved bruk av innovasjon. Utvikling av nye opplevelser kan skje innenfor egen bedrift eller i samarbeid med andre. Oppgaven tar utgangspunkt i følgende problemstilling: Hvordan jobbe med opplevelsesbasert innovasjon i reiselivsnæringen ved utvikling av nye opplevelser i vintersesongen? Begrepene, eller nøkkelordene, i problemstillingen er opplevelse og innovasjon. Med en opplevelse betaler man for å bruke tid på å nyte en serie minnerike hendelser som en virksomhet iscenesetter (Mossberg 2007 s.15). Opplevelsesbasert reiseliv møter markeder i endring, og det er dermed viktig å jobbe kontinuerlig med utvikling av nye opplevelser. Innovasjon i reiselivsnæringen handler ofte om utforming av nye pakker eller konsepter. Når man skal jobbe med innovasjon ved nye opplevelser, er det også aktuelt å se på ulike verktøy som kan inngå i opplevelsesdesignet. Jantzen, Vetner og Bouchet (2012, s. 47) skriver at Opplevelsesdesign drejer sig nemlig om at tilrettelægge tilbud, som brugere kan realisere som opplevelser, der er relevante og interessante. Ved bruk av forskjellige verktøy og virkemidler i opplevelsesdesignet kan tilbyder påvirke kundens sansing og følelser. For å besvare problemstillingen har jeg, med utgangspunkt i nøkkelordene, opplevelse og innovasjon, utviklet to forskningsspørsmål. Disse vil bli presentert i hvert sitt kapittel, og er som følge: F1: Hvordan utvikle opplevelseskonsepter gjennom opplevelsesdesign? F2: Hvordan kan opplevelser utvikles gjennom samarbeid- og nettverksinnovasjon? 2

1.4 Avgrensning I denne oppgaven har jeg valgt å avgrense det slik at problemstillingen omhandler reiselivsbedriften Svinøya Rorbuer. Det finnes i teorien flere måter å jobbe men innovasjon på, men i min oppgave vil jeg se nærmere på hvordan Svinøya Rorbuer jobber med samarbeidsdrevet innovasjon for å skape et godt opplevelsestilbud i vintersesongen. Jeg har også valgt å avgrense oppgaven til et bedrifts perspektiv og hvordan en opplevelse blir til, fremfor hvordan kunden oppfatter dem. 3

2. Opplevelser i reiselivsnæringen Formålet med dette kapitlet er å undersøke, gjennom litteraturstudie, første forskningsspørsmål: Hvordan utvikle opplevelseskonsepter gjennom opplevelsesdesign?. Kapitlet skal gi en oversikt over begrepet opplevelse, utvikling av nye opplevelser gjennom innovasjon og hvordan man kan jobbe med opplevelsesdesign. 2.1 Hva er en opplevelse? Ordet opplevelse har ingen entydig definisjon som alle er enige om, så det er flere ulike definisjoner av ordet. Den mest brukte definisjonen er skrevet av Pine og Gilmore som regnes som grunnleggerne av begrepet opplevelsesøkonomi. De mente at opplevelsesnæringen ville komme til å ta over servicenæringens plass. Pine og Gilmore skriver at opplevelsesøkonomien er en virksomhets tilnærming der minneverdige opplevelser er iscenesatt eller festet til økonomiske tilbud som engasjerer forbrukeren på en personlig måte (Pine og Gilmore 1999, s.2). Sundbo og Bærenholdt (2007, s.9) definerer opplevelse som en aktivitet, som samfundsborgerne foretager, og som skaber en mental proces i dem. Med andre ord er en opplevelse ( ) et emosjonelt fenomen som oppstår gjennom sansing og involvering i en bestemt situasjon. Involveringen påvirkes av deltakernes motivasjon gjennom hele opplevelsen og hans inngangsposisjon. (Pedersen 2015 s. 51). Involvering eller som Pedersen kaller samskaping, er et sentralt begrep i de fleste definisjoner av ordet opplevelse. Pedersen (2015) hevder at opplevelser krever samskaping mellom tilbyder og kunde, med dette mener hun at kunden må engasjere seg og ha en mental tilstedeværelse for at opplevelsen skal bli vellykket. Kunden er en medprodusent og har kontroll over hvorvidt opplevelsen blir positiv eller negativ. Når det gjelder kundens inngangsposisjon vil dette si kundens ferdigheter, erfaringer, mental tilstand, osv. Opplevelsen skal berøre kunden personlig og skal kunne skape et minne hos kunden. Det er også viktig å påpeke at en opplevelse er en individuell tilstand, altså kan verdi og styrke på opplevelsen variere fra person til person. En kan merke seg at det er et skille mellom hva som kan kalles opplevelsesnæringer og opplevelsesøkonomi. Det første begrepet betegner gjerne summen av de bransjer og næringer som har et kreativt innhold, det vil si film, tv, design, kunst, musikk, opplevelsesbasert reiseliv, (...) (Pedersen 2012 s.34). Mens hun forklarer begreper 4

