Opplevelsesproduksjon: - innovasjon og verdiskapning gjennom design og eksternt samarbeid: case opplevelseshotell.

Transkript

1 HANDELSHØGSKOLEN I BODØ Opplevelsesproduksjon: - innovasjon og verdiskapning gjennom design og eksternt samarbeid: case opplevelseshotell. Emnekode: EK205E Dato: Ylva Iversen & Maria Baardsgaard

2 Abstract Today, tourism in Norway is increasingly growing. Competition between experience providers is becoming tougher, and it is important to differentiate themselves from competitors and their offers. In recent years, Norwegian hotels have experienced an increase of three percent, and some hotels have exploited this to offer its own tourism-based experiences. The hotel as an experience provider is the basis for this task. This thesis aims to examine which instruments hotels can use to become a venue for experiences, and how they can facilitate the creation of value for the customer. To study this issue, we came to the following question: "How can hotels design and facilitate for different value creation for customers through experience products?" This issue is specified in three research questions: 1. What is an experience, and which components exist in a total experience? 2. How can different experience design tools be used to facilitate for different value creation for the customer? 3. How can experience providers produce experience packages using relationships and network-driven innovation? To answer this issue, we have based our study on literature about experiences, extraordinary adventures, experience design, value creation for the customer, network and innovation. The empirical data in this paper is based on a qualitative method, in which the research design is based on a case study with a main case and two minor cases. During the data collection, we have used four interviews with business perspective. We conducted participatory observations of production of two experience products. Through the analysis and discussion of the empirical findings, it was evident that the deliberate use of literature and theory of experience design is profitable in practice. Our findings shows that social and epistemic value is the most significant for the experience designer. The focus on network powered collaboration, innovation and extraordinary experiences will provide fantastic memories for the guest. i

3 Forord Denne oppgaven ble skrevet som en avsluttende del av vårt bachelorstudium i Økonomi og Ledelse ved Handelshøgskolen i Bodø, Universitetet i Nordland. Oppgaven er en videreføring av profileringen Ledelse og Markedsføring i Service- og Opplevelsesøkonomien. Oppgaven utgjør 15 studiepoeng for det avsluttende semesteret på vår bachelor. Vi ønsker å rette en stor takk til vår dyktige veileder, førsteamanuensis ved Handelshøgskolen i Bodø, Dorthe Eide. Tusen takk for motiverende oppmuntringer, gode råd og verdifull konstruktiv veiledning under hele prosessen. Videre ønsker vi å takke Hotell Scandic Havet for et eksepsjonelt godt samarbeid, gjestfrihet og mulighetene vi har fått. Vi vil videre takke Stella Polaris og Tuvsjyen for å ha tatt seg tid til gode intervjuer. Takk for at dere har gitt oss god innsikt om hvordan det er å jobbe innenfor reiseliv og opplevelsesbransjen. Takk for at dere gjorde det mulig for oss å gjennomføre denne oppgaven. Til slutt vil vi rette en takk til forskningsprogrammet Opplevelser i Nord for muligheten til å benytte oss av stipend for å gjennomføre oppgaven. ii

4 Sammendrag Reiselivet i Norge i dag er i økende vekst. I reiselivet blir konkurransen stadig hardere, og det er viktig å differensiere seg fra konkurrenter og deres opplevelsestilbud. Norske hotell har de senere årene opplevd en økning på tre prosent, og noen hotell har utnyttet dette til å tilby egne reiselivsbaserte opplevelser. Det er hotellet som opplevelsestilbyder som er grunnlaget for denne oppgaven. Oppgavens formål er å undersøke hvilke virkemidler hoteller kan bruke for å bli en arena for opplevelser, og hvordan de kan tilrettelegge for verdiskaping for kunden. For å undersøke dette temaet har vi kommet frem til følgende problemstilling: «Hvordan kan hoteller designe og tilrettelegge for ulik verdiskaping for kunder gjennom opplevelsesprodukter?». Problemstillingen er konkretisert i tre forskningsspørsmål: 1. Hva er en opplevelse, og hvilke komponenter har man i en totalopplevelse? 2. Hvordan kan ulike opplevelsesdesignverktøy brukes for å tilrettelegge for ulik verdiskaping hos kunden? 3. Hvordan kan opplevelsestilbydere produsere opplevelsespakker ved hjelp av relasjoner og nettverksdrevet innovasjon? For å besvare problemstillingen har vi tatt utgangspunkt i litteratur som omhandler opplevelser, ekstraordinære opplevelser, opplevelsesdesign, verdiskaping for kunden, nettverk og innovasjon. Empirien til denne oppgaven er basert på en kvalitativ metode, der forskningsdesignet er basert på en casestudie med en hovedcase og to delcaser. I datainnsamlingen har vi benyttet oss av fire intervjuer med bedriftsperspektiv. Vi har utført deltakende observasjoner av produksjon av to opplevelsesprodukter. Gjennom analysen og drøftingen av de empiriske funnene var det tydelig at bevisst bruk av litteratur og teori om opplevelsesdesign er lønnsomt i praksis. Våre funn viser at sosial og epistemisk verdi er de mest betydningsfulle for opplevelsesdesigneren. Det å fokusere på nettverksdrevet samarbeid, innovasjon og ekstraordinære opplevelser vil gi enestående minner hos gjesten. iii

5 Innholdsfortegnelse Abstract... i Forord... ii Sammendrag... iii Innholdsfortegnelse... iv Figurliste... vii Bildeoversikt... vii Tabeller... vii 1. Innledning og bakgrunn Bakgrunn Problemstilling Opplevelser, perspektiv, totalopplevelse Hva er en opplevelse? Reiselivets fire ben og totalopplevelse Opplevelse som kjerneaktivitet Opplevelsesrommet og omgivelser Oppsummering Verdier, verdiskaping og designverktøy Opplevelsesdesign Kundeverdier Perspektiv Verdier ved turistopplevelsen Samskaping Kundens inngangsposisjon Designverktøy Designets fire faser The 3-S Model Opplevelser som hybrider og tverrfaglige felt Dramaturgi iv

6 3.3.5 Opplevelsespyramiden Oppsummering Nettverk og innovasjon Relasjoner og nettverk Forutsetninger for velfungerende nettverk Nettverksdrevet innovasjon Oppsummering Metode Forskningsstrategi Forskningssdesign Utvalg av informanter Datainnsamling Intervju Observasjon Dataanalyse Kvalitet Forskerens etiske og juridiske ansvar Presentasjon av case og opplevelsesprodukter Hovedcase: Hotell Scandic Havet Delcase: Stella Polaris Delcase: Tuvsjyen Opplevelsesprodukt 1 - Skreimølje Opplevelsesprodukt 2 - Rib-tur til Saltstraumen og Tuvsjyen Oppsummering Funn og drøfting Forskningsspørsmål Ekstraordinær opplevelse Totalopplevelse v

7 7.1.3 Reason to go, kjerneopplevelse og inngangsposisjon Opplevelsesrommet Forskningsspørsmål Verdiskaping for kunden Samskaping Designprosessen og dramaturgi Perspektiv Opplevelsespyramiden Forskningsspørsmål Nettverk og relasjoner Forutsetninger for velfungerende nettverk Nettverksdrevet innovasjon Oppsummering Konklusjon: Litteraturliste Vedlegg 1 «Observasjonsguide 1 - Skreimølje Scandic Havet» Vedlegg 2 «Observasjonsguide 2 Ribbtur til Saltstraumen og Tuvsjyen » Vedlegg 3 «Intervjuguide H1 - ansatt Scandic » Vedlegg 4 «Intervjuguide med H2, ansatt Stella Polaris » Vedlegg 5 «Oppfølgingsintervju per mail, , informant H2» Vedlegg 6 «Intervjuguide, mail H3 - Ansatt Tuvsjyen » Vedlegg 7 «Intervjuguide H4 ansatt Scandic Havet » vi

