Fokus på lønnsomhet 2012

Fokus på lønnsomhet 2012

Innhold Om rapporten................................. 4 Sammendrag: Kritiske suksessfaktorer.............. 6 1. Fokus fra ledelsen........................... 8 2. Tydelige mål og grundig analyse............... 10 3. Involvering og endringsledelse................ 15 4. Strukturert gjennomføring................... 16 5. Gevinstrealisering.......................... 18 Ernst & Youngs tilnærming...................... 22

Om rapporten Denne rapporten er basert på Ernst & Youngs erfaringer samt en undersøkelse om lønnsomhetsforbedring blant 60 av Norges største selskaper. De fleste ledere har et kontinuerlig fokus på selskapets lønnsomhet. Likevel tilsier vår erfaring at mange selskaper har behov for å gjennomføre større og mer målrettede initiativ for bedret lønnsomhet. Ernst & Young har sett behovet for å skape bedre forståelse for ulike faktorer som må tas hensyn til ved gjennomføring av initiativ for varig forbedret lønnsomhet. Derfor har vi våren 2012 gjennomført en undersøkelse blant 60 av de største selskapene i Norge, hvor vi har stilt spørsmål om sentrale suksessfaktorer for gjennomføring av lønnsomhetsforbedringsinitiativ. I denne rapporten presenterer vi noen av funnene fra undersøkelsen. Rapporten inneholder også våre refleksjoner over hva selskaper bør vektlegge ved gjennomføring av initiativ for å bedre lønnsomheten. Rapporten er strukturert i syv deler: Sammendrag: Kritiske suksessfaktorer Fokus fra ledelsen Tydelig mål og grundig analyse Involvering og endringsledelse Strukturert implementering Gevinstrealisering Ernst & Youngs tilnærming I rapporten har vi trukket frem det vi har kalt ledernes dilemma. Dette er utfordringer en leder vil møte hvor det ikke finnes entydige svar, men hvor ulike hensyn må balanseres. Vi har valgt å trekke frem sentrale dilemmaer som er relevante for ledere som arbeider med lønnsomhetsforbedring. Vi håper denne rapporten gir inspirasjon til arbeid med å forbedre lønnsomheten, et tema som fortsatt vil være viktig i tiden fremover. Ernst & Young september 2012 4 Fokus på lønnsomhet 2012