opplevelsesøkonomi som en virkelighet der opplevelser danner grunnlag for verdiskapning og innovasjon, (...) (Pedersen 2012 s.34). Opplevelser kan deles inn i ulike kategorier (Sundbo og Hagedorn-Rasmussen 2008). Den først er distribuerte opplevelser, som vil si at kunden ikke trenger å møte opp der tjenesten produseres, mens den andre delen går på fremmøtebaserte opplevelser, som er det omvendte distribuerte opplevelser. Neste oppdeling er forskjellen mellom primære og sekundære opplevelser. Den primære sektoren består av virksomheter som har produksjon av opplevelser som mål, mens den sekundære sektoren består av virksomheter som bruker opplevelser for å gi andre varer eller tjenester en merverdi (Pedersen 2012) Figur 1: Kategorier av opplevelsesvirksomhet. Sundbo og Hagedorn-Rasmussen (2008) Videre har Sundbo og Hagedorn-Rasmussen (2008, s.98) utarbeidet en modell over det totale opplevelsesproduktet: Figur 2: Total opplevelse som kan være et konsept med flere deler. Sundbo og Hagedorn-Rasmussen (2008, s.98) Det er de to innerste egenskapene som utgjør kjerneopplevelsen. Kjerneopplevelsen er nemlig en kombinasjon av kjerneaktiviteten og historien bak. Sundbo og Hagedorn-Rasmussen (2008) hevder at det er kjerneopplevelsen som skaper en reason to go hos kunden, og det er derfor viktig at kjerneopplevelsen har attraksjonsverdi. Historien bak opplevelsen skal gi kunden en større forståelse av kjerneaktiviteten. Den prifere opplevelsen refererer til tjenestene og produkter rundt opplevelsen, som vil ha betydning for helheten av opplevelsen. Disse elementene er ikke sentrale i opplevelsen, men har likevel verdi for kunden (ibid). I 5

følge opphavsmennene til teorien kan ikke konseptet selges dersom kjerneaktiviteten tas vekk eller ikke oppfattes som meningsfull av gjesten (ibid). 2.1.1 Hovedforskjellene mellom en opplevelse og en tjeneste Det er også viktig å poengtere forskjellen på en tjeneste og en opplevelse. En enkel forskjell er at ved opplevelser er det vanlig å betale før opplevelsen gjennomføres og derfor er det viktig å gi kunden motivasjon eller reason to go. Mens ved en tjeneste betaler man oftest etter tjenesten er utført. Videre er det i motsetning til en tjeneste viktig med den aktive og engasjerte kunden i en opplevelse, kunden har mulighet til å påvirke resultatet i en opplevelse. Ut fra dette er begrepet konsument blitt videreutviklet til prosument når en snakker om opplevelser, som betyr at kunden er medprodusent i opplevelsen. Pedersen (2012) skriver at kunden vurderer funksjonelle tjenester utfra dens forventninger til en avgrenset leveranse der produsenten har kontroll på de fleste faktorene, mens produksjonen av en opplevelse er betydelig mer kompleks. Pine og Gilmore mener at forskjellen på en tjeneste og en opplevelse er når en person kjøper en tjeneste, får han en rekke skjulte aktiviteter som utføres for hans regning. Med en opplevelse betaler han derimot for å bruke tid på å nyte en serie minnerike hendelser som en virksomhet iscenesetter (i Mossberg 2007, s15). Prebensen (2013) støtter denne definisjonen ved at hun hevder at man kjøper en tjeneste fordi man mangler tid, kunnskap eller lyst til å gjøre noe selv, mens når man kjøper en opplevelse ønsker man å delta og oppleve selv. Mossbergs definisjon lyder slik: mens funksjonelle tjenester fokuserer på resultatet, og at en ønsker å få noe utført, fokuserer opplevelser på forbruket, og at det som tilbys er noe minnerikt, og det engasjerer eller berører oss på en personlig måte (Mossberg 2007, s.16). Ved opplevelser er altså emosjonelle og meningsfulle verdier viktige, i motsetning til tjenester hvor det funksjonelle er i fokus. 2.1.2 Pine og Gilmores fire opplevelsesfelt Om det blir en positiv opplevelse eller ikke, avhenger av kundens deltakelse, absorbering og engasjement (Mossberg 2007). Pine og Gilmore (1999) har laget en illustrasjon som er delt inn i to dimensjoner. Den ene dimensjonen beskriver gjestens engasjement i form av grad av deltakelse. I ytterpunktene til grad av deltakelse er det aktiv deltakelse og passiv deltakelse. Et eksempel på aktiv deltakelse er fjellklatring, kunden deltar aktivt i opplevelsen og er medprodusent av opplevelsen. Passiv deltakelse kan være å se på en forestilling, man er ikke medprodusent av opplevelsen og har ikke mulighet til å påvirke resultatet. Den andre 6

dimensjonen beskriver kundens forhold til omgivelsene. Her har Mossberg (2007) kalt ytterpunktene opplevelsen går inn i kunden og kunden går inn i opplevelsen. Ved det første uttrykket mener Mossberg at kunden passivt absorberer, som når man ser på en forestilling. Det andre uttrykket er oppsluking eller fordypelse, kunden er mer oppslukt i opplevelsen i forhold til absorbering. Disse to dimensjonene skaper fire typer opplevelser: underholdning, utdannelse, estetikk og eskapisme. Det er en kombinasjon av disse fire opplevelsesfeltene som skaper en unik og minneverdig opplevelse (Pine og Gilmore 1999). The sweet spot Figur 3: Opplevelsesfeltene. Mossberg (2007, s.51) Både ved underholdning og utdannelse absorberer kunden passivt, forskjellen mellom dem er grad av deltakelse. Ingen av disse opplevelsesfeltene krever at man forflytter seg eller drar hjemmefra. Noen ganger kan det være vanskelig å skille mellom underholdning og utdannelse. Når disse to opplevelsesfeltene flyter inn i hverandre kalle Pine og Gilmore (1999) det for edutainment. Et eksempel på en slik opplevelse kan være en dykkerskole. Det tredje feltet er eskapismeopplevelse, og her er det snakk om både aktiv deltakelse og høy grad av oppslukning. Eksempler på slike opplevelser kan være besøk i en fornøyelsespark eller en fjelltur. Det siste feltet handler om en estetisk opplevelse. Kunden går inn i opplevelsen, men har en passiv deltakelse og har ingen mulighet til å påvirke opplevelsen. Et eksempel på en estetisk opplevelse er besøk på et kunstmuseum. For å oppsummere de fire opplevelsesfeltene så handler en underholdningsopplevelse om å føle, en utdanningsopplevelse om å lære, en eskapismeopplevelse om å gjøre og en estetisk opplevelse om å være der (Mossberg 2007). En sammenkobling av alle feltene vil skape en unik og minneverdig opplevelse. Dette kaller de the sweet spot. 7

