FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV
SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET
SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM OMGIVELSER ORGANISASJON ARBEIDSKRAFT INPUT KAPITAL PRODUKSJON TJENESTER OUTPUT VARER FEEDBACK
SKOLEN SOM ORGANISASJON BRUK AV RESSURSER FOR Å SKAPE ET RESULTAT INSTRUMENTELT PERSPEKTIV FOKUS PÅ PRODUKSJON PRODUKTIVITET (RESSURSBRUK) OG EFFEKTIVITET (MÅLOPPNÅELSE)
HVA ER PRODUKSJON? OPPGAVE RESSURSER/ TEKNOLOGI MENNESKER
MENNESKER I SENTRUM MENNESKER SOM DEN VIKTIGSTE INNSATSFAKTOR I MANGE VIRKSOMHETER KUNNSKAP DEN VIKTIGSTE TEKNOLOGI ATFERD ER HOVEDUTFORDRING HANDLING (INDIVIDUELT) OG SAMHANDLING (KOLLEKTIVT)
FIRE SENTRALE ATFERDSPROSESSER MOTIVASJON ØNSKE OG MULIGHET TIL Å YTE NOE EKSTRA KOMMUNIKASJON KOORDINERING OG SAMARBEID BESLUTNINGER KVALITET OG HURTIGHET LÆRING KOGNITIV OG ATFERDSLÆRING INDIVIDUELL OG KOLLEKTIV (KUNNSKAPSDELING)
MOTIVASJON YTRE BELØNNINGER MAN FÅR FOR JOBBEN IKKE EN INTEGRERT DEL AV ARBEIDET INDRE BELØNNINGER MAN FÅR I JOBBEN EN INTEGRERT DEL AV ARBEIDET
INDRE YTRE
KOMMUNIKASJON FORMIDLING AV BUDSKAP INFORMASJON OG MENING BUDSKAP KONKRETISERES BUDSKAP FORMIDLES GJENNOM ULIKE KANALER BUDSKAP FORTOLKES
KOMMUNIKASJONSTRAPPEN MOTTATT - INTERNALISERT MOTTATT - AKSEPTERT - FORSTÅTT - SETT OG HØRT
BESLUTNINGER VALG MELLOM ALTERNATIVER KVALITET BALANSERE FAGLIGE KRAV, HENSYN TIL BRUKER OG TID «BI-VIRKINGER» - KONSEKVENSER FOR ANDRE AV VALG BESLUTNINGERS LEGITIMITET BLIR DE ETTERLEVD?
LÆRING KOGNITIV OG ATFERDSMESSIG INDIVIDUELL TILEGNE SEG KUNNSKAP OG FERDIGHETER ENDRE ATFERD PÅ GRUNNLAG AV KUNNSKAP KOLLEKTIV: FORMIDLE TAUS/SKJULT KUNNSKAP SPRE KUNNSKAP TA KUNNSKAP I BRUK KOLLEKTIVT
ORGANISASJONSNIVÅ KOLLEKTIV KUNNSKAP KOLLEKTIV ENIGHET OM NY PRAKSIS KOLLEKTIV ENDRING AV PRAKSIS INDIVIDUELL PRAKSIS EKSPLISITT INDIVIDUELL KUNNSKAP TAUS/SKJULT INDIVIDUELL KUNNSKAP INDIVIDNIVÅ
DET DREIER SEG ALTSÅ OM ATFERD HVORDAN KANALISERE ATFERD I ØNSKET RETNING?
TO PERSPEKTIVER INDIVIDPERSPEKTIV: ATFERD FORSTÅS OG FORKLARES UT FRA TREKK VED DEN ENKELTE (INTELLIGENS, PERSONLIGHET, KUNNSKAP, O.L.) KONTEKSTPERSPEKTIV: ATFERD FORSTÅS OG FORKLARES UT FRA HVILKEN KONTEKST (SITUASJON) MENNESKER BEFINNER SEG I
FORKLARE ATFERD TREKK VED KONTEKST ATFERD TREKK VED INDIVID
SENTRALE KONTEKSTUELLE ELEMENTER MÅL OG STRATEGI FORMELL STRUKTUR ORGANISASJONSKULTUR UFORMELLE MAKTFORHOLD
MÅL OG STRATEGI VISJONER OG RETNING HOVEDMÅL DELMÅL RESULTATMÅL (KONKRETE/MÅLBARE/ TIDSAVGRENSEDE) STRATEGI ER MER KONKRET RAMMER FOR ATFERD
MÅLHIERARKIET LANG ABSTRAKT TIDSHORISONT DELMÅL HOVEDMÅL DELMÅL VISJON DELMÅL HOVEDMÅL DELMÅL DELMÅL KONKRETISERING RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL RESULTATMÅL KORT KONKRET STRATEGI
MÅL OG ATFERD - INNSIKT JO MER KONKRET, DESTO STERKERE ATFERDSKONSEKVENSER JO MER KVANTIFISERT, DESTO STERKERE ATFERDSKONSEKVENSER FOR MANGE KONKRETE MÅL FØRER TIL FORVIRRING VELGE RIKTIGE OG VIKTIGE MÅL
