Fra næringsklynger til kunnskapsnav

Fra næringsklynger til kunnskapsnav Torger Reve TORGER REVE er Wilh. Wilhelmsen professor i strategi og industriell konkurranseevne ved Handelshøyskolen BI, Oslo, hvor han også har vært rektor i to perioder. Han har tidligere vært adm.dir. ved Stiftelsen for Samfunns- og Næringslivsforskning (SNF) og professor i organisasjonsvitenskap ved Norges Handelshøyskole, Bergen. Torger Reve er siviløkonom med høyere avdelings eksamen fra Norges handelshøyskole, og har sin PhD fra Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, USA. Han har vært gjesteforsker ved Stanford University, Harvard Business School og University of North Carolina-Chapel Hill, USA, og ved Fudan University, Shanghai og Nanyang Technological University, Singapore. Torger Reve har skrevet mange bøker og forskningsartikler, ledet flere store forskningsprosjekter, og har innehatt en rekke styreverv. TORGER REVE I denne artikkelen vises hvordan strategi kan anvendes på næringsnivå. Analysen gjør det mulig å identifisere næringsklynger som påvirker bedriftenes konkurransekraft. Regioner må ha sterke næringsklynger for å være en attraktiv lokalisering for internasjonalt konkurransedyktige bedrifter. Etter hvert som næringslivet blir mer kunnskapsbasert, øker kravene til næringsklyngene, og det blir behov for å utvikle globale kunnskapsnav (global knowledge hubs). Analysen illustreres med eksempler fra norsk maritim virksomhet. Strategi er et integrerende fagområde med anvendelser på ulike analysenivå. Bedrifter utarbeider strategier på konsernnivå, bedrifts- eller forretningsområdenivå og for ulike funksjoner. For å forstå bedrifters omgivelser er det også nødvendig å gjennomføre strategiske analyser på næringsnivå. Den mest kjente modellen for slike næringsstrategiske analyser er Porters diamantmodell. Næringsstrategiske analyser gjør det mulig å identifisere næringsklynger som styrker bedrifters konkurransekraft. Bedriftenes lokaliseringsbeslutninger er følgelig én av de viktigste strategiske beslutninger. Nasjoner og regioner svarer med å utvikle attraktivitet for å tiltrekke seg og videreutvikle internasjonalt konkurransedyktige bedrifter. I artikkelen vises det hvordan en kan analysere og illustrere næringsklynger, og det gis eksempler fra norsk maritim virksomhet. Gjennom å studere noen av de mest kunnskapsintensive næringer globalt, utvikles en UNIVERSITETSFORLAGET PRAKTISK ØKONOMI & FINANS VOL. 25 3-2009 13

ny og mer kunnskapsbasert modell for næringsutvikling. Globale kunnskapsnav (global knowledge hubs) har en stor konsentrasjon av kunnskap og innovasjon i midten og gode mekanismer for å kople entreprenørskap og risikokapital til levedyktige vekstbedrifter. Modellen representerer en ny måte å forstå næringsutvikling, og modellen har store konsekvenser for kunnskapsinvesteringer og næringspolitikk. Strategi på ulike analysenivå Strategi er et av de mest integrerende fagene innen økonomi og administrasjon, og har anvendelser på en rekke analysenivå. De fleste strategimodeller har bedriften som analyseenhet og forsøker å forstå bedriftens konkurranseatferd (Porter 1980). Det teoretiske grunnlaget hentes fra mikroøkonomien, men perspektivet er bedriftens, ikke markedet eller samfunnet. Analysen rettes mot bedriftens ytre forhold. Hensikten er å finne frem til bedriftens konkurransefortrinn og posisjonere bedriften best mulig i de markedene den opererer i. Andre strategimodeller har mer rettet oppmerksomheten mot bedriftens kompetanse, ressurser og organisering (Itami 1987). Vi omtaler gjerne disse modellene som ressursbasert strategiteori (Barney 1996). Analysen rettes mot bedriftens indre forhold, og hensikten er å finne frem til bedriftens kompetansefortrinn og posisjonere bedriften slik at den blir mest mulig unik (Kim & Mauborgne 2005). I praksis er det en kombinasjon