2.1.3 Verdiskaping i opplevelsen Verdien i opplevelsen er sentralt for kunden. Bedriften kan styrke opplevelsesverdien ved å tilrettelegge for informasjon, motivasjon og læring gjennom hele opplevelsen. Prebensen (2014) poengterer fire typer verdi som er av betydning for turistopplevelsen: funksjonell verdi, sosial verdi, emosjonell verdi og epistemistisk verdi. Funksjonell verdi: Sheth, Newman og Gross i Prebensen (2014) refererer funksjonell verdi til en oppfattet nytte kjøpt fra en alternativ kapasitet for funksjonell ytelse. Denne dimensjonen representerer en mer rasjonell (i stede for emosjonell) dimensjon for verdiberegning. Sweeney og Soutar i Prebensen (2014) hevder at det er to dimensjoner av funksjonell verdi: kvalitetsverdi og verdi for pengene. Vurdering av kvalitet og pris starter før reisen, så eskalerer under og etter turen. Turistens følelse av verdi kan forsterkes før reisen ved at tilbyder gir turisten informasjon om kvalitetsnivå og verdi for pengene. Under reisen kan tilbyder forsterke kundeverdien ved å utvikle et kvalitetssystem og håndtere klager på riktig måte. Til slutt kan tilbyder skape verdi etter reisen ved å tilby informasjon som vil bekrefte kundes valg av dem, ved å for eksempel gi en sammenligning av pris og kvalitet i markedet. Sosial verdi: Sosial verdi er definert som nytten av produktets evne til å forbedre selvbilde (Sweeney og Soutar i Prebensen 2014, s.167). Dette handler om at kunden utvider og støtter sitt eget selvbilde gjennom merkevarer. Derfor er det viktig at tilbyder fokuserer på å skape og formidle en sterk kobling mellom turistens identitet og tilbyders merkevare. Tilbyder kan skape sosial verdi før reisen ved å for eksempel opprette sosiale nettverk hvor turister aktivt kan gi verdi til seg selv og andre. Under reisen kan tilbyder skape verdi ved å tilby kulisser for kommunikasjon, relasjon og sosialisering - aktiv læring og involvering gjennom rollespill og aktiviteter med fokus på sosial tilkobling. Tilbyder kan skape verdi etter reisen ved å tilrettelegge for kommunikasjon mellom tilbyder og turist og mellom turister. Emosjonell verdi: Emosjonell verdi er definert som nytten ervervet fra følelsene eller følelsesmessige tilstander som et produkt genererer (Sweeney & Soutar i Prebensen 2014, s.168). I følge Anderson og Kumar i Prebensen (2014) spiller emosjonell verdi en viktig rolle i initiering, utvikling og opprettholdelse av relasjoner, siden positiv emosjon vil kunne skape tillit. Elementer som atmosfære, stimuli av sansene og spennende informasjon og 8

historier kan hjelpe å stimulere følelser i hele prosessen av en turistopplevelse. For å motivere og involvere turisten til å ta del i emosjonell verdiskaping før reisen kan tilbyder utnytte strategier med fokus på å skape bevissthet og utløse kunnskapssøkende atferd. Dette kan for eksempel være aktiviteter som konkurranser og tilby forum for informasjonsdeling. Under reisen kan tilbyder designe opplevelsesrommet rettet mot behovene til kundesegmentene de retter seg mot. Epistemistisk verdi: Epistemistik verdi er definert som Nyheten med aktiviteten og destinasjonen (Hall og Weiler, 1992; Williams og Soutar i Pedersen 2014, s.169). Epistemistisk verdi materialiserer når et produkt, tjeneste og erfaring vekker nysgjerrighet, gir nyhet og/ eller tilfredsstiller et ønske om kunnskap (Sheth et al. i Prebensen 2014). Turister ønsker ofte å oppleve noe nytt, utforkse ukjente territorier og /eller møte nye mennesker, derfor vil det være viktig for tilbyder å regelmessig tilby nye elementer i tilbudet deres. 2.3 Ekstraordinær opplevelse En ekstraordinære opplevelse innebærer følelsen av noe nytt (Mossberg, 2007). Arnould og Price (i Lindberg 2015) hevder at ekstraordinære opplevelser blir sett på som intense, positive og fornøyelige opplevelser. Lindberg (2015 s. 122) skriver følgende definisjon av en ekstraordinær opplevelse: en ekstraordinær opplevelse er dynamisk og relasjonell, noe som, til forskjell fra ordinære opplevelser, gir den aktive konsumenten transformasjon inn i positiv og intensiv fordypning som igjen kan resultere i meningsfulle, oppbyggende, magiske og minnerike øyeblikk. Det er fire dimensjoner ved denne definisjonen som står sentralt (ibid): (1) det ekstraordinære eksisterer som følge av spenningsfeltet til det ordinære (2) en aktiv og relasjonell konsument som inngår dynamisk i transformasjoner kjennetegner opplevelsen. (3) opplevelsen har et særpreget innhold for konsumenten (positiv, intens, fordypende) (4) konsekvenser er meningsfulle opplevelser (oppbyggende, magiske, minnerike) Ekstraordinære opplevelser er preget av det som kalles immersion. Denne dimensjonen er avgjørende for å forstå ekstraordinære opplevelser (Hansen og Mossberg 2015). Caru og Cova (2007) vektlegger tre grunndimensjoner for å bli immersed, eller som det blir kalt på 9