8 Figurliste Figur 1: "Reiselivets fire ben", Pedersen (2014:64)... 7 Figur 2: "The Total Experience Product", Sundbo & Hagerdorn-Rasmussen (2008:98)... 8 Figur 3: "Kundens interaksjon med opplevelsesrommet", Mossberg (2007:109) Figur 4: "The Four Realms of an Experience - The Sweet Spot", Pine & Gilmore (2011:46) 16 Figur 5: "Opplevelsesdesign som et tverrvitenskapelig forskningsfelt", Jantzen et al (2012:23) Figur 6: "Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser", Pedersen (2012:204) Figur 7: "Opplevelsespyramiden", Pedersen (2014:68) Figur 8: "The 3-S Model", Pine & Gilmore (2011:147) Bildeoversikt Bilde 1: "Havneutsikten restaurant" - privat Bilde 2: "Sydvestkledde ansatte 1" privat Bilde 3: "Sydvestkledde ansatte 2" - privat Bilde 4: "Det Vilde Kor" - privat Bilde 5: "Ribb 1" - privat Bilde 6: "Brua" - privat Bilde 7 og 8: "Avkledning" privat, «fisk og kamskjell» - privat Tabeller Tabell 1: Oversikt forskningsspørsmål Tabell 2: Oversikt over forskningsspørsmål Tabell 3: Oversikt over forskningsspørsmål vii

9 1. Innledning og bakgrunn 1.1 Bakgrunn Vår bakgrunn for å skrive denne oppgaven var at vi ville se på hvordan hoteller kan tilrettelegge for kundeverdi gjennom ulike opplevelsesprodukt. Pine og Gilmore (2011) sier at opplevelser er å ta det ett skritt lengre enn å kun tilby tjenester. For hoteller gjelder dette når de vil tilby opplevelser i tillegg til ren service, mat og sengeplasser. Vi vil se på hvordan hoteller kan gå inn i markedet og bli en arena for opplevelser, både internt inne på hotellet, og eksternt i nærområdet. Hoteller har et begrenset spillerom, dermed kan det være vanskelig å utvikle seg som opplevelsestilbydere. Fra 2013 til 2014 opplevde norske hotell en økning på tre prosent. Statsminister Erna Solberg sier at tyngdepunktet fra olje og gassnæringen skal flyttes til andre næringer, og reiselivet er en av de mest sentrale (nhoreiseliv.no). Bedrifter som leverer opplevelser i form av sommer - og vinteraktiviteter i tillegg til kulturopplevelser, har tredoblet seg fra 2001 (regjeringen.no). I tillegg har andelen av de som jobber i reiselivsnæringen med høyere utdanning vokst fra , spesielt i overnattingsbransjen. Dette er gode nyheter ettersom utdanning er en viktig kilde til økonomisk vekst og verdiskaping. I vår bacheloroppgave vil vi belyse temaet verdiskaping for kunder i opplevelsesdesign. I et voksende reiselivsmarked blir konkurransen hardere og hardere mellom opplevelsestilbydere. Det er derfor viktig å tilrettelegge for en så god opplevelse som mulig. Presset øker for å tilpasse opplevelser best mulig kundens ønsker, og dette er lettere sagt enn gjort. Mennesker i dag bruker mer penger på fritid og reiser, og ønsker derfor opplevelser de har noe igjen for. Dette gjør at konkurransen øker om å inneha det beste produktet, med de beste opplevelsene. I dag vet vi hva vi vil ha når vi reiser, vi vil oppleve noe nytt, se nye steder og kanskje til og med dra dit få har vært før. For opplevelsestilbydere blir det viktig å hele tiden fornye sine tilbud og produkter for å være attraktive i markedet. Regjeringens rapport Verdiskapningsanalyse av Reiselivsnæringen i Norge - Utvikling og Potensial (2014), har som formål å styrke kunnskapen om norsk reiselivsnærings verdiskapning, og vurdere fremtidig potensial for verdiskapning i denne næringen (regjeringen.no). I Norge er det våre mange unike naturressurser som fjell, fjorder, 1

10 midnattssol, nordlys og dyreliv som skal lokke turister hit fra inn - og utland. I rapporten deles reiselivsnæringen inn i fem hovedkategorier; opplevelser, servering, overnatting, transport og formidling. Næringen som skal ta hånd om disse er avhengig av at mennesker reiser og flytter på seg. Det er snakk om turister, kurs - og konferansegjester eller de som reiser på grunn av jobb. Disse etterspør ikke bare overnatting eller transport, men gjerne en pakke bestående av transport, overnatting og opplevelser (regjeringen.no). I Norge vokser opplevelsesbransjen innenfor natur og kultur. I nord og i vest har det vært en betydelig økning på grunn av den vakre naturen disse to landsdelene er kjent for, da med opplevelsesturisme i nord og cruisebåt-turisme i vest. I Nord-Norge er det spesielt naturen, midnattssolen og nordlyset som gir en sterk vekst i utenlandske turister. Dette er positivt fordi det har gitt en økning innenfor hotellbransjen (regjeringen.no). I Norge har store kjeder som Scandic Hotels, Thon Hotels, Nordic Choice Hotels og Rezidor Hotel Group de siste femten årene tatt over en stor del av hotellene i Norge. Disse kjedene har utviklet seg mot en retning som gjør at de kan dra nytte av stordriftsfordeler og de er blitt større og mer standardiserte. Samtidig som dette skjer, så ser man at turister søker seg mot mindre hoteller som tilbyr noe unikt, enten gjennom matopplevelser, kultur eller historie. Turistene vil ta del i det som skjer, de vil være med å skape opplevelsen, ikke bare sitte å se på (regjeringen.no). Turistundersøkelser utført i regi av Innovasjon Norge gir oss en god pekepinn på hvordan man skal jobbe mot å tiltrekke seg de mest betalingsvillige turistene. Gjennom slike undersøkelser får man en oversikt over hvilke felt man bør jobbe med for ha attraktive tilbud som gir tilfredse turister som igjen kanskje kommer tilbake år etter år. I Innovasjon Norges undersøkelse fra sommeren 2014 som omhandler turisters forbruk og hvor fornøyde de er, er det den norske turisten som er den mest betydningsfulle for Norge. Alene står den norske turismen for 60 % av sommerforbruket. I enkeltmarkedet er det de tyske turistene som er de mest innbringende, da de i fjor la i igjen 750 millioner kroner i den norske kassa, tett etterfulgt av Kina og USA. Gode attraksjoner og severdigheter er det som skal til for at turistene skal oppleve ferien som god, men man må hele tiden opprettholde og utvikle gode tilbud slik at tilfredsheten holder seg høy. Nå ønsker flere å delta mer aktivt under ferien i form av aktiviteter i naturen, se mer av kulturen, besøke historiske steder og spise og drikke lokale delikatesser (innovasjonnorge.no). 2