av eksterne konkurranseforhold og interne kompetanseforhold som avgjør bedriftens strategi. Ser vi på hvordan strategi anvendes i bedriftene, uttrykkes som regel strategien i en eller annen form for strategisk plan. En strategisk plan kan utformes på bedriftsnivå eller det som gjerne benevnes som strategisk forretningsområde, men vi finner selvsagt også strategiske planer på konsernnivå. Konsernet er en portefølje av forretningsenheter, og konsernstrategien omhandler helheten, synergiene mellom forretningsenhetene og kapital- og eierforhold. Også bedriftens forhold til miljø og samfunn vil normalt omtales, og mange bedrifter legger stor vekt på å få frem sitt samfunnsansvar ( corporate social responsibility ). Strategi brukes også på funksjonsnivå i bedrifter ved at det utarbeides markedsstrategier, HR-strategier. IT-strategier, kommunikasjonsstrategier og andre strategier. Strategibegrepet på dette nivået har en noe mer uklar betydning, men brukes gjerne som en benevnelse på de langsiktige og viktige forholdene i bedriften. Kraftfulle beskrivelser av organisasjonskultur og ledelsesprinsipper hører gjerne også med her. Mange av innsiktene fra ressursbasert strategiteori finner sitt uttrykk i funksjonsstrategier eller i overordnede konsernretningslinjer. Noen vil hevde at det er gått inflasjon i strategibegrepet, og at strategi som prefiks henges på alt som søker å fremstå som viktig i en bedrift. I denne artikkelen skal jeg anvende strategi og strategimodeller på et enda mer overordnet analysenivå enn det som har vært nevnt til nå. Jeg skal vise hvordan strategi kan anvendes på næringsnivå, regionsnivå eller nasjonsnivå. En slik anvendelse er ikke ny. Langtidsplaner hadde nettopp sitt utspring i sentral planlegging på nasjonsnivå (Johansen 1965), og modellutviklingen ble ledet an av fremtredende norske sosialøkonomer som Ragnar Frisch, Trygve Haavelmo og Leif Johansen. Sosialøkonomenes makromodeller var verktøy for sentralstyring av en økonomi. Mye av denne sentralstyringstenkingen (basert på omfattende 5 års planer) slo imidlertid feil, og er senere blitt erstattet av mer markedsbaserte ressursallokeringsprinsipper. 14 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS 3-2009

Strategiteori og strategimodeller har ingen ambisjon om å bli et nytt verktøy for sentral styring av økonomier og næringer. Strategimodeller er mer et hjelpemiddel til å forstå markedsbaserte systemer. Spesielt er strategi opptatt av å forstå nettverksegenskapene til markedsbaserte systemer (Hagg & Johansson 1982). Også i markedsbaserte systemer er det behov for regulering, myndigheter og politikk, og dermed blir samspillet mellom marked og politikk og mellom næringsliv og myndigheter et viktig tema i strategi. I Norge overlates mye av samspillet med myndigheter til næringslivsorganisasjoner og fagforeninger, men også bedriftene selv bør bli bedre til å forstå sine omgivelser, både forretningsmessig, samfunnsmessig og politisk. I denne artikkelen skal jeg vise hvordan strategi og strategimodeller kan anvendes på næringsnivå eller næringsklyngenivå, og hvordan nye kunnskapsbaserte næringsmodeller er i ferd med å endre vår tenkning omkring hva som skaper og utvikler konkurranseutsatt næringsliv. Forståelse av næringer og næringsklynger er viktig både for bedriftene og for myndighetene, og ikke minst for næringslivsorganisasjoner og fagbevegelsen. Bedriftene trenger bedre forståelse av sine forretningsmessige og samfunnsmessige omgivelser for å utforme sine strategier, mens myndighetene trenger bedre forståelse av næringsliv og næringsdynamikk for å utforme og implementere næringspolitikk, både regionalt og nasjonalt. Diamantmodellen Dersom vi skal analysere næringer og næringsmiljøer fra et strategisk perspektiv, er det naturlig å trekke på den innsikt vi finner innen anvendt mikroøkonomi, spesielt fagfeltet