norsk, oppnå en konsumentfordypning i en opplevelse. Disse er thematised, safety og enclaved. Kunden må være komfortabel med situasjonen de er i for å bli immersed. Kunden trenger en avgrenset og en trygg kontekst som skaper en beskyttende ramme der kunden kan undersøke sitt territorie som står i kontrast med hverdagen. I tillegg er det viktig med en tydelig start og slutt. Med andre ord argumenterer Cara og Cova (2007) for at trygghet og komfort er nødvendig for å nå de dypeste nivåer av konsumentfordypning. Lindberg definerer konsumentfordypning som en tilstand av flyt eller høydepunkt som oppstår i kommersielle kontekster når nye romlig tilhørighet gjør at fortid og fremtid forsvinner i en altoppslukende involvering i øyeblikket (Lindberg 2015, s.117). Når det gjelder tilsand av flyt kan dette illustreres i the theory of flow, presentert av Csíkszentmihályi (1997). Grad av utfordring må samsvare med grad av ferdighet, og hvis det gjør det kan kunden få en flyt i opplevelsen (a flow experience), eller en så kalt ekstraordinær opplevelse. Er utfordringen for høy i forhold til ferdigheter kan kunden oppleve angst og ubehag, og hvis ferdighetene er for høye i forhold til utfordringene kan kunden kjede seg. For at kunden skal oppnå en tilstand av altoppslukende involvering i øyeblikket er det viktig at kunden gjennomgår en transformasjon. Konsumenttransformasjon handler om endringene et konsument gjennomgår for å tilpasse seg den nye situasjonen og omgivelsene, slik at det kan bli en tilfredsstillende ekstraordinær opplevelse (Lindberg og Østergaard i Lindberg 2015). Transformasjonen kan variere alt etter hvilke ferdigheter konsumenten har fra før. Rollekonflikt kan oppstå hvis ikke transformasjonen er vellykket, og kan ødelegge for opplevelsen. Figur 4: Flyt - en kombinasjon av utfordring og egenhet Csíkszentmihályi, (1997), e.o. Mossberg (2007) har konkludert med at en positiv ekstraordinær opplevelse innebærer: en aktiv dynamisk prosess, en sterk sosial dimensjon, mening og følelsen av glede, absorbering og personlig kontroll, påvirkning av kontekst, uvisshet og noe nytt og til slutt sammenveving med livstilfredsstillende. 10

2.4 Innovasjonsbegrepet Begrepet innovasjon kommer fra det latinske ordet innovare og betyr å fornye. Schumpeter var en av de første til å definere begrepet innovasjon, og definerte det som new combinations of existing resources (Schumpeter i Breiby, s. 103). Schumpeter har hatt stor innflytning på senere definisjoner av begrepet. Dette vises i nærings- og handelsdepartementet definisjon av innovasjon, som definerer innovasjon som en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier (Breiby, 2012, s.103). Det finnes mange ulike oppfatninger og flere definisjoner av begrepet innovasjon. Begrepet innovasjon er i det daglige stadig mer brukt fremfor kjente begreper som utvikling eller nyskaping (Eide og Fuglsang, 2015). 2.4.1 Ulike typer og grader innovasjon Produktinnovasjon Prosessinnovasjon INNOVASJON Organisasjonsinnovasjon Markedsinnovasjon Figur 5: Fire typer innovasjon. Schumpeter (1934) For å forklare nærmere hvordan innovasjon kan forklares og måles, er det vanlig å dele innovasjon inn i fire forskjellige typer: produktinnovasjon, prosessinnovasjon, organisasjonsinnovasjon og markedsinnovasjon. Produktinnovasjon er en innføring av et nytt produkt (...) eller en ny kvalitet av et produkt (Schumpeter i Breiby 2012, s. 103, e.o.). Det er altså nye produkter som blir presentert i et marked, enten et fullstendig nytt produkt eller en videreutvikling av et produkt. Prosessinnovasjon definerer Schumpeter (i Breiby 2012, s.104, e.o.) som innføring av en ny metode for produksjon eller en ny måte å håndtere en vare kommersielt. Altså handler det om en ny måte å fremstille eller distribuere et produkt på, enten distribusjon av nye produkter eller innovativ distribusjonsmetode av nye produkter. Pianta (i Breiby 2012) hevder at prosessinnovasjon kan føre til større prosesseffektivitet, som kan gi en effekt av bedre produktkvalitet eller en prisreduksjon, som videre kan øke etterspørselen. Organisasjonsinnovasjon er "en ny måte å organisere virksomheten på (Schumpeter i Breiby 2012, s. 104, e.o.). Organisasjonsinnovasjon omhandler 11