What we stand for: Achieving potential making a difference

Sammendrag: Kritiske suksessfaktorer Undersøkelsen viser at fem overordnede suksessfaktorer er sentrale for å lykkes med lønnsomhetsforbedring. Å gjennomføre et vellykket initiativ for å bedre lønnsomheten er en utfordrende oppgave. Det er mange faktorer og hensyn som må ivaretas for å sikre realisering av målsetting. I undersøkelsen trekkes følgende frem som de mest sentrale suksessfaktorene. 1. Ledelsen må stå samlet, ha fokus gjennom hele prosessen og definere en strategisk begrunnelse Lønnsomhetsforbedring krever utholdenhet og fokus fra ledelsen gjennom hele prosessen. Ledelsen i selskapet må være tett involvert i arbeidet, ha eierskap til målsettinger og initiativer, og prioritere dette høyt. De må forstå de underliggende driverne for lønnsomhet, og etablere en tydelig strategisk begrunnelse for hvorfor selskapet må bedre lønnsomheten. Det kan være utfordrende å gå foran og fatte de tøffe beslutningene, men en samlet ledelse som står bak beslutninger og prioriteringer, trekkes frem i undersøkelsen som sentral for en vellykket gjennomføring. 2. Målet må være tydelig, realistisk og verifisert av grundige analyser En klar målsetting for bedret lønnsomhet bidrar til å tydeliggjøre forventning til resultatet fra prosessen. Målsettingen kan være ambisiøs, men må samtidig være realistisk for å motivere organisasjonen. Selskaper som organiserer arbeidet med lønnsomhetsforbedring som et prosjekt med tydelig mål og tidsfrist, identifiserer betydelig potensial og har høyest måloppnåelse. En grundig og faktabasert analyse sikrer at realistiske effekter identifiseres. Selskaper som søker på tvers av organisasjonen etter potensial, har større sannsynlighet for å identifisere de store potensialene og muligheten til å prioritere de riktige fokusområdene. 3. Forankring og eierskap i organisasjonen må sikres gjennom involvering i arbeidet Involvering av ansatte og eierskap i linjen anses som nøkkelen til en vellykket lønnsomhetsforbedring. 2 av 3 respondenter svarer at dette er viktig. I arbeidet med å identifisere potensialet bør nøkkelressurser i organisasjonen involveres. Dette er ressurser som ansees som morgendagens ledere og som kan være endringsagenter i prosessen organisasjonen skal gjennom. Undersøkelsen viser videre at det å få de ansatte med på laget er en hovedutfordring for en god implementering og realisering. Ansatte må forstå det strategiske rasjonalet og hvorfor dagens situasjon stiller krav til bedret resultat. 4. Implementeringen må styres av en helhetlig og realistisk plan Undersøkelsen viser at de som har høyest sannsynlighet for å nå etablert målsetting, setter av over ett år til å gjennomføre tiltakene. En omforent gjennomføringsplan som tydelig angir ansvar og frister, må ligge til grunn for gjennomføringen. Måten gjennomføringen organiseres på, bør tilpasses kompleksiteten av initiativene som skal gjennomføres. Mens mindre omfattende initiativ kan gjennomføres i linjen, bør større og mer krevende tiltak organiseres som egne prosjekter. I undersøkelsen svarer 1 av 4 ledere som har gjennomført et lønnsomhetsforbedringsinitiativ at det å frigjøre de riktige ressursene for å oppnå ønsket fremdrift er en krevende oppgave. 5. En enkel og robust struktur for oppfølging av fremdrift og gevinstrealisering er nødvendig for å sikre resultater Å lykkes med å realisere effektene avhenger i stor grad av evnen til å sikre tett oppfølging av gjennomføring og effektuttak. Undersøkelsen viser at over 70 % av de som har gjennomført lønnsomhetsforbedringsinitiativer har fulgt implementeringen tett med jevnlig måling og rapportering av fremdrift og oppnådd effekt fra enkelttiltak. Løpende oppfølging er også nødvendig for å kunne gjennomføre nødvendige justeringer raskt. Slike justeringer fordrer en bevisst prioritering av initiativer, slik at selskapet sikrer fokus og gjennomføringskraft på de viktigste tiltakene. Suksessen ligger i å være oppmerksom på disse suksessfaktorene fra prosessens begynnelse til realisert resultat. I påfølgende kapitler går vi nærmere inn på suksessfaktorene og belyser disse ut fra resultatene fra undersøkelsen og våre erfaringer fra lønnsomhetsforbedring. 6 Fokus på lønnsomhet 2012

aksept blant eiere, ansatte, tillits valgte og ledere på alle nivå er sentralt for å lykkes Konsernsjef i norsk industriselskap Fokus på lønnsomhet 2012 7