industriell økonomi (industrial organization economics) (Scherer & Ross 1990) som omhandler bedriftsatferd i imperfekte markeder. Problemet med industriell økonomi er at modellene hovedsakelig retter seg inn mot reguleringer og konkurransepolitikk, mens det er mindre å hente fra et bedriftsstrategisk synspunkt. Professor Michael Porter ved Harvard Business School endret dette ved å reformulere og videreutvikle modeller fra industriell økonomi til strategimodeller som har fått stor internasjonal anvendelse, både på bedriftsnivå (Porter 1980, 1985) og senere også på næringsnivå, regionsnivå og nasjonsnivå (Porter 1990, 2008). Den modellen som har fått mest utbredelse innen næringsanalyser, er den såkalte diamantmodellen (Porter 1990) som består av fire hovedvariabler: 1. Etterspørselsforhold, 2. Konkurranseforhold, 3. Faktorforhold og 4. Klyngeforhold. I tillegg kommer to eksogene variabler: Myndigheter og Tilfeldigheter. Disse kan gjerne utvides med ytterligere to eksogene variabler: Kultur og Miljø. Dermed får vi med det samfunnsmessige i bredere forstand enn det økonomiske og markedsmesige. Diamantmodellen i bearbeidet form er vist i figur 1 (Reve et al. 1995). Modellen inkluderer de viktigste eksterne forhold som bør analyseres i en næringsanalyse. Merk at de fire hovedvariablene gjensidig påvirker hverandre. Etterspørselsforholdene kan analyseres ut fra markedsstørrelse (avgrenset til relevante markeder), markedsvekst (fordelt på ulike markeder), markedskjøpekraft (i ulike markedssegmenter), markedsatferd (i ulike kundesegmenter), markedsstrukturer (konsentrasjon på kundesiden) og markedstilgjengelighet (inngangsbarrierer og distribusjon). Et viktig begrep på etterspørselssiden fra et læringsperspektiv er internasjonalt krevende kunder. Faktorforholdene kan analyseres ut fra flere av de samme faktorene som de som ble TEMA STRATEGI 15

Myndigheter Konkurranse forhold Tilfeldigheter Faktor forhold Etterspørsels forhold Kultur Klynge forhold Miljø Figur 1: Diamantmodellen nevnt under etterspørselsforholdene, med den forskjell at vi her er på kjøpersiden og ikke på selgersiden. Normalt ser en på tilgang, pris og kvalitet av råvarer, arbeidskraft, kapital, teknologi og industrielle tjenester. Spesielt er tilgangen på spesialisert arbeidskraft og kompetent risikokapital sett på som viktig for utvikling av konkurransekraft. Et viktig begrep på faktorsiden fra et læringsperspektiv er internasjonalt avanserte leverandører. Konkurranseforholdene mellom bedriftene som opererer i de samme produkt- og tjenestemarkedene, kan analyseres ut fra konkurransetype, konkurransestruktur, kapasitetsforhold, inngangs- og utgangsbarrierer og spillforholdene konkurrentene i mellom. Når det gjelder konkurransetyper, kan vi skille mellom standardvaremarkeder (commodity markets), industrivaremarkeder, merkevaremarkeder og relasjonsmarkeder. I standardvaremarkeder er produktene eller tjenestene relativt udifferensierte, og det er hovedsakelig et kostnadsspill hvor pris er den fremste eller eneste konkurranseparameteren. I industrivaremarkeder er det mulig å differensiere produktene eller tjenestene gjennom kvalitet og ytelse, og det er hovedsakelig et teknologispill med innovasjonskonkurranse mellom konkurrentene. I merkevaremarkeder er det mulig å utvikle konkurransefortrinn gjennom markedsføring og oppbygging av sterke kundepreferanser, mens det i relasjonsmarkeder mer handler om å bygge varige tillitsforhold til enkeltkunder. Kinesiske guanxi-relasjoner er et eksempel på det siste. Slike relasjoner er kulturelt betinget, og tar meget lang tid å opparbeide. Klyngeforholdene i en næring sier noe om antall relaterte næringsaktører som deler et felles næringsmessig kompetansegrunnlag. Dette utgjør den felles læringsallmenningen som bedriftene kan beite på. Klyngeforholdene i en næring er sterke når det er mange avanserte aktører i ulike deler av næringen og når disse både er samlokalisert og samhandler. Av særlig viktighet er tilgangen til utdannings- og forskningsmiljø av høy kvalitet, spesialiserte teknologiske og kommersielle tjenester, og sterke eier- og entreprenørskapsmiljø. Andre relaterte næringer 16 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS 3-2009