omstrukturering i bedriften, og trenger ikke være store forandringer. Det kan omhandle innføring av ny teknologi, samarbeid på tvers av bedrifter, rutineendringer, osv. Den siste typen innovasjon, markedsinnovasjon definerer Schumpeter (i Breiby 2012, s.104, e.o.) som "utnyttelsen av ny markeder". Markedsinnovasjon handler altså om å gå inn i nye markeder eller skape en ny markedsføringsstrategi. Dette kan blant annet gjøres ved å segmentere annerledes. Det bør bemerkes at det ikke alltid er like lett å skille mellom de ulike typer innovasjon, og det vil være uklarheter mellom spesielt produktinnovasjoner og prosessinnovasjoner (sundbo og Galllouj i Alsos og Andreassen 2015). Innovasjon kan også deles inn i ulike grader innovasjon. Det er vanlig å skille mellom radikal og inkrementell innovasjon (Breiby 2012). Radikal innovasjon er store og omfattende innovasjoner som er i stor grad forskjellig fra bedriftens nåværende kunnskap og metoder. Inkrementell innovasjon er mindre innovasjoner som bygger på kunnskap bedriften allerede har, disse skjer oftest gradvis og kan for eksempel være videreutvikling av et produkt. Verspagen (i Breiby 2012) hevder at der er gjennom en prosess av inkrementelle innovasjoner, at potensiale av en radikal innovasjon utfolder seg. 2.5 Innovasjonsprosessen Innovasjonsprosessen, også kalt designprosessen, i reiseliv- og opplevelsesnæringer og servicesektoren kan på mange måter ha en lik innovasjonsprosess (Sundbo i Pedersen 2012). Innovasjonsprosessen kan deles inn i fire faser: observasjon, idéutvikling, konseptutvikling og produksjon (Pedersen 2012). Første fase, observasjonsfasen, handler i følge Pedersen (2012) først og fremst om å undersøke kundens behov, og da må det avklares hvem målgruppen er. Observasjon, samtaler og undersøkelser kan brukes som metode. Gjennom tilbakemeldinger og innspill fra kunden vil man kunne komme frem til kundens faktiske behov. En utfordring ved samtaler er at det kan være vanskelig for kunden å uttrykke sitt virkelige behov. En løsning på dette problemet er å observere mens en selv befinner seg i opplevelsessituasjonen. I idéutviklingsfasen skal man definere hvordan man kan dekke kundens behov. Denne prosessen kan illustreres i innovasjonssirkelen, som består av: behov, løsninger og testing. Testingen av ideen må skje opp mot fire kvalitetskriterier. Kriteriene er, i følge Pedersen 12

(2012), innovasjons- og nytteverdien, markedspotensialet, lønnsomheten og gjennomførbarheten. Innovasjonssirkelen er en kontinuerlig prosess, med både prøving og feiling. Det kan gjøres i samarbeid med ansatte i bedriften eller utenfor bedriften, for eksempel kunder, ingeniører eller andre i opplevelsesnæringen (Mossberg & Sundström 2013). Det skilles mellom markedsorienterte forretningsidéer, som tar utgangspunkt i kundens behov, og produktorienterte forretningsidéer, hvor en selv må skape behovet i markedet (Pedersen 2012). Tredje fasen er konseptualiseringsfasen, som handler om å skape et opplevelseskonsept. Et opplevelseskonsept er en markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor (Pedersen 2012, s.163). Det er kundene som skal forstå konseptet, ikke bedriften. Testing blir derfor viktig også i denne fasen. Her vil det være lurt å starte testing innad i bedriften for så å videreformidle det ut til målgruppene. Fjerde og siste fasen er produksjonsfasen. For å forstå hva produksjonsfasen er, må en først forstå hvordan det totale opplevelsesproduktet kan beskrives (Pedersen 2012). Sundbo og Hagedron-Rasmussen viderefører Pine og Gilmore (1999) sin teatermetaform, og mener opplevelsesproduksjonen kan foregå bak scenen, på scenen og foran scenen. Det nye i deres teatermetafor er foran scenen, som er den perifere opplevelsen (Pedersen 2012). Eide og Ljungren (2015) har utviklet en modell som baserer seg på mye av det samme, men er delt inn i seks trinn: Figur 6 : Testing som metode i innovasjonsprosesser: et verktøyhefte. Innopp og Nord Universitet. Eide og Ljunggren (2016/kommer). 2.5.1 Interne og eksterne drivkrefter Sundbo (2009) mener det er tre spesielt aktuelle innovasjonsdrivere for reiselivsnæringen: markedsmuligheter, interessegrupper og oppgaver gitt av offentlige myndigheter. Her skal det nevnes at forskningen på innovasjon innen opplevelsesbasert reiseliv er enda i en tidlig fase, 13

og det kan være kontekstuelle (land/region, delsektor, bedrifts) forskjeller. Det er altså vanskelig å si om det er disse driverne er generelle for reiselivsnæringen. Innovasjonsdriverne som legges til grunn kan kategoriseres som enten eksterne eller interne drivere, hvor eksterne drivere fører til åpen innovasjon og interne drivere til lukket innovasjon. Interne drivkrefter er knyttet til ansatte og ledelse i bedriften. Sundbo og Gallouj (2000) beskriver de interne drivkreftene som en form balansert entreprenørskap, der ansatte fungerer som entreprenørene og ledelsen skal kontrollere prosessen, som ofte er styrt av bedriftens strategi (Sundbo og Gallouj 2000). Eksterne drivkrefter er knyttet mot aktører som kunder, leverandører og konkurrenter som påvirker innovasjonen gjennom en samhandling med bedriften (Sundbo og Gallouj 2000). Breiby (2012) skiller i sin studie mellom fire ulike modeller for de interne driverne. Ledelse og strategi Ledelse og strategi Ledelse og srategi AnsaKe AnsaKe AnsaKe Modell 1 Modell 2 Modell 3 Involveringsledelse Ledelsesdominert Samledelse Figur 7: Tre interne drivkrefter, basert på Sundbo og Gallouj. Breiby (2012, s.42) Involveringsledelse har høy grad av inkludering av medarbeidere og fremmer mulighet til å komme med idéer og bidra til innovasjon. Neste modell, den ledelsesdominerte har mindre spor av inkludering av medarbeidere og innovasjon blir sett på som mer en ledelsesoppgave. Ved en samledelse fremstår bedriften mer som en felles enhet og ledelsesnivået eksisterer ikke. Det er med andre ord kort avstand mellom ledelsen og medarbeidere og innovasjonsprosessen er lite formalisert. Siste modell kalles ad- hoc-innovasjon og beskriver en innovasjonsprosess som finner sted i de fleste bedrifter. Denne modellen indikerer på at det fins en rekke uorganiserte innovasjonsprosesser. Dette kan for eksempel komme av små justeringer som gjøres kontinuerlig og tilpasninger til enkelte kunder. Idéer kan like gjerne komme fra medarbeidere som ledere og krever ingen strategisk forankring eller ledelsesbeslutning. 14