11 1.2 Problemstilling I denne oppgaven har vi bestemt oss for å jobbe ut i fra følgende problemstilling: «Hvordan kan hoteller designe og tilrettelegge for ulik verdiskaping for kunder gjennom opplevelsesprodukter?» Begrepene vi bruker i problemstillingen er opplevelser, opplevelsesdesign og verdiskaping. «Med en opplevelse betaler man for å bruke tid på å nyte en serie minnerike hendelser som en virksomhet iscenesetter» - Mossberg, (2007:15). For å kunne skape og tilby opplevelsesprodukter må man kjenne markedet og segmentet man går etter. Derfor må man designe en opplevelse med hensyn til kundenes ønsker og verdier. Med begrepet opplevelsesdesign menes «arbeidet som ligger bak en opplevelsesleveranse, det vil si hele prosessen fra observasjon og idéutvikling via konseptualisering til iscenesettelse, produksjon og gjennomføring av opplevelsen» - Pedersen, (2012:41). Verdiskapning er omforming av ressurser til produkter som direkte eller indirekte kan dekke behov - Store norske leksikon ( For å besvare problemstillingen og få en større forståelse for hvordan opplevelser blir designet i reiselivet i dag, har vi utviklet tre underproblemstillinger, eller forskningsspørsmål. Disse vil bli diskutert i hvert sitt kapittel. De er som følger: 1. Hva er en opplevelse, og hvilke komponenter har man i en totalopplevelse? 2. Hvordan kan ulike opplevelsesdesignverktøy brukes til å tilrettelegge for ulik verdiskaping hos kunden? 3. Hvordan kan opplevelsestilbydere produsere opplevelsespakker ved hjelp av relasjoner og nettverksdrevet innovasjon? Vi var så heldige å få bruke Bodøs nye hotell Scandic Havet som case. Hotellet åpnet 21.juli 2014 og har siden åpningen markedsført seg som et opplevelseshotell. I tillegg til gode senger og en herlig frokost skal opplevelser på innsiden og utsiden av hotellet være en del av tilbudet. For vår del var det aktuelt å følge kurs - og konferansegjester som deltok på opplevelser under konferanser. Dette har blitt gjort mulig gjennom et godt og nært samarbeid med Stella Polaris, en godt anerkjent opplevelsestilbyder i Bodø. 3

12 2. Opplevelser, perspektiv, totalopplevelse I dette kapitlet skal vi diskutere forskningsspørsmål 1: «Hva er en opplevelse, og hvilke komponenter har man i en totalopplevelse?» Her vil vi definere hva en opplevelse, samt en ekstraordinær opplevelse er. Vi vil også diskutere hvordan man kan se på reiselivet som bestående av fire ben, og opplevelser som kjerneaktivitet. 2.1 Hva er en opplevelse? I følge Sundbo og Sørensen (2013) er en opplevelse et mentalt fenomen. En opplevelse kan ikke lagres eller løse et problem slik en vare gjør. En opplevelse finner sted i menneskets hode og er avhengig av ekstern stimuli og utdypes via den mentale bevisstheten ut ifra hva man har opplevd tidligere. Et forsøk på å definere oppfatningen av ordet opplevelse finnes ved å se nærmere på ordet flow. Flow beskrives, ifølge Csikzentmihalyi (2002) i Sundbo og Sørensen (2013) som følelsen man får når man utfører en spesiell aktivitet, som for eksempel fjellklatring. Da er man hundre prosent fokusert på aktiviteten, man mestrer klatringen og ingen ting annet betyr noe. Csikzentmihalyi mener en slik flow gir den ultimate opplevelsen. Allikevel argumenteres det for at en opplevelse kan være noe så enkelt som en passiv ikke-tiltenkt observasjon når man går i en by, eller hendelser på den daglige togturen. Man kan si at ordet opplevelse er den mentale virkningen som føles og huskes av den personlige oppfatningen hver enkelt har. I følge Pine og Gilmore (2011) må det være en hendelse som finner sted utenfor den daglige rutinen vår, og som lar oss sitte igjen med et minne. Bedriftene ser nå oftere på kundene sine som unike, og det er viktig å tilrettelegge løsninger for hver enkelt kunde på best mulig måte. Opplevelsen skal helst berøre kunden personlig og bli så minneverdig som mulig. En opplevelse er mer personlig, i motsetning til en gjenstand, fordi man delvis er med å skape den selv. Opplevelsen blir en individuell tilstand og kan derfor beskrives med verdi og styrke. Det som er en bra opplevelse for en person trenger ikke være det for en annen, men når en opplevelse er utrolig bra skulle man nok ønske den aldri tok slutt (Mossberg, 2007). En viktig strategi for å oppnå dette er basert på differensierte 4

13 kundeverdimålsettinger. Å tilfredsstille kunder er kilden til bærekraftig verdiskaping, og er den viktigste dimensjonen i en bedrifts strategi (Kaplan & Norton, 2004). Bedriftene må bruke tid og ressurser på å kartlegge kunders reason to go og ønsket verdiskaping, og bruke ulike designverktøy og innovasjonsprosesser til å oppnå verdimålsettinger. Videre inn i denne definisjonen av hva en opplevelse er, må vi forklare begrepet «ekstraordinær opplevelse». Ekstraordinære opplevelser skiller seg fra det ordinære og hverdagslige. Med det menes at kunden får noe som ikke var forventet, eller at et overraskelsesmoment finner sted. I tillegg forklares ekstraordinære opplevelser som følelsen av noe nytt, og man når et høyt nivå av følelsesmessig intensitet. Det kreves heller ingen kraftanstrengelse for å nyte en ekstraordinær opplevelse, og ofte skjer det best i en interaksjon med flere (Mossberg, 2007). I følge Lena Mossberg er det seks konklusjoner som avgjør hva en ekstraordinær opplevelse innebærer; 1) en aktiv, dynamisk prosess, 2) prosessen har en sterk sosial dimensjon, 3) mening og følelsen av glede, 4) absorbering og personlig kontroll, 5) prosessen er kontekstavhengig, uviss og forbindes med noe nytt, 6) opplevelsen inngår i livstilfredsstillelsen (Mossberg 2007:29). Det skal ikke veldig mye til for at en bedrift skal kunne yte det lille ekstra for å overraske kunden på denne måten. Det handler om å kartlegge konsumentperspektivet, se muligheter, og være kreativ. Ulike designverktøy, som vi skal se på i neste kapittel, kan brukes for å skape ekstraordinære opplevelser. Mossberg mener midlertidig at dagens forskning innenfor opplevelser har klare mangler, og må forskes mer på, noe vi og er enige i da dette feltet hele tiden er i endring og utvikling. 2.2 Reiselivets fire ben og totalopplevelse Opplevelser er produsert i forskjellige industrier, slik som kunst, turisme, IT og teknologi, underholdning, produksjon og tjenester. Her er opplevelser definert som en mental reise som etterlater kunden med minner om å ha utført noe spesielt, ha lært noe, eller bare hatt det gøy (Sundbo & Hagerdorn-Rasmussen, 2008). Det globale reiselivet kan sies å stå på fire «ben»: transport, overnatting, servering og aktiviteter (Pedersen, 2012). Dette er grunnleggende behov som må oppfylles når man begir seg ut på en reise. Man må transporteres til destinasjonen, man må ha en plass å sove og 5