som det er mulig å hente kunnskap og kompetanse fra, spiller også en stor rolle i næringsutvikling. Klyngeforholdene viser betydningen av lokale eller regionale næringsmiljø, og peker dermed på lokalisering som særlig viktig for bedrifters konkurranseevne. Bedriftene kan bruke gode klyngeforhold til å utvikle nye konkurransefortrinn. Mekanismene er både økt produktivitet gjennom rivalisering og beste praksis, og høyere innovasjon gjennom samarbeid og genuin nyskaping. Når en skal anvende diamantmodellen for strategisk analyse, er det viktig å hente inn gode næringsdata og bedriftsdata. Først henter en gjerne inn data på nasjonalt eller regionalt nivå som beskriver rammebetingelsene for den næringen en analyserer og myndighetenes politikk på området. Deretter henter en inn bedriftsdata fra ulike deler av næringen. Helst bør en være i stand til å tegne nettverk av relasjoner mellom aktørene i næringen og vise hvilke geografiske konsentrasjoner som finnes. Det er særlig viktig å identifisere hvem som er de fremste kunnskapsbærerne i næringen og hvordan disse samhandler med de andre aktørene i næringen og med internasjonale aktører. Særlig rike data kan hentes inn når det skjer store nyetableringer, teknologiske skift, endringer i eierskap og i kriser med raske omstillinger. Styrken ved denne type analyser er at det innhentes mye mikrodata, brukes mange caseeksempler og fokuseres mye på dynamikk, innovasjon og kunnskapsutvikling. Svakheten er at analysene ikke alltid er like strukturert og kvantitative som andre økonomiske og økonometriske modeller. Forskningsmessig arbeides det imidlertid med å etablere strengere datametoder med mer bruk av økonomiske resultatmål (industristatistikk) og strukturerte nettverksdata (klyngestyrke) (Reve & Jakobsen 2001). Næringsklynger I etterkant av publiseringen av Michael Porters The Competitive Advantage of Nations (1990) ble det gjennomført et stort antall nasjonale og regional studier av næringslivets konkurransekraft ut fra et næringsklyngeperspektiv. De nordiske land var tidlig ute med slike studier, og i Norge ble den første nasjonale studien av de viktigste næringsklyngene publisert av en gruppe forskere ved Norges Handelshøyskole (NHH) og Stiftelsen for Samfunns- og Næringslivsforskning (SNF), Et konkurransedyktig Norge (Reve et al. 1992). En bredere anlagt oppfølgingsstudie med et mer systematisk datagrunnlag ble publisert 10 år senere av en forskergruppe ved Handelshøyskolen BI, Et verdiskapende Norge (Reve & Jakobsen 2001). Det er også grunn til å nevne de mange regionale verdiskapingsstudiene, ikke minst ved Møreforskning under ledelse av professor Arild Hervik, og et stort antall næringsstudier gjennomført ved SNF, ECON Analyse, Menon Business Economics, Oxford Research og de regionale forskningsmiljøer. Til sammen gir dette et unikt kunnskapsgrunnlag for næringsutvikling og næringspolitikk. Resultatene av forskningen og implikasjonene for næringspolitikken er oppsummert hos Reve (2007). Næringsklyngebegrepet har sine røtter hos den klassiske økonomen Alfred Marshall (1920) som studerte bedrifters lokalisering og fremhevet betydningen av felles kompetansemarked, spesialiserte leverandører og kunnskapsspredning. Veien er dermed ikke lang til moderne økonomer som Nobelprisvinneren Paul Krugman (1992) som studerer økonomiske agglomerasjoner og de geografiske dimensjonene innen økonomifaget. Felles for næringsklynger og økonomiske agglomerasjoner er at det eksisterer en konsentrasjon av aktører og kunnskap som kan øke verdiskaping og innovasjon i andre be- TEMA STRATEGI 17