2.6 Innovasjon i opplevelsesbasert reiseliv Alsos og Andreassen (2015, s. 233) skriver at innovasjon er særlig viktig for bedrifter som møter markeder i endring, for eksempel reiselivsnæringen som opplever forventninger om nye produkter og tilbud fra mer og mer kresne kundegrupper. Dette tilsier at det er viktig å jobbe kontinuerlig med innovasjon innenfor opplevelsesbasert reiseliv. Siden innovasjon blant annet er nøkkelen til gjenkjøp, er det viktig at innovasjon inngår i opplevelsesdesignet. Det er blitt vist til at innovasjon i reiselivsnæringen ofte handler om utforming av nye pakker eller konsepter, og at bedriftenes kunnskap om innovasjon og utvikling ofte er lav, men dette er i ferd med å endres (Alsos og Andreassen 2015). Bedriften må ha fokus på at alle ansatte i bedriften drar i samme retning og tilrettelegge for innovasjonsprosessen. Opplevelsesbaserte reiselivsbedrifter må tilrettelegge for kundefokus gjennom både struktur, kultur og intern markedsføring. Innovasjon bør være en del av strukturen i bedriften og det gjelder også og ha fokus på innovasjon som en del av bedriftens kultur, som kan oppnås gjennom intern markedsføring. Intern markedsføring er en sentral måte å forme bedriften på (Grønroos 2007). Det overordnede ansvaret for denne tilretteleggingen ligger hos lederen i bedriften. Lederen kan skape gode relasjoner internt i bedriften ved å legge til rette og motivere de ansatte og vise at han/hun støtter kreativiteten de ansatte bidrar med. I tillegg må lederen gi de ansatte kompetanse til å forstå hvorfor bedriften handler slik den gjør, forstå hvorfor innovasjon i bedriften er så viktig og ha en forståelse av kundens forventninger. Opplevelsesledelse kan oppfattes som staging. Det betyr at lederen iscenesetter produksjonen som en forestilling, hvor både de ansatte og kundene spiller en rolle (Pine og Gilmore 1999). 2.7 Utvikling av opplevelseskonsepter i reiselivsnæringen Pedersen har i sin bok opplevelsesbasert verdiskaping laget en oppskrift på åtte trinn om hvordan man kan utvikle opplevelseskonsepter i praksis. Metoden kan foretas mange ganger før man til slutt kommer frem til et godt resultat. Pedersen (2015) skriver at et opplevelseskonsept bør utvikles gjennom samarbeid med flere aktører over tid, gjennom eksperimentering, prøving og justering. Oppskriften kan brukes for å unngå å miste tråden underveis, fungere som en plattform for et samarbeid og egner seg godt til både workshops og gruppearbeid. 15

Kjerneaktivitet Verdierklæring Verdisett Kjernefortelling Enhetlig kommunikasjon Helhetlige løsninger Ritualer Kvalitetssikret leveranse og bevist dramaturgi gjennom hele kundereisen Figur 8: En oppskrift på å utvikle et helhetlig opplevelseskonsept. Pedersen (2015, s.130) Første steg er å definere kjerneaktiviteten i opplevelseskonseptet. Pedersen (2015) skriver at kjerneaktiviteten bør være knyttet til målgruppens preferanser og deres grunn til å kjøpe den bestemte opplevelsen, altså deres reason to go. Kjerneaktiviteten bør være attraktiv i seg selv. Neste steg er verdierklæringen skal si noe om verdien kunden skal få gjennom opplevelseskonseptet. For å kunne gjennomføre denne fasen skriver Pedersen (2015) at det er viktig å vite hvem kunden er, hva formålet med reisen er og hvilke behov kunden har. Deretter skal formålet med opplevelsen formuleres og hva som kan løses for kunden. Til slutt i verdierklæringen skal man definere konkurransefortrinnene man har i forhold til andre i samme næring. I fase tre, skal verdisettet defineres. Denne fasen innebærer hvilke etisk tematikk og stemning som skal være førende i opplevelseskonseptet. Pedersen (2015) forklarer at etisk tematikk kan være temaer som frihet, nærhet til natur, samhold, personlig utvikling eller lignende verdier som kan ha betydning for kundens liv. Når det gjelder stemning kan den være romantisk, moro, ro og stillhet, fest eller lignende. Neste fase kan sees på som den mest omfattende fasen, her skal det utvikles en kjernefortelling. Kjernefortellingen skal kunne fungere som opplevelseskonseptets ryggrad og utgangspunkt for dramatisering og iscenesettelse (Pedersen 2015). Fortellingen må ha god sammenheng men kjerneaktiviteten og verdierklæringen, i tillegg til å bidra med å løfte 16