SYSTEMDESIGN UFORME RAMMER FOR ORGANISASJONENS MEDLEMMER SLIK AT ATFERD KANALISERES I ØNSKET RETNING (STØTTER OPP UNDER STRATEGI) SØRGER FOR SAMSVAR MELLOM DEL- ELEMENTER I SYSTEMET
SYSTEMDESIGN FORMELL STRUKTUR MÅL OG STRATEGI LEDELSE UFORMELL MAKT KULTUR
FORMELL STRUKTUR - DIMENSJONER BREDDE I DEN ENKELTE STILLING (SPESIALISERING) PRINSIPP FOR GRUPPERING FAG ELLER BRUKER (ELEV) «KOMPENSASJONSMEKANISMER» (DE)SENTRALISERING STANDARDISERING
NOEN IDEALTYPER EN SAMLING AV ENMANNSBEDRIFTER DEN ENKLE STRUKTUREN DIREKTE KOMMUNIKASJON MASKINBYRÅKRATIET «MASSEPRODUKSJONEN» DET PROFESJONELLE BYRÅKRATIET DET ORGANISERTE ANARKIET
ORGANISASJONSKULTUR GRUNNLEGGENDE ANTAKELSER SENTRALE VERDIER NORMER FOR ATFERD ARTEFAKTER: HVA VI SIER HVA VI GJØR FYSISKE FORHOLD/SYMBOLER
KULTURELLE NIVÅER ARTIFAKTER SLIK VI HANDLER, SNAKKER OG FORMER DE FYSISKE OMGIVELSER SYNLIG, HØY BEVISSTHET NORMER HVORDAN VI BØR HANDLE FOR Å REALISERE VERDIENE VERDIER, HVA VI MENER ER GALT ELLER RIKTIG GRUNNLEGGENDE ANTAGELSER OM MENNESKER, TID, MAKTFORHOLD, M.M. USYNLIG, LAV BEVISSTHET
DET ORGANISATORISKE ISFJELL «PRAT» ATFERD FYSISKE SYMBOLER NORMER VERDIER GRUNNLEGGENDE ANTAKELSER
SKOLEKULTUR FRAGMENTERT INDIVIDUALISME SUB-KULTURER OG KONKURRANSE BEVEGELIG MOSAIKK SAMARBEID INDIVIDUALISTISK VS SAMARBEIDSORIENTERT
UFORMELL MAKT INDIVID GRUPPE ORGANISASJON INDIVIDUELL VERSUS KOLLEKTIVE INTERESSER MAKT I MODERNE ORGANISASJONER ER SPREDT MAKTBASER: FORMELL AUTORITET (POSISJON) UFORMELL AUTORITET (KUNNSKAP, PERSONLIGHET) KONTROLL OVER OPPGAVER KONTROLL OVER INFORMASJON TILGANG TIL ALLIANSEPARTNERE (POLITIKERE, MEDIA, FORELDRE, OSV.)
NOEN MAKTTYPER AUTO-KRATIET DEN SENTRALISERTE ORGANISASJON PROFESJOKRATIET DEN «IMPOTENTE» LEDELSEN FORHANDLINGSORGANISASJONEN «BALKANISERING»
LEDELSE «OPPNÅ MÅL GJENNOM ANDRE» EN RELASJON LEDERSTIL DEMOKRATISK VS. AUTORITÆR SELGENDE, DELEGERENDE, OVERTALENDE, INSTRUERENDE TRANSFORMATIV VS. TRANSAKSJONSORIENTERT
ORGANISASJON = SYSTEM Å TENKE ORGANISASJON ER Å ANVENDE SYSTEMTANKEGANG DE ULIKE ELEMENTER HENGER SAMMEN: STØTTER HVERANDRE, ELLER UNDERGRAVER HVERANDRE
KONSEKVENSER FOR LEDERE TENKE DELER OG HELHET VÆRE KLAR OVER TO TYPER LEDELSE DIREKTE LEDELSE RELASJONER INDIREKTE LEDELSE - KONTEKST DISSE HENGER TETT SAMMEN
DIREKTE LEDELSE LEDER RELASJON MEDARBEIDER
DIREKTE LEDELSE EN RELASJON MELLOM LEDER OG MEDARBEIDER DEN DIREKTE KOMMUNIKASJON SOM FORUTSETTER EN VISS GRAD AV FYSISK NÆRHET DEN LEDELSE SOM UTØVES SAMMEN MED MEDARBEIDERE
INDIREKTE LEDELSE LEDER DESIGNER KONTEKST MEDARBEIDER
INDIREKTE LEDELSE STRATEGISK LEDELSE SETTE MÅL OG UTFORME STRATEGIER ARKITEKTONISK LEDELSE DESIGNER STRUKTURELLE RAMMER VERDIBASERT LEDELSE UTFORMER VERDIER OG NORMER POLITISK LEDELSE HÅNDTERE MAKTRELASJONER
INDIREKTE OG DIREKTE LEDELSE MÅL OG STRATEGI FORMELL STRUKTUR LEDELSE RELASJONELL LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR ATFERD UFORMELLE MAKTFORHOLD