14 slappe av (på reiser lengre enn en dag), man må spise, og det er gjerne ulike aktiviteter å delta på. Men i et opplevelsesøkonomisk perspektiv blir disse begrepene feilaktige. Opplevelser er ikke synonymt med aktiviteter, men et verdinivå som trekkes ut fra alle de fire «beina» til reiselivet (Pedersen, 2012). Fokuset på å forbedre tjenestene rundt selve kjerneproduktet er noe nytt som bedrifter har blitt klar over de senere årene. (Sundbo & Hagerdorn-Rasmussen, 2008). Summen av det du erfarer fra transport, overnatting, servering og aktiviteter blir til sammen en helhetlig, total opplevelse. Hvor intensive og eksklusive opplevelsen blir, avhenger av sammensetningen, designet på reisen. På et cruiseskip fra Oslofjorden til Kiel er en stor del av den sammensatte opplevelsen selve transportdelen: man befinner seg på et skip som blant annet tilbyr underholdning, servering, spa, shopping og overnatting. Aktiviteter som passer for de fleste mennesker. Dette kan være en like stor opplevelse som når man utforsker Kiel som by, før man tar samme båt tilbake til Oslo. Man er her i et helt annet opplevelsesmodus enn når man tar Nordlandsbanen fra Trondheim til Bodø. For noen mennesker passer likevel en tur på Nordlandsbanen bedre, ettersom alle mennesker er forskjellige. Verdien som skapes av å sitte rolig og se ut på spektakulær natur er noe helt annet enn å være på et travelt og intensivt cruise. Det samme gjelder grad av opplevelse innebygd i overnatting og servering. Opplevelsen av å ligge på et lite motell med enkel servering kan ikke sammenlignes med opplevelsen av å ligge på et luksushotell som tilbyr for eksempel en historisk og underholdningsbasert matopplevelse. Motellet kan ses på som en ren servicetjeneste som dekker basisbehov, imens luksushotellet strekker seg lengre for at kunden skal få en opplevelse i tillegg. Pedersen (2012) mener at opplevelsen vil både være påvirket av tilbyderens intensjoner, ambisjoner og gjennomføringsevne på en side, og på den andre siden gjestens motivasjon og reason to go til å delta i en opplevelse eller for å konsumere en servicetjeneste. Om kunden har gjort god nok research vet han hva han kommer til, enten det er det billige motellet eller det dyre luksushotellet. 6

15 Figur 1: "Reiselivets fire ben", Pedersen (2014:64) 2.3 Opplevelse som kjerneaktivitet Det totale opplevelsesproduktet kan beskrives og illustreres som en sammensetning av en kjerneaktivitet, en kjerneopplevelse, og en perifer opplevelse (Sundbo & Hagerdorn- Rasmussen, 2008). Når man ser på en totalopplevelse er det mange aktiviteter som støtter opp under det opplevelsesproduktet som kunden har kjøpt, men det er alltid en kjerneaktivitet som ikke kan endres uten at hele opplevelsesproduktet endres. Vi kan ta en nordlyssafari som eksempel. Kjerneaktiviteten er at man går, eller blir kjørt ut til en plass som har god sikt for å se nordlys. Historien bak nordlyset tillegger turen en bestemt verdi og gir oss et konseptuelt rammeverk for å forstå den (Pedersen, 2012). Her kan historier om både myter og fakta rundt nordlyset sette rammeverket og sinnsstemningen på nordlyssafarien. I tillegg til disse elementene i en opplevelse, finnes det såkalte perifere opplevelser; tjenester og produkter som også har betydning til hvordan vi opplever helheten i en opplevelse. Under nordlyssafarien kan det for eksempel være servering av kaffe, gløgg og tørket reinkjøtt, eller hvilken bil man blir fraktet med, eller om man fraktes med snøskuter. Dette er elementer som ikke er avgjørende for opplevelsen, men som likevel har verdi for gjesten og bidrar til det totale inntrykket av opplevelsesproduktet (Pedersen, 2012). 7

16 Man kan tillegge kjerneopplevelsen og de perifere opplevelsene mange verdiskapende aspekter, men opplevelsesproduktet kan ikke bli solgt dersom kjerneaktiviteten ikke oppfattes som bra eller meningsfull av gjesten (Sundbo & Hagerdorn-Rasmussen, 2008). Tas kjerneaktiviteten vekk kan ikke produktet selges. Det er kjerneaktiviteten som er gjestens grunn til å velge en opplevelse, det er nemlig denne som er gjestens reason-to-go (dette er et begrep vi vil forklare i delkapittel 3.2.2). Opplevelsen vil ikke bli den samme om man ikke får sett nordlyset, eller om guiden drar på stjernebilde-safari istedenfor - gjesten har valgt opplevelsen for å se nordlyset. At kjerneopplevelsen er meningsfull, at den er attraktiv i seg selv, er svært viktig for å skape lønnsomme opplevelsesprodukter (Pedersen, 2012). Figur 2: "The Total Experience Product", Sundbo & Hagerdorn-Rasmussen (2008:98) 2.4 Opplevelsesrommet og omgivelser En forutsetning for et vellykket opplevelsesprodukt, er gode omgivelser. Estetikken må være tilpasset det opplevelsestilbyderen vil eksponere gjestene sine. Opplevelsesrommet er betegnelsen på der opplevelsen finner sted. Kunden oppholder seg ofte relativt lenge i opplevelsesrommet, og motivet er som regel fornøyelse eller nytelse (Mossberg, 2007). 8

17 Opplevelsesrommet kan være menneskeskapt, slik som en fin restaurant, eller naturskapt, som en strand eller et fjell. Restauranten kan tilpasse interiøret og atmosfæren til den ønskede målgruppen, for eksempel italiensk design og italienske retter, som skaper en eksklusiv følelse av å være i Italia. Andre virkemidler som bedriften råder over, er for eksempel personalets klær, lydnivå og musikk, lysnivå, dekorasjoner, lukt og farger (Mossberg, 2007). En restaurant som har uteservering, har mindre påvirkningskraft for hvordan kunden skal oppleve besøket. Naturfaktorer som sol, vind, regn og temperatur vil her kunne definere om besøket var vellykket eller ikke. Mossberg og Sundstrøm (2013) skiller mellom fysiske, sosiale og tidsbetingende omgivelser i kjøps- og forbrukssituasjoner. Vi velger å se på en opplevelse som en forbrukssituasjon, og tilpasser omgivelsene deretter. De fysiske omgivelsene er stedet eller rommet der opplevelsen finner sted. Dette omfatter, som nevnt ovenfor, både utvendige, naturgitte faktorer som landskap og parkering, og innvendige faktorer, som design, folkemengde, lyd og teknologi. De sosiale omgivelsene beskriver opplevelsen i en større dybde. Dette gjelder for eksempel personale, andre gjester eller kunder, eller tilfeldige forbipasserende, hvilken rolle de spiller og hvordan de samhandler. I opplevelsesrommet vil man som oftest være i interaksjon med andre mennesker. Disse interaksjonene vil påvirke gjestens opplevelse. I et servicemøte er det interaksjon mellom gjesten og personalet, og adferden som utspiller seg vil være av betydning. De tidsbestemte omgivelsene spenner i alt fra når på dagen opplevelsen finner sted, hvor mange dager reisen pågår, ukedag eller helg, til hvilken sesong opplevelsen finner sted. Alle disse faktorene vil påvirke hvordan opplevelsen oppleves for gjesten, og hvilke inntrykk og minner gjesten sitter igjen med. 9