opplevelseskonseptets verdisettet (Pedersen 2015). Joseph Campbell har laget en monomyte, som kan brukes til et rammeverk for de fleste kjernefortellingene. Monomyten er en mønsterhistorie som kan brukes som struktur når de skal lage første versjon av din egen kjernefortelling (Pedersen, 2015, s.132). Monomyten starter med en balanse som går over i ubalanse og blir balanse igjen til slutt. Pedersen (2015) skriver at denne vekslingen skaper spenning og bidrar til at historien, og opplevelsen, ikke blir kjedelig. Det er også viktig å prøve å skape involvering ved å la historiefortellingen gå begge veier, altså legge opp til dialog med kunden gjennom fortellingen. Femte fase handler om å koble inn ritualer i opplevelseskonseptet. Pedersen skriver at ritualer er meningsskapende handlinger som ofte blir tradisjoner, og som med det også blir bærere av en kulturs identitet (Pedersen, 2015, s.135). Ritualer er altså iscenesatte hendelser som bygger på bestemte verdier og tradisjoner. Neste steg er å tydeliggjøre hvilke funksjonelle og emosjonelle oppgaver opplevelseskonseptet skal løse for kunden. Pedersen (2015) hevder at man må sørge for å fylle tomrommene i kundereisen, det vil si steder og situasjoner som faller mellom de deltakende produsentenes leveranser. Dette kan handle om å gi kunden rik informasjon om for eksempel destinasjonen, sette inn en guide eller privat transport. Deretter er det viktig å skape enhetlig kommunikasjon. Det er viktig at bedriften har kommuniserer godt med kunden både før, under og etter reisen, slik at bedriften kan få tilbakemeldinger og skape en god relasjon med kunden. Pedersen (2015) mener også det er viktig å oppfordre kunden til å legge igjen digitale tilbakemeldinger, for eksempel gjennom TripAdvisor. Siste fase handler om å kvalitetssikre leveransen. Det er viktig å sørge for en god stigning i leveransen, slik at opplevelsen blir bedre og bedre, i tillegg til å sørge for at gjesten aktiviseres og får delta selv i opplevelsen på ulikt vis (Pedersen, 2015). 17

2.8 Opplevelsesdesign Det gjelder å designe tilbudet sitt så unikt at selv om det finnes tilsvarende opplevelsestilbud, skal kunden velge akkurat vårt produkt. Opplevelsesdesign kan defineres som å se den totalleveransen fra kundens ståsted og å lage opplevelsen slik at den får størst mulig verdi for brukeren (Pedersen 2015, 67). Begrepet opplevelsesdesign omfatter de tre utviklingsfasene man må gå igjennom i innovasjonsprosessen for å skape en opplevelse, dette beskrives senere. Jantzen, Vetner og Bouchet (2012, s. 22) hevder at for å kunne lykkes i opplevelsesdesign er det viktig med tverrfaglig forståelse og involvering: Estetikk, kunnskapen om det som gir sanselig erkjennelse Atferdsteori, kunnskap om menneskelige faktorer som følelser, kreativitet, tenkning, nytelse, osv. Forbrukerteori, opplevelsesorientert forbruk og de sosiale dimensjoner rundt. Mentalitetshistorie, kulturelle vilkår, forventninger og forutsetninger for det opplevende individ. Kommunikasjons- og informasjonsteknologi menneskers interaksjon med sin omverden. Ledelse aspekter innenfor ledelse, organisasjon samt innovasjon. Når det gjelder opplevelsesdesign er det estetiske spesielt viktig, fordi det bidrar til subjektive opplevelser som vekker nysgjerrighet og interesse. I tillegg til dette må en selvsagt også ha kunnskap om det kundesegmentet man retter seg mot og hvilke premisser de legger til grunn ved valg av tilbud. Utfordringen i opplevelsesdesign er å designe et tilbud på en måte slik at tilbudet oppfattes som unikt, til tross for at det produseres like tilbud i markedet (Jantzen at.al. 2012). For å klare dette finnes det en rekke teorier og modeller man kan benytte seg av, disse er presentert i de påfølgende kapitlene. 2.8.1 Kundens inngangsposisjon Kundens inngangsposisjon handler om kundens situasjon før opplevelsen starter. Kunder er ulike og hva som er hver enkelt kundes motivasjon og reason to go" kan variere. Pedersen (2012) mener at kundens inngangsposisjon påvirkes av blant annet: bakgrunn, evner, personlige interesser, betalingsvillighet, forventninger, motivasjon, mental og fysisk tilstand. 18

For at en opplevelsestilbyder skal kunne klare å motivere, åpne sansene og sette i gang en transformasjon hos kunden, må man forstå hver enkelt kunde; både personlig, sosialt og kulturelt (ibid). I følge Weaver (2007) har kunder ulike indre utgangspunkt, som baserer seg på en kombinasjon av følelser, opplevelser og tidligere erfaringer. Tilbyder har liten mulighet til å endre det indre utgangspunktet, men kan påvirke det ytre miljøet, eller som Mossberg (2007) kaller for de situasjonsbetingede faktorene. I tillegg kan tilbyder stille kunden grunnleggende spørsmål om tidligere erfaringer, interesser og forventninger, slik at opplevelsen lettere kan tilrettelegges hver enkelt kunde (Pedersen 2012). 2.8.2 Opplevelsesrommet For å skape en god opplevelse er det flere faktorer som spiller inn. Mossberg (2007) hevder at en opplevelse innebærer en helhet som påvirkes av ulike faktorer, som personalet, andre kunder og miljøet. Ut fra denne beskrivelsen har hun utviklet en modell hun kaller opplevelsesrommet. Mossberg (2012, s.112) definerer det slik: Med opplevelsesrommet menes de fysiske omgivelsene som tjenesten produseres, Figur 9: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet. Mossberg (2007, s. 109) leveres og forbrukes i. Opplevelsesrommet beskriver hvordan personalet, andre kunder og miljøet kan påvirke opplevelsen til kunden. Opplevelsesrommet utformes ved tematisering utfra en overordnet story og kan være skapt av mennesker eller natur. Et opplevelsesrom skapt av mennesker kan for eksempel være en restaurant, mens et opplevelsesrom skapt av natur kan være et fjell. Restauranten kan tilpasse seg etter kundenes ønske. Virkemidler restauranten kan bruke, er for eksempel antrekk, lydnivå og musikk, dekorasjoner, lukt og farger (ibid). Naturfaktorer som kan definere om besøket er vellykket er hvordan været er (sol, regn, temperatur). Det er litt uenighet om hvordan faktorene i opplevelsesrommet skal deles inn. Baker (i Mossberg 2007) deler inn i atmosfæriske faktorer, designfaktorer og sosiale faktorer. Atmosfæriske faktorer er bakgrunnsforhold, som temperatur og lydnivå, som kan påvirke kunden på en ubevisst måte. Designfaktorer er visuelle tegn, som arkitektur, layout og komfort. De sosiale faktorene er menneskene som oppholder seg i 19