drifter gjennom kunnskapsdeling og -spredning. Økonomer omtaler dette som positive kunnskapseksternaliteter. Mekanismer for kunnskapsspredning er for eksempel personmobilitet, samarbeidsrelasjoner, forskning og utviklingsprosjekter, felles kunnskapsarenaer, felles kunder og leverandører og bruk av konsulenter. Kombinasjonen av rivalisering og samarbeid skaper et innovasjonspress i bedriftene, og utnyttelse av felles infrastruktur resulterer normalt i lavere transaksjonskostnader. Til sammen gir dette gode vilkår for å utvikle et konkurransedyktig næringsliv. Teorien er med på å forklare hvordan det er mulig å utvikle internasjonalt konkurransedyktig næringsliv også i land med høye faktorkostnader, slik som i Norge. For å illustrere hva en næringsklynge er, skal jeg bruke den maritime næringsklyngen i Norge som eksempel. Norge har vært en maritim nasjon siden vikingtiden. Fortsatt er Norge en av verdens ledende nasjoner innen shipping, skipsutstyr og maritime tjenester, spesielt innen de mest kunnskapsintensive sektorene, og Norge har til nå vært fremst i verden på maritim innovasjon. Maritim teknologi og kunnskap har også gitt oss en ledende posisjon innen offshoresektoren. Legger vi en geografisk dimensjon på maritim sektor, fremstår Oslo og Bergen med størst konsentrasjon innen shipping; Oslo har hegemoniet innen kommersielle maritime tjenester (klasse, finans, forsikring, mekling), Sunnmøre er viktigst innen skipsdesign, skipsbygging og skipsutstyr, mens Trondheim (med NTNU, SINTEF og Marintek) har en ledende rolle innen maritim FoU. På sektor etter sektor finnes de ledende maritime bedriftene i verden i Norge, også gjerne på små steder på Vestlandet som Fosnavåg, Ulsteinvik og Austevoll. Maritim klynge blir gjerne fremstilt med rederiene i sentrum, omgitt av et nettverk av maritime tjenester, maritim teknologi, maritim infrastruktur, maritim industri og maritim politikk. Figur 2 viser den maritime næringsklyngen med de viktigste aktørene sektorvis gruppert. Et mer detaljert klyngekart ville ha vist et stort antall aktører innen hver sektor og mange koplinger og relasjoner på kryss og tvers i klyngen, og med geografiske konsentrasjoner som allerede omtalt. Felles for den maritime sektor er at markedene er globale, noe som gjør at de viktigste aktørene også er lokalisert i maritime næringsklynger internasjonalt, som for eksempel Singapore, Kina og Korea. Det finnes også en del viktige norske maritime aktører som opererer fra hovedkontor i utlandet. Næringsklynger er for det første kjennetegnet ved at det eksisterer mange og spesialiserte aktører på alle ledd i verdikjeden eller verdinettverket. Det andre kjennetegnet er at det eksisterer kunde leverandørrelasjoner og kunnskapskoplinger mellom aktørene i næringsklyngen. Begge dimensjonene er empirisk målbare. For øvrig preges gjerne næringsklynger av en kombinasjon av intens rivalisering og tett samarbeid, noe som gir god grobunn for innovasjon og entreprenørskap. Kapital og eierskap spiller en avgjørende rolle for hvordan næringsklynger fungerer (Grunfeld & Jakobsen 2006). Som regel vil en kombinasjon av norsk og utenlandsk kapital gi best resultater, men det er likevel viktig at det eksisterer lokal kompetent kapital. Bedrifter internasjonaliserer i dag først og fremst gjennom direkte investeringer i utlandet. Det betyr at bedrifter er internasjonalt mobile, og de søker etter lokaliseringer med gode rammebetingelser og gode klyngeforhold. Innen næringsstrategisk forskning forsøker en å gjøre internasjonale klyngestudier hvor en sammenligner næringsklynger i ulike land og regioner (Jakobsen 2004). Et viktig næringsstrategisk begrep å forstå er attraktivitet. Et land eller en region må 18 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS 3-2009