1. Fokus fra ledelsen Selskaper som lykkes med lønnsomhetsforbedring har god forståelse for hvorfor dagens situasjon krever forbedring. Selskapene i vår undersøkelse sier at fokus fra ledelsen er viktig for å lykkes. Ut fra vår erfaring med lønnsomhetsforbedring er det viktig å bruke tilstrekkelig tid til å forstå hvilke utfordringer som må adresseres. Ledelsen må forstå de underliggende driverne og rammevilkårene for lønnsomhet, samt definere en tydelig strategisk begrunnelse for arbeidet. Ledelsen må forstå helheten og kompleksiteten i utfordringsbildet For å lykkes i et krevende marked kreves innsikt i markeds utvikling og regulatoriske endringer. Både interne, markeds messige og regulatoriske faktorer kan utløse et behov for lønnsomhetsforbedring. For å oppnå varig styrket konkurransekraft, og ikke bare optimalisere lønnsomheten på kort sikt, må ledelsen evne å forstå helheten og kompleksiteten i utfordringsbildet. En tydelig strategisk begrunnelse bidrar til forståelse for hvorfor en endring kreves for å oppnå forbedret lønnsomhet En velfundert strategisk begrunnelse som beskriver hvorfor selskapet har behov for å gjennomføre tiltak for å bedre lønnsomheten, bidrar til å skape endringsforståelse i organisasjonen. Begrunnelsen bør være faktabasert, gjenkjennelig og tydelig, og understreke det prekære behovet for endring. Negativ resultatutvikling, lav avkastning, tap av markedsandeler eller urealiserte synergier er eksempler på situasjoner der det vil være behov for å forbedre lønnsomheten. Faktorer som påvirker behovet for lønnsomhetsforbedring Markedsmessige faktorer - Økte kundekrav / illojale kunder - Økt konkurranse i markedet - Synkende markedsandeler - Press på marginer fra leverandører - Nye produkter i markedet - m.m. Interne faktorer - Ineffektive støttefunksjoner - Ineffektive arbeidsprosesser - Urealiserte synergier - Økte krav fra eiere - Ny ledelse - m.m. Regulatoriske faktorer - Nye regulatoriske krav - Dereguleringerav markeder - Skatte- og avgiftsreguleringer - Endring av konsesjoner - m.m Et godt strategisk rasjonale er: En gjenkjennelig beskrivelse av situasjonen Underbygget av fakta som beskriver underliggende årsaker Tydelig, forståelig og tilpasset målgruppen Fremhever det kritiske i situasjonen og at handling nå er nødvendig Ledernes dilemma: Hvordan kommunisere en strategisk begrunnelse som beskriver et prekært endringsbehov og samtidig motiverer organisasjonen? 8 Fokus på lønnsomhet 2012

Prosesser for økt lønnsomhet krever mye av ledelsen i selskapet. Ledelsen må vise eierskap og prioritet En samlet ledelse er en forutsetning for å lykkes med varig lønnsomhetsforbedring. Den enkelte leder må ansvarliggjøres for å realisere identifisert potensial og ta eierskap til gjennomføringen, selv om dette kan gå på bekostning av egne synspunkter. Dette må være tydelig fra prosessens start for å unngå en lang og vanskelig beslutningsfase med diskusjon, uenighet og usikkerhet. Det er også viktig å være klar over at arbeid med lønnsomhetsforbedring vil kunne påvirke gjennomføring av pågående initiativ eller planer den enkelte leder eller mellomleder har for egen avdeling. Det må tidlig skapes en forståelse for at arbeidet med lønnsomhetsforbedring kan gå på bekostning av disse planene, da manglende eierskap og prioritet hos en leder kan forplante seg nedover i organisasjonen. Dersom de ansatte mister troen på at arbeidet er gjennomførbart, er det lite sannsynlig at selskapet lykkes. Tøffe beslutninger må fattes samtidig som hensynet til de ansatte må ivaretas For å ivareta selskapets beste må ledelsen fatte beslutninger som kan gå utover de ansatte i form av nedbemanning, nye arbeidsprosesser og kompetansekrav eller tap av goder. Samtidig skal store deler av arbeidet drives frem av de ansatte selv, og medarbeiderne skal motiveres og involveres i prosessen. Dette stiller krav til god kommunikasjon, åpenhet og tydelighet. Hvordan forberede lederne i selskapet på hva lønnsomhetsforbedring innebærer? Lederne må: Skape forståelse for den strategiske begrunnelsen Synliggjøre at det finnes ingen hellige kuer Evne å se hva som er best for selskapet som helhet Bidra med sine beste ressurser for å sikre gjennomføringskraft Bidra med kunnskap innenfor egne forretningsområder for å identifisere potensial Ta eierskap og ansvar for å realisere identifisert potensial Prioritere fokusområder løpende og evne å endre plan når det er nødvendig Fatte vanskelige beslutninger og stå samlet utad Gå foran i endringsarbeidet, synliggjøre prioritet og samtidig vise omsorg for de ansatte gjennom prosessen Fokus på lønnsomhet 2012 9