18 Figur 3: "Kundens interaksjon med opplevelsesrommet", Mossberg (2007:109) 2.5 Oppsummering I dette kapittelet har vi definert hva en opplevelse er, og hvordan et opplevelsesprodukt og en ekstraordinær opplevelse skiller seg fra en ordinær, hverdagslig observasjon. En opplevelse er subjektivt, ettersom alle mennesker opplever og tenker forskjellig. En totalopplevelse er en kombinasjon av fire deler: transport, overnatting, servering og aktiviteter. Aktivitetene kan igjen deles inn i tre kjerneprodukter; den perifere opplevelsen, kjerneopplevelsen og kjerneaktiviteten. I en totalopplevelse vil man flytte seg mellom ulike opplevelsesrom, alt ettersom hvilken del av reisen man befinner seg i. Opplevelsesrommene kan være konstruert av mennesker, eller naturskapte. I de forskjellige opplevelsesrommene vil man også være i interaksjon med andre gjester, turister eller personale, og deres adferd vil være med å påvirke helhetsinntrykket av en gjests totalopplevelse. 10

19 3. Verdier, verdiskaping og designverktøy I dette kapittelet skal vi kartlegge hvordan det er mulig å designe opplevelsesproduktene som trigger verdiskaping, ved å besvare forskningsspørsmål 2: «Hvordan kan ulike opplevelsesdesignverktøy brukes til å tilrettelegge for ulik verdiskaping hos kunden?» Vi vil først diskutere verdiskaping og ulike perspektiv og elementer av kundeverdier, for så å knytte verdiskapingen opp mot ulike opplevelsesdesignverktøy. 3.1 Opplevelsesdesign I et marked med utallige tilbud for konsumenter som hele tiden stiller større krav og som ikke alltid velger det første og beste, vil det for produsenter være viktig å alltid levere noe ekstra som konkurrentene ikke tilbyr. For opplevelsesøkonomi er det akkurat dette lille ekstra som er avgjørende (Jantzen et.al, 2012:18). I det man begynner å tilegne sine varer og tjenester noe unikt for å gjøre dem mer interessant for kundene, er man i gang med opplevelsesdesign. Opplevelsesdesign handler om å planlegge og organisere mennesker, infrastruktur, kommunikasjon og fysiske komponenter slik at det til sammen får en høyere verdi og kvalitet, både for opplevelsestilbyder og gjest (Pedersen, 2012:114) Man må designe tilbudet sitt så unikt at selv om det finnes mange tilsvarende opplevelsestilbud, skal kunden velge akkurat vårt produkt. Som nevnt tidligere, vil en ekstraordinær opplevelse føre til at kunden når et følelsesmessig intensivt nivå. Det er dette minnet kunden vil ha etter opplevelsen, som skiller seg fra andre tilsvarende opplevelsestilbud. Altså spiller opplevelser på følelser og verdiskaping. 3.2 Kundeverdier Kundeverdi er grunnlaget for alt man gjør i markedsføring (Holbrook, 2005). Verdier blir sett på som sammensetninger av tre ulike komponenter; følelsesmessige, kognitive og atferdsmessige, altså hva vi føler, hva som skjer i hodet vårt og vår atferd (Mossberg, 2007). 11

20 Flere verdityper opptrer som oftest sammen, men varierer avhengig av person, situasjon, kontekst og preferanser. Holbrook (2005) definerer forbrukerverdi som interaktiv, relativistisk (komparativ, personlig og situasjonsbetinget), preferanse-, og opplevelsesbasert. Nærmere bestemt er kundeverdi interaktiv i den forstand at det knyttes en forbindelse mellom en forbruker og et produkt. Videre er verdi for kunden relativ i sammenligning av to objekter, den skiller mellom en person og den neste, og den er situasjonsavhengig. Under slike hensyn er forbrukerverdier preferansebasert. Til slutt vil en slik interaktiv, relativistisk preferanse tillegge seg selve opplevelsen, ikke objektene. Denne oppfatningen av kundeverdi leder til en typologi bestående av åtte elementer: effektivitet, fortreffelighet, status, følelse, spill, estetikk, etikk og åndelighet (Holbrook, 2005). Vi skal se på hva i opplevelsen som skaper verdi for kunden, og hvordan opplevelsesdesign kan bidra til kundeverdi. For en kunde blir dette en subjektiv følelse hvor ingen kan fortelle vedkommende hvordan og hva han eller hun skal føle, og hva slags verdi en opplevelse har for vedkommende. Det er denne terskelen opplevelsestilbydere må komme over: hvilke redskaper kan man bruke for å styre kundenes verdi til der man vil ha den Perspektiv Grönroos (2007) sier at prosessen med å skape kundeverdi er forskjellig i relasjonsorientert perspektiv enn i et bytte- transaksjonsforhold. I tradisjonell markedsføring, basert på bytte - perspektivet, ble kundeverdien skapt av firmaet. Det var enten i fabrikken eller ved et servicested, hvor et produkt ble tilvirket og så gitt til kunden mot betaling (Grönroos, 2007). Nå ser derimot alt annerledes ut. Verdien til kunden er ikke ferdigprodusert i fabrikken eller ved et servicested. Nå er betydningen en helt annen enn å bytte et produkt mot penger. Kundeverdi blir nå skapt gjennom forholdet med kunden, da spesielt gjennom interaksjonen mellom kunde og bedrift. Det som skal gi mest verdi for kunden, er når han eller hun bruker eller gjør noe som er skapt sammen med bedriften (Grönroos, 2007). Verdien er ikke tilstede før kunden tar i bruk produktet eller tjenesten, dette kalles value - in - use. Firmaer bør forstå verdien av å ha kunder hos seg så lenge som mulig. Langtids kundeforhold beskrives i boken til Grönroos som uvurderlige og kan være en verdi i seg selv. For å regne ut denne verdien bør firmaer se på verdien av kunders nåværende bidrag til netto overskudd, og ikke salgstall. 12

21 Pedersen (2014) viser til Heideggers multirasjonelle perspektiv som beskriver vår måte å være i verden på; hvordan vi oppfatter virkeligheten gjennom sosiale og kulturelle filtre, vår forståelse av verden gjennom tid og rom, og hvordan vi sanser verden. En slik multirasjonell tilnærming kan hjelpe oss å se hva som skal til for at gjesten skal involvere seg i en opplevelsessituasjon. Pedersen mener dette igjen påvirker samskapingen og gjestens oppfatning av opplevelsens verdi. Her sies det at verdiskapningen i næringslivet skjer gjennom samarbeid mellom bedrifter og brukere. Samskaping er et uttrykk vi kommer tilbake til i delkapittel Uttrykket prosument viser til at begrepene produsent og konsument slås sammen, og konsumenten konsumerer ikke bare opplevelsen, men er og med å produserer den (Pedersen, 2012:66). Hansen, Lindberg og Eide (2014) foreslår ut i fra deres forskning på multirasjonelle tilnærminger et konseptuelt rammeverk som består av fire sameksisterende kjernekomponenter som gjesten alltid er plassert inne i, sammen med opplevelser og meninger: i sammenheng, i tid, i samspill, og i legeme. Komponentene ble valgt for deres potensielle nytte som et teoretisk verktøy, og for å gi en bredere forståelse av gjestens opplevelser og meninger. Forskningen er primært basert på fortolkende forbrukerforskning og reiselivsforskning, og viser at forbrukererfaringer alltid er i interaksjon med kropper, sammenhenger, samspill og tid. Disse dynamiske komponentene definerer erfaringer og meningskonstruksjoner (Hansen, Lindberg & Eide, 2014) Verdier ved turistopplevelsen I Prebensen (2014) står det at for å bli mer konkurransedyktige, bør de som driver med turisme gjenkjenne sine kunders reason to go og ønsker for verdiskaping for å ha et strategisk fortrinn. For igjen å forstå hvordan verdi skapes må man se på hvorfor mennesker reiser når de har fri. Et todelt syn i reiselitteratur er at man enten reiser for å se et sted, en ting eller rett og slett noe annet enn det som er hjemme. Prebensen (2014) viser til fire typer verdi som viktig for turistopplevelsen: Funksjonell verdi i turistopplevelsen; Denne typen verdi er mer rasjonell enn emosjonell. Her er servicekvalitet og pris viktige stikkord. Sweeny og Soutar i Prebensen (2014) argumenterer med at funksjonell verdi har to underdimensjoner; verdi utledet fra den oppfattede kvaliteten 13