Offshore industri Maritim politikk Avansert fiskeflåte Maritim utdanning Skipsdesign Spesialiserte skipsverft Rigg supply produksjon Maritim FoU SHIPPING Avansert skipsutstyr Shipping finans Maritim IT Havner og terminaler Logistikk systemer Shipping forsikring Skips- mekling Ship management Miljøstandarder Skipsklasse OPPGRADERING INTERNASJONALISERING Figur 2: Den maritime næringsklyngen kunne fremvise nødvendig attraktivitet både for å tiltrekke seg nye bedrifter og for å beholde eksisterende bedrifter. Vi kan si at nasjoner og regioner er blitt internasjonalt konkurranseutsatt. Attraktivitet er et sammensatt begrep som inneholder langt mer enn relative faktorpriser og økonomiske rammebetingelser fra myndighetenes side. Det er summen av hva bedriftene vektlegger i sine lokaliseringsbeslutninger som er avgjørende. Her betyr klyngeforholdene svært mye. Bedriftene ønsker å være lokalisert på steder med god tilgang på kompetanse og kapital, samtidig med at det også er et læringsmiljø som gjør det mulig for bedriftene å drive kontinuerlig forbedring og innovasjon. Det er viktigere at alt fungerer enn at alt er billig. Det er summen av produksjonskostnader og transaksjonskostnader som er avgjørende for bedriftene. Komparative studier av næringsklynger vil ofte avdekke at næringsklynger har næringsstrukturelle svakheter (mangler viktige typer aktører), har kompetansemessige svakheter (mangler forskning og utvikling), infrastrukturelle svakheter (mangler spesialisert infrastruktur) eller har relasjonelle svakheter (mangler de nødvendige kunnskapskoplinger). I tillegg kommer diskusjonen om kostnadsnivå og økonomiske rammebetingelser. Spørsmålet vi kan stille oss, er om det finnes andre næringsstrategiske forståelsesmodeller enn næringsklynger som gir oss bedre innsikt i næringslivsutvikling og bedre presisjon i utformingen av næringspolitikk? En slik ny forståelsesmodell er hva jeg har valgt å kalle globale kunnskapsnav (global knowledge hubs). Dette vil bli drøftet i neste avsnitt av artikkelen. TEMA STRATEGI 19

Kunnskapsnav Utviklingen av en ny og mer kunnskapsbasert modell innen næringsstrategi kom gjennom studier av noen av de mest kunnskapsintensive næringsmiljøene i verden, som ITmiljøet i Silicon Valley og bioteknologimiljøet i Boston. Særlig viktig er forskningsbidragene fra Stanford universitetet under ledelse av professor Walter Powell (2008), som også er daglig leder av det skandinaviske forskningssenteret innen organisasjonsvitenskap ved Stanford (SCANCOR), som ble etablert av professor Jim March i samarbeid med nordiske universiteter og handelshøyskoler. Et globalt kunnskapsnav er en slags superklynge med større kritisk masse, høyere kunnskapsinnhold og tettere kunnskapskoplinger enn hva vi vanligvis finner innen normale næringsklynger. Globale kunnskapsnav finnes innen mange av de nye kunnskapsintensive næringer som for eksempel innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi, romfartsteknologi, bioteknologi og life sciences. Bostons posisjon innen bioteknologi og life sciences er det mest kjente eksemplet på et globalt kunnskapsnav (Genome Technology 2008). I figur 3 vises et klyngekart for fremveksten av bioteknologiklyngen i Boston (Whittington et al. 2008). Det en særlig kan merke seg er de tette koplingene mellom universitets- og forskningsmiljøene og et stort antall spesialiserte bioteknologiske bedrifter. Overfører vi denne tankegangen til norsk maritim sektor, får vi en næringsstrategisk modell av maritim klynge som er annerledes enn den tradisjonelle næringsklyngefremstillingen vi drøftet tidligere i artikkelen. I sentrum for næringsutvikling står forskning og innovasjon. Mulighetene for kommersialisering avhenger av at det er gode koplinger til venture kapital og langsiktig eierkapital. Koder: Rød: Universiteter (21%) Andre farger: Biotech (38%) Grå: FoU inst. (26%) Svart: Kryssektor (16%) Figur 3: Life Science Knowledge Hub Boston 20 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS 3-2009