2. Tydelige mål og grundig analyse Tydelige målsettinger sikrer forpliktelse og retning i arbeidet med å forbedre lønnsomheten. For å lykkes i arbeidet med å forbedre lønnsomheten kreves forpliktelse og engasjement over lang tid. Vår erfaring er at etablering av en tydelig målsetting for arbeidet er en forutsetning for å sikre nødvendig fokus og retning. Det å sette klare og tydelige mål er en kritisk suksessfaktor, og 4 av 5 selskaper i vår undersøkelse har etablert en innledende målsetting for ønsket effekt. I etablering av målsettingen er det tre elementer ledere må være oppmerksomme på: Målsettingen for lønnsomhetsforbedringen bør være ambisiøs men samtidig realistisk Er målsettingen for lav, reduseres sannsynligheten for å ta ut det fulle potensialet. For høye målsettinger kan imidlertid virke demotiverende og fremprovosere tiltak som kan hemme fremtidig konkurranseevne. Målsettingen må underbygge selskapets definerte retning Målsettingen bør ikke utelukkende være beskrevet i form av effekter i kroner. Det kan være hensiktsmessig å trekke frem kvalitative mål som eksempelvis beskriver styrket konkurranseevne, kapasitet til å sikre fremtidig vekst, endret kultur og forbedret måte å arbeide på. Det er også viktig å synliggjøre målsettingens sammenheng med selskapets strategi og visjon for å understreke at prosessen skal bidra til ytterligere posisjonering og forbedring av selskapet, og ikke utelukkende til å oppnå økt lønnsomhet. Har det blitt etablert en initiell målsetting for varig lønnsomhetsforbedring? 79% Målsettingen bør kommuniseres til organisasjonen Kommunikasjon av målsettingen kan være vanskelig fordi det skaper usikkerhet i organisasjonen. Dette gjelder spesielt hvis målsettingen kan innebære nedbemanninger. Vår erfaring er at selskaper likevel er tjent med å ha en åpen dialog med ansatte rundt målsetting og tydeliggjøre hva selskapet nå står overfor. Kommunikasjon av målsettingen bidrar til å sikre forpliktelse i arbeidet som skal utføres, samtidig som det gjør det enklere å skape aksept for endringer som vil komme. Ja 21% Nei Ledernes dilemma: Hvor ambisiøs kan målsettingen være, og fortsatt oppfattes som realistisk av organisasjonen? 10 Fokus på lønnsomhet 2012

De mest effektive lønnsomhetsforbedringsprosjektene jobber faktabasert og starter med en grundig analysefase. Klare og tydelige mål for lønnsomhetsforbedringen må følges opp av grundige og faktabaserte analyser for å sikre at effektene som identifiseres er realistiske. Riktig tilnærming, metode og spilleregler for hvordan arbeidet skal foregå er vesentlig for å sikre høy kvalitet på analysene og tiltaksbeskrivelsene. Dette er fundamentet for å sikre en vellykket gjennomføring og realisering Analysefasen er grunnlaget for et vellykket prosjekt Selskapene som tar seg tid til grundig analyse og etablerer konkrete tiltaksplaner, lykkes bedre enn de som bruker kort tid i analysefasen. 64 % av selskapene som lykkes bruker mer enn 12 uker på analysefasen, mens kun 5 % av i samme kategori bruker mindre enn 4 uker. Vår erfaring er at det bør settes av tid til å gjøre et grundig analysearbeid. Videre må det forventes å benytte tid til å prioritere og beslutte hvilke tiltak som skal implementeres. Man bør imidlertid ikke trekke analysearbeidet for langt ut i tid, da dette kan føre til tap av