22 av tilbudet, og verdi for pengene. Vurdering av pris og kvalitet starter før reisen begynner og eskalerer under og etter reisen. Om man som turist føler man får noe igjen for det man har betalt for, eksempel i form av en reise, oppfattes det som kvalitet. (Prebensen, 2014). Sosial verdi i turistopplevelsen; Den sosiale verdien sies å ha to underliggende faktorer; sosialt image og rykte. I sosialt image ligger det at kunder styrker sitt selvbilde gjennom merkevarer som igjen signaliserer rikdom, status og makt. For produsentene vil det være nyttig å ha et sterkt bånd mellom seg selv, sitt merke og kunden (Prebensen, 2014). Før en eventuell reise bør reiseselskapet opprette sider gjennom sosiale nettverk. Her kan de reisende «møtes» i forkant av turen og skape verdi for seg selv og andre. Mens reisen pågår kan reiseselskapet legge til rette for kommunikasjon, samhold og sosialisering, i tillegg til aktivisering og involvering. I etterkant av turen kan reiseselskapet holde kontakt med gjester og la gjestene holde kontakten seg imellom (Prebensen, 2014). Emosjonell verdi i turistopplevelsen; Den emosjonelle verdien sies å være utledet fra følelser eller tilstander som et produkt gir (Sweeney og Soutar i Prebensen 2014). Sterke bånd mellom gjesten og vertskap forsterker positive følelser hos begge parter, som igjen forsterker deres kjennskap til hverandre (Chaudhuri i Prebensen 2014). Elementer som kan være med å forsterke opplevelsen for turisten under turen kan være lukt, det man ser, føler, fortellinger eller viktig informasjon. I tillegg bør kunden vite hva som kan forventes av dem og av tilbyder, i tillegg til å ha forberedt seg riktig med tanke på for eksempel klær. Det er også viktig at kunden er motivert til å være med å skape verdi før reisen starter. (Prebensen 2014). Epistemisk verdi i turistopplevelsen: Epistemisk verdi materialiseres når et produkt, en tjeneste eller en opplevelse vekker nysgjerrighet eller ønsket om å lære (Shet i Prebensen 2014). Reiselivsoperatører må hele tiden fornye seg, da turister ofte ønsker å oppdage nye steder eller møte nye mennesker; autentisitet er stikkordet her. Læringsmomenter som informasjon og fortellinger bør presenteres til kunden før, under og etter reisen slik at kunden hele tiden er nysgjerrig og lærevillig (Prebensen 2014). For å implementere disse virkemidlene for verdiskaping inn i turistopplevelsen, bruker man ulike designvirkemidler under designprosessen av en opplevelse. Grundig og gjennomtenkt opplevelsesdesign tilrettelegger for at flest mulig virkemidler skaper mest mulig verdi for kunden under en opplevelse. Designverktøyene redegjør vi for senere i dette kapittelet. 14

23 3.2.3 Samskaping Samskaping er et begrep som viser til samarbeidet som finner sted mellom tilbyder og kunde for å skape en opplevelse. I dag er det et stort paradoks som går ut på at tilbydere investerer mer og mer for å kunne gi kundene sine gode opplevelser. Tilbyderne blir samtidig mer og mer like og klarer ikke å differensiere seg selv. Kundene vil vinne på dette da de vil kunne velge det produktet som er lavest i pris, men allikevel gir en like god opplevelse som de andre produktene på markedet (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Kunder er mer utdannet nå enn noen gang før. De vet hva de ønsker når de først skal investere i en opplevelse. Verdien som før ble skapt av bedriftene inne i firmaet mens kundene sto på utsiden, skapes nå av tilbyder og kunde sammen. Kunder henter informasjon fra andre kunder, og er ikke lengre bare avhengig av informasjonen de får fra tilbyderne. For bedriften er det viktig at kunden finner en opplevelse som passer i sin egen kontekst som gjør den personlig, og at tilbyderne hele tiden finner nye opplevelsesrom hvor samskaping kan finne sted. Samskaping er et produkt av kundens grad av deltagelse og engasjement. Personlig engasjement og riktig atmosfære er en forutsetning for at kunden skal få en følelsesmessig positiv opplevelse (Mossberg & Sundström, 2013). Engasjementet til kunden påvirkes av en rekke faktorer som er personlige, produktavhengige og situasjonsavhengige (Mossberg, 2007). Det er opplevelsestilbyderen som tilrettelegger for kundenes engasjement og grad av deltagelse. Det er vanskelig å vite hvordan kundens grad av deltagelse og engasjement i en opplevelse er med på å skape kundeverdier, men vi tar utgangspunkt i to modeller. Pine og Gilmore (2011) har utviklet en modell som heter The Sweet Spot. Denne viser fire sentrale kundeverdier og typer design som de mener en opplevelse består av; underholdende, utviklende, estetisk og eskapistisk. Disse fire kundeverdiene viser til en optimal opplevelse for gjesten, mens de ulike typene engasjement; absorberende, passiv, aktiv og fordypende, viser til hvordan det optimalt bør være for en gjest under en opplevelse. De fire ulike typene engasjement viser til hvordan gjesten involverer seg i opplevelsen. De fire typene er paret sammen slik at passiv - aktiv hører sammen, og absorberende - fordypende hører sammen. Pine og Gilmore mener at i en optimal opplevelse må disse fire kundeverdiene være representert. Opplevelsen bør være plassert i midten av disse fire, i The Sweet Spot. 15

24 Figur 4: "The Four Realms of an Experience - The Sweet Spot", Pine & Gilmore (2011:46) Kritikken av denne modellen går ut på at opplevelsen ikke kan være alt dette på samme tid, og gjestens involvering er vanskelig å forutsi. Dette gjelder særlig den delen som er aktiv -passiv (Pedersen 2012). Lena Mossberg (2007:50) viser til tre ulike grader av kundedeltakelse og engasjement; mental tilstedeværelse, fysisk og mental tilstedeværelse som tilskuere, og fysisk og mental tilstedeværelse - som medprodusent. Vi ser at modellene til Pine & Gilmore og Mossberg kan sammenlignes, ettersom begge beskriver kunders grad av deltagelse og engasjement i en opplevelse. Pine og Gilmore beskriver fire grader av engasjement, og Mossberg beskriver tre grader av engasjement. Begge modellene understreker Pedersens (2014) påstand om hvordan kundens involvering skaper verdier i samskapingen av en opplevelse Kundens inngangsposisjon For å nå inn til kunder og spille på deres følelser, må vi forsøke å forstå menneskene vi har med å gjøre; både personlig, sosialt, og kulturelt (Pedersen, 2014). Vi må forstå deres inngangsposisjon og reason-to-go for å klare å motivere, åpne sansene og sette i gang endringsprosesser. 16