Shipping vi finner i de høyteknologiske næringene i USA. Innvendingen er sannsynligvis gyldig dersom er ser for seg Norge som det globale kunnskapsnav innen store kunnskapsnæringer som informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) og bioteknologi. Ser vi imidlertid på noen av sektorene og nisjene innen IKT, plasserer imidlertid Norge seg høyt internasjonalt. Det gjelder både innen mobilteknologi og mobile tjenester og ikke minst innen søketeknologi, hvor Microsoft etter oppkjøpet av FAST har plassert sitt internasjonale knutepunkt for utvikling av søketeknologi til Oslo. Utgangspunktet for utviklingen av søketeknologi i Norge var ren grunnforskning. Tilsvarende finner vi også innen softwareutvikling innen simulering (SIMULA). Dersom vi ser på de store norske næringsklyngene som energi og offshore, maritim og fiskeoppdrett, er det lett å finne eksempler nettopp på at hele den forskningsmessige, teknologiske og kommersielle utviklingen ledes fra Norge. Dette gjelder for eksempel innenfor lakseoppdrett, hvor Nor- Skipsindustri Investorer Forskning og innovasjon Offshore industri Venture kapital Maritime tjenester Figur 4: Næringsliv som kunnskapsnav Dette utgjør den kjernen som gir grobunn for de fire hovedsektorene av maritim næringsvirksomhet (shipping, skipsindustri, offshoreindustri og maritime tjenester), for fortsatt å holde oss til maritim sektor. Modellen av maritim sektor som globalt kunnskapsnav er vist i figur 4. De fire pilene i ytterkanten av næringsarenaen er eksogene variabler som påvirker den fremtidige utviklingen i næringen. Det dreier seg om kampen om talent og teknologi (Florida 2005), og de store ytre endringskreftene som kommer fra økonomi og miljø. For tiden står næringslivet overfor både en global resesjon og en global klimakrise, noe som gjør fremtiden ytterst utfordrende. En innvending mot kunnskapsnav-modellen er at det er vanskelig å sammenligne store kunnskapsintensive næringer som informasjonsteknologi og bioteknologi med det næringslivet en finner i Norge. Størrelsen og bredden på de norske næringene er mindre, forskningsinnsatsen er begrenset, kunnskapskoplingene er svakere og kunnskapsinnholdet er lavere enn det TEMA STRATEGI 21

ge har en sterk stilling innen marin bioteknologi og produksjonsteknologi, og hvor også noen av verdens største oppdrettselskap som opererer internasjonalt, er norske. Tar vi en maritim industrisektor som skipsbygging, er ikke lenger Norge noe globalt kunnskapsnav på linje med Korea, Japan og Kina. Men dersom vi ser på en mer spesialisert sektor av skipsbygging, nemlig offshorefartøyer, er Norge og Sunnmøre desidert i verdenstoppen, og dette gjelder hele verdikjeden fra skipsdesign, bygging, utstyr og drift. En må følgelig tilpasse de næringsstrategiske modellene etter skala og faktorpriser. Vekstmekanismene er imidlertid de samme, og betydningen av kunnskapsintensivt næringsliv vil bare øke etter hvert som vår relative kostnadsposisjon forverres. Det relevante kunnskapsgrunnlaget som står i sentrum for næringsutvikling er tredelt: teknologisk, kommersielt og operativt. Det er bare når alle tre kunnskapskomponentene er til stede samtidig at bedrifter vil lykkes i den stadig skarpere internasjonale konkurransen. Konklusjoner Næringsstrategi fremstår i dag som et eget fagområde innen både strategi- og økonomifag. Næringsstrategiske analyser inngår som en viktig del av bedrifters eksterne strategiske analyser, samtidig som næringsstrategiske analyser danner grunnlag for utvikling av næringsstrategi og næringspolitikk på ulike nivåer. Studier av næringsklynger har vist hvordan bedrifter er i stand til å beite på felles næringsmessige