opplevelsesrommet, både ansatte og andre kunder. Disse faktorene er viktig å tenke på når man skal utvikle et opplevelseskonsept. Mossberg (2007) deler opplevelsesrommet inn i permanente og ikke-permanente. Permanente opplevelsesrom er ofte et resultat av arkitektonisk omsorg, og arenaen kan være en opplevelse i seg selg (Mossberg 2007). Eksempler på dette kan være teatre, kunserthus, kinoer, museer, hotell og mer (ibid). Ikke-permanente opplevelsesrom er arenaer som forsvinner etter kort tid. Eksempler på dette er utstillingshaller, festivaltelt og sportsanlegg som demonteres når arrangementet er over (ibid). En kombinasjon av både permanent- og ikke-permanent opplevelsesrom kaller Mossberg (2007) for opplevelsesområder. Ulike virksomheter er med på å utfylle kundens behov og får de ulike konseptene til å henge sammen. Et eksempel på dette er et skiområde, hvor kunden har mulighet til å både spise, sove, være med på aktiviteter, osv. Opplevelsesrommet kan gi innsikt og forståelse for hvor viktig omgivelsesfaktorene er for markedsføringen. Opplevelsesrommet kan være en visuell metafor for å fortelle hva virksomheten tilbyr, kan brukes fil å trekke til seg riktig kundegruppe, kan differensiere virksomheten fra konkurrenter og kan påvirke kundens og ansattes følelser og atferd (ibid). 2.8.3 Dramaturgi I følge Pedersen (2012) er dramaturgien det virkemidlet som er mest anvendt av en opplevelsesdesigner. Opplevelser kan ses på som en serie hendelser i tid og rom, der helheten blir påvirket av spenningen og forstått som en sammenhengende historie (ibid). Dramaturgi i opplevelsesøkonomien er en grafisk fremstilling av spenningsforholdet og oppbyggingen av opplevelser. Det finnes flere retninger innenfor dramaturgien. Evans (i Pedersen 2012) presenterer en enkel lineær dramaturgikurve, som består av et anslag, en fordyping, et bestemt antall vendepunkter, opptrapping av konflikten og til slutt en forløsning og en såkalt avtoning. På denne måten kan en også definere en opplevelse, for eksempel en Havørnsafari: 1. anslag: velkomst. 2. fordypning: informasjon om turen. 3. Vendepunkt: setter seg inn båten og setter kursen mot et mål. 4. Konflikt: Vil vi få se havørn eller ikke? 5. Forløsning: Ser havørnen. 6. Avtoning: Reiser tilbake. 20

Med inspirasjon hentet fra Aristoteles sin dramaturgikurve, har Pedersen (2012) utviklet en ideell dramaturgikurve for opplevelser hvor hun deler opplevelsen inn i fire faser, vist i figuren under. Figur 10: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser. Pedersen (2012, s. 204) Kurven kan variere fra opplevelse til opplevelse, men det er viktig å følge det sentrale ved kurven. Kunden må få en god start og deretter en stigende spenningen til et toppunkt før opplevelsen avsluttes relativt raskt. Når man snakker om dramaturgi i opplevelsessammenheng er det i likhet med en forestilling vanlig å snakke om sceneskifter og rytme. Dette kan vær skift i situasjoner og opplevelsesrom. Disse skiftene er viktig å tenke over slik at opplevelsen samlet sett har en dynamikk og en bestemt rytme. Hvis ikke slike sceneskift er nøye gjennomtenkt kan det for eksempel oppstå venting og køer, som kan resultere i at kundenes forventninger ikke blir bygget opp og behovene deres ikke blir møtt. Med andre ord kan opplevelsens helhet bli ødelagt hvis ikke sceneskiftene i opplevelsen er tatt hensyn til. 2.8.4 Opplevelsespyramiden Opplevelsespyramiden, også kalt LEO-pyramiden er utviklet av forskerne Sanna Tarssanen og Mika Kylänen (2006) ved Lapland Center of Expertise (LEO) i Finland. Opplevelsespyramiden er en arbeidsmodell som kan brukes av opplevelsestilbydere for å skape størst mulig verdi for kunden, i tillegg kan den brukes til å kartlegge svakheter og styrker ved opplevelsesdesignet. Med andre ord kan pyramiden brukes som et kontrollsystem for analyse og bearbeiding av opplevelser på en systematisk måte (Pedersen 2012). Pyramiden er delt inn i to akser, en horisontal og en vertikal. Den horisontale aksen består av opplevelsens seks sentrale egenskaper, og den vertikale aksen viser opplevelsens fem strukturelle nivåer. 21