25 Hva som gir meningsfulle opplevelser til en enkelt gjest trenger ikke være helt likt for en annen gjest. Alle mennesker har en bagasje. Meningsfulle opplevelser er ikke bare definert av hvilke aktiviteter gjestene deltar på, men også hvem de er, hva de har opplevd før, hvilken kultur de har oppvokst i, hvilke forventninger de har, et cetera (Pedersen, 2012). Denne «bagasjen» kalles kundens inngangsposisjon. Dette er den tilstanden gjesten befinner seg i når han går inn i en reise eller en opplevelse. Gjestens inngangsposisjon kan være med å avgjøre i hvor stor grad opplevelsen oppleves som vellykket eller bortkastet. Alle mennesker føler, men over hele verden er det ulikt hva man blir glad eller trist av, og hvordan man uttrykker disse følelsene. Det å kunne forstå disse ulike kulturelle forholdene kan være en forutsetning for opplevelsesdesign. Det som er en opplevelse for noen trenger ikke bli det for alle andre (Jantzen et al, 2012:22). Gjesten vet som regel litt om hva som skal foregå på en opplevelsespakke han har kjøpt, men det er lurt å spørre om blant annet forkunnskaper og forventninger. Hvis man tilbyr en opplevelse som er dynamisk og tilpasningsvennlig, kan det være lønnsomt å spørre gjesten grunnleggende spørsmål før opplevelsen settes i gang. Spørsmål om tidligere erfaringer, hverdag, interesser og forventninger kan brukes for å tilrettelegge en opplevelse for en enkelt gjest (Pedersen, 2012). Å bli kjent med en kunde på forhånd kan både være til fordel for tilpasningen av opplevelsen, men kan også få gjesten til å føle seg trygg, viktig og meningsfull. Hvilke relasjoner gjesten har til de andre deltagerne kan også være fordelaktig å finne ut. Hvis gruppen i stor grad ikke kjenner hverandre på forhånd, kan det skape en samhørighet ved å arrangere «bli kjent-leker» i forkant av opplevelsen. Dette kan påvirke både samskapingen og gjestens oppfatning av opplevelsens verdi. Vi kan ta en reiselivsbedrift som tilbyr ørnesafari som eksempel: Gruppen består av 10 mennesker, der noen kommer alene og andre er par. Det å bli kjent med gruppen på forhånd stimulerer gode samtaler både under og etter opplevelsen, og gruppen skaper et samhold ved at de har delt opplevelsen sammen. Som diskutert av Pedersen (2014) gir det en sosial verdi å bli kjent med de andre kundene man skal dele en opplevelse med. 17

26 3.3 Designverktøy Det finnes mange verktøy man kan bruke for å designe en opplevelse. Vi vil redegjøre for noen utvalgte modeller som er enkle å forstå, og som opplevelsestilbydere kan benytte seg av når de skal utvikle nye opplevelsesprodukter og produktpakker Designets fire faser Hvordan designer man en ekstraordinær opplevelse? Fordi det ikke er mulig å produsere en opplevelse for noen andre, må bedrifter fokusere på å skape forutsetninger for den individuelle gjests opplevelse. Man engasjerer og gjør gjesten om til medprodusent (Mossberg & Sundström, 2013). Vi tar for oss designprosessen fra definisjonen til Pedersen (2014): observasjonsfasen, idéutviklingsfasen, konseptualiseringsfasen og opplevelsens produksjonsfase. Denne kan sees i sammenheng med produktutviklingsprosessen til Mossberg og Sundström (2013) som omfatter planlegging, konseptutvikling, ferdigstilling av konsept, testing og justering, produksjonsforberedelser og lansering. Et hvert nytt opplevelseskonsept springer ut i fra en idé. Det som er viktig å kartlegge, er om det er marked for denne idéen, og hvordan opplevelsesproduktet skal tilpasses for å få mest mulig fornøyde kunder (Pedersen, 2012). Man må også vite om en konkurrent har et produkt man må matche (Mossberg & Sundström, 2013). Derfor er første fase observasjonsfasen. Det kan være opplevelsesleverandørens eller kundens idé. Her kan det være en fordel å gjennomføre markedsundersøkelser for å kartlegge potensielle kunders behov. Dette kan både gjøres via grundige dybdeintervjuer, observasjoner og spørreskjemaer. For å finne respondenter og informanter er det viktig å definere et segment. Man må stille riktige og godt gjennomtenkte spørsmål som gir verdifulle svar, og tolke svarene for å trekke ut viktig informasjon (Pedersen, 2012). Etter en endt og vellykket observasjonsfase kommer idéutviklingsfasen. Man må bruke funnene for å avklare hvordan idéene i praksis kan løse kundenes behov. Dette er ikke en enkel prosess, men heller en kontinuerlig prosess med både prøving og feiling. Man ser behovene, finner eventuelle løsninger, tester ut løsningene, før man igjen prøver på nytt. (Pedersen, 2012). Dette kan gjøres i samarbeid med mennesker i eller utenfor bedriften, for eksempel med håndverkere, ingeniører, eller andre opplevelsestilbydere, alt etter behov (Mossberg & Sundström, 2013). 18

27 Når man har en idé man vil sette ut i live, må idéen konseptualiseres. Idéen stykkes opp og settes i system. «Et opplevelseskonsept er en markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor» (Pedersen, 2012:163). Kategoriene som gjerne omtales når det snakkes om konseptualisering i et sammensatt opplevelsesprodukt er markedskonsept, opplevelseskonsept, opplevelsesprodukt og opplevelsesressurs. Vi mener at for å konseptualisere den sammensatte opplevelsen best mulig kan man prøve å inkludere alle elementene som er beskrevet i Opplevelsespyramiden, en modell som står presentert i delkapittel Etter at designprosessens tre faser er fullført, skal man produsere opplevelsen. Rammen som er satt opp rundt opplevelsen skal tas i bruk både av personalet og av kunde. Et opplevelsesprodukt realiseres ved samskaping mellom gjesten og bedriften (Pedersen, 2012). Den første gjennomkjøringen av opplevelsen kan sees på som utprøving, eller pilottesting, der samskapingen skjer mellom personalet og en testgruppe. Her kan bedriften få tilbakemeldinger, og gjøre justeringer etter hva testgruppen mener. Hvis designprosessen er gjort på riktig måte, vil det tyde på at opplevelsen blir vellykket og meningsfull for gjesten. Prosessmodeller er sjelden eller aldri lineære, men heller ganske åpne, og etter en testrunde går man gjerne tilbake i prosessen for å gjøre endringer (Mossberg & Sundström, 2013). I lanseringsfasen blir det lagt planer for når og hvordan opplevelsesproduktet skal lanseres, hvilke budskap som skal fremheves i markedskommunikasjonen, samt hvilke markedsføringstiltak som skal gjennomføres (Mossberg & Sundström, 2013) The 3-S Model Pine & Gilmore har illustrert en modell som illustrerer at bedriftene må ofre noe for at kunden skal bli mer enn bare tilfreds. 19