kunnskapsallmenninger. Nasjoner og regioner konkurrerer om å være mest attraktiv lokalisering for kunnskapsbasert næringsliv ved å investere i kunnskapsmessig infrastruktur og næringsklyngeutvikling, samtidig som de økonomiske rammebetingelser for næringsvirksomhet harmoniseres mellom ulike land. Diamantmodellen (Porter 1990) har gitt et nyttig analytisk rammeverk for analyser av næringsklynger, og næringsstrategisk forskning har fremskaffet et stort og nyttig datamateriale om næringer og næringsklynger i de fleste land. Likevel ser vi at næringspolitikken følger tidligere opptrukne spor. Fremtidig næringsstrategisk forskning må bli bedre til å analysere den kunnskapsmessige basis for næringsutvikling når bedrifter blir gjenstand for internasjonal konkurranse i alle markeder. Ved å studere de nye og virkelig kunnskapsintensive næringer er det mulig å utvikle næringsstrategiske modeller som gir ny forståelse for hva som skaper og videreutvikler bedrifters internasjonale konkurransekraft. Resultatet er en ny næringsstrategisk modell som setter forskning, kunnskap og innovasjon i sentrum for all næringsutvikling. Modellen har jeg valgt å kalle globale kunnskapsnav eller global knowledge hubs. Et land som Norge har kun muligheter til å utvikle et lite antall globale kunnskapsnav, men med høy spesialisering er det mulig å finne nisjer hvor også små land som Norge klarer å hevde seg i verdenstoppen på tross av et høyt kostnadsnivå. En slik ny næringsstrategisk forståelsesmodell vil langt på vei gjøre næringspolitikken om til kunnskapsog innovasjonspolitikk. Tilsvarende erkjennelser vil måtte komme også på bedrifts- og foretaksnivå ved at kunnskapsinvesteringene på mikronivå oppgraderes. 22 PRAKTISK ØKONOMI & FINANS 3-2009

Referanser Barney, Jay B. (1997), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading, Mass: Addison-Wesley Florida, Richard (2005), The Flight of the Creative Class, New York: HarperCollins Genome Technology (2008), «20 best places for biotech», June 2008: 35-39 Grunfeld, Leo A. & Jakobsen, Erik W. (2006), Hvem eier Norge? Oslo: Universitetsforlaget Hagg, Ingemund & Johanson, Jan (1982), Foretag i Netverk: Ny syn på konkurranskraft, Stockholm: SNS Itami, Hiroyuki (1987), Mobilizing Invisible Assets, Cambridge, Mass: Harvard University Press Jakobsen, Erik W. (2004), Attracting the Winners: The competitiveness of five European maritime industries, Oslo: BI Center for Value Creation Johansen, Leif (1965), Offentlig økonomikk, Oslo: Universitetsforlaget Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee (2005), Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press Krugman, Paul (1992), Geography and Trade, Cambridge, Mass: MIT Press Marshall, Alfred (1920), Principles of Economics, London: Macmillan Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press Porter, Michael E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan Porter, Michael E. (2008), «Why America Needs an Economic Strategy», Business Week, Oct. 30, 2008 Powell, Walter W. (2008), «Organizational and Institutional Genesis and Change: The Emergence and Transformation of the Commercial Life Sciences», Paper presented at Nobel Symposium, «Foundation of Organization», Stockholm, Aug. 28, 2008. Reve, Torger (2007), «15 år med klyngeforskning hva har vi lært?» I Kunnskap, næringsutvikling og innovasjonspolitikk, Olav R. Spilling (red), Bergen: Fagbokforlaget, 43-68 Reve, Torger, Grønhaug, Kjell & Lensberg, Terje (1992), Et konkurransedyktig Norge, Oslo: Tano Reve, Torger, Haugland, Sven A. & Grønhaug, Kjell (1995), Internasjonale konkurransedyktige bedrifter, Oslo: Tano Reve, Torger & Jakobsen, Erik W. (2001), Et verdiskapende Norge, Oslo: Universitetsforlaget Scherer, Fredric M. & Ross, David (1990), Industrial market Structure and Economic Performance, 3.ed., New York: Houghton-Mifflin TEMA STRATEGI 23