28 Figur 5: "The 3-S Model", Pine & Gilmore (2011:147) Satisfaction - Tilfredshet: når selskapet oppfyller kundens forventninger verken mer eller mindre. Det minste som forventes og tas til takke med av kunden. Sacrifice - Offer: Det man ofrer for kunden er differansen mellom hva hver enkelt kunde tar til takke med (når de kjøper masseproduserte varer og tjenester) og hva hver enkelt kunde individuelt ønsker utover dette. Hver bedrift vil dra nytte av å spørre seg selv: hva må jeg ofre som vil skape størst mulig verdi for kundene? Dette kan være så lite som å dele ut gratis kaffe i resepsjonen - billig for bedriften, men potensielt veldig verdiskapende for kunden. Surprise - Overraskelse: Overraskelse er kanskje den viktigste ingrediensen som må tas hensyn til av noen som vil begynne å designe opplevelser. En overraskelse kan ses på som en ekstraordinær opplevelse. Som diskutert tidligere, vil slike overraskelser skape engasjement og oppmerksomhet, og kunden vil sitte igjen med minnerike stunder. Snarere enn å bare møte forventninger (tilfredsstillelse), eller strekke seg litt lengre (ved å ofre noe til fordel for kunden), vil en overraskelse bevisst overskride forventningene til kunden ved å iscenesette det uventede Opplevelser som hybrider og tverrfaglige felt Jantzen, Yetner og Bouchet (2012) viser til at hybrider er et viktig stikkord i forbindelse med konsepter som omhandler opplevelser. For eksempel er museer ikke bare til for å opplyse, de 20

29 kan ofte ha en liten butikk med kopier av det de stiller ut, og kanskje har de en restaurant hvor man kan drikke kaffe og spise kaker. Som diskutert tidligere så er cruiseskip kanskje den største hybriden, med utsikt, basseng, butikker, restauranter, giftshops, musikk, kino og så videre. Opplevelsesdesign kan sies å være tverrfaglig på den måten at det trengs både vitenskapelig tilnærming, samt kunnskap om formgiving (Jantzen et al, 2012). På den ene siden forutsetter den vitenskapelige tilgangen til opplevelsesdesign kunnskap om atferdsuniversalier for menneskelig sansing, følelser, tenkning, handling og erindring. Opplevelsesdesign krever også kunnskap om formgivningens praksis, dvs. på de estetiske og tekniske muligheter og begrensninger, som det materielle presenterer, og på informasjon- og kommunikasjonsmessige faktorer som påvirker designs-, produksjons-, distribusjons- og salgsprosesser. Opplevelsesdesign er derfor i stor grad tverrfaglig. De nevnte fagtradisjonene kan bidra til å designe opplevelser, ifølge Jantzen, Yetner og Bouchet (2012): Estetikk: leverer viten om virkemidlene som gir sanselig erkjennelse. Atferdsteori: gir en grunnvitenskapelig innsikt i de menneskelige faktorene som er en forutsetning for opplevelsen: fysikk, nytelse, emosjoner, kognitivt, kreativitet etc. Forbrukerteori: handler om opplevelsens sosiale dimensjon, samt de antropologiske forholdene ved opplevelsesbasert forbruk. Mentalitetshistorie: tydeliggjør særlig de kulturelle vilkårene for moderne hedonisme, og de forventningene og forutsetningene som finnes hos det opplevende enkeltindividet. Kommunikasjons- og informasjonsteknologi: belyser objekt-båret praksis som støtter opp under menneskets interaksjon med omgivelsene. Management: viser til de ledelsesmessige egenskapene med tilretteleggelse av opplevelsestilbud, samt innovasjonstankesettet som er grunnleggende for opplevelsesøkonomi. 21

30 Figur 6: "Opplevelsesdesign som et tverrvitenskapelig forskningsfelt", Jantzen et al (2012:23) Dramaturgi Dramaturgi er læren om et skuespills oppbygging (Pedersen 2012:203). Denne læren kan overføres til designet av en opplevelse, ettersom det handler om å fremkalle ønskede følelser og verdier til riktig tid og riktig sted hos turistene. Sekvensen i en opplevelse kan bygge seg opp til høydepunkter, for så å vende til avslapping, og bygge seg opp igjen til et klimaks. Pedersen (2012) mener den perfekte dramaturgilinjen for en opplevelse begynner med en kort rolig start, et vendepunkt som stiger lenge mot et klimaks, så en dramatisk nedgang som avsluttes med en liten overraskelse. Man kartlegger opplevelsens dramaturgi for å få et innblikk i hvordan kunden vil forholde seg til ulike inntrykk og aktiviteter. Det er et godt verktøy for å kartlegge og presisere høydepunkt, lavpunkt, verdiskapere og verditappere, da det kan gjøres veldig detaljert og nøye. Dramaturgilinjen kan brukes av forskere i intervju av bedrifter, men også av bedrifter ved testing av nye opplevelsespakker. 22

31 Figur 7: "Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser", Pedersen (2012:204) Den lille overraskelsen som kommer på slutten kan være et veldig godt redskap når man designer en opplevelse. Som nevnt vil en ekstraordinær opplevelse sørge for begeistring og en sterk tilfredshet hos kunden. Kundetilfredshet er betegnet som noe kunden opplever når forventninger innfris. Dessverre er ikke kundetilfredshet godt nok i opplevelsesøkonomien, her er det kundebegeistring som gjelder (Pedersen, 2012). En ekstraordinær opplevelse sørger for det lille ekstra, og dette kan ifølge Pedersens perfekte dramaturgilinje, komme på slutten av opplevelsen Opplevelsespyramiden Opplevelsespyramiden, også kalt LEO pyramiden, beskriver alle aspekter som bør tas hensyn til under designet og konstruksjonen av en opplevelse. Modellen ble utviklet av forskerne Tarssanen og Kylänen ved Lapland Center of Expertise (LEO) i Finland, Modellen er et praktisk verktøy for å analysere, forstå og forbedre opplevelsesdimensjonen av et produkt. Ved inkludering av alle elementene, er det tilrettelagt for at kunden får en meningsfull opplevelse. 23

32 The Experience Pyramid examines experiences from two perspectives: 1. on the level of the product s specific elements, and 2. on the level of the guest s own experience. (Tarssanen, 2009:11) Figur 8: "Opplevelsespyramiden", Pedersen (2014:68) De horisontale nøkkelordene beskriver opplevelsens seks sentrale egenskaper, elementer som kan fremprovosere verdier og følelser hos kundene: individualitet, autentisitet, tema (historie), flersanselighet, kontrast og interaksjon. De vertikale nøkkelordene beskriver opplevelsens fem strukturelle nivåer, kundens opplevelse av produktet: motivasjonsnivå, fysisk nivå, intellektuelt nivå, følelsesmessig nivå og mentalt nivå (Tarssanen, 2009; Pedersen, 2012). Modellen kan brukes av opplevelsestilbydere for å kartlegge hvor god opplevelse de tilbyr. De horisontale elementene kan brukes helt konkret når man designer opplevelser. Først skal vi kartlegge hva elementene betyr: Individualitet: Det moderne samfunnet tillater og nærer under at mennesker skal få være seg selv, og dyrke sine interesser og sin identitet. Det at vi har uendelige valgmuligheter der vi kan velge et produkt eller en tjeneste som passer til vår egen identitet, er nærmest blitt en selvfølge. Opplevelsestilbydere må forholde seg til kundenes forventninger om valgfrihet og tilpasning av individuelle behov. For å tilpasse opplevelsen best mulig til kundens forventninger, tar vi utgangspunkt i tre typer individualitet: unikhet, fleksibilitet og variasjon (Pedersen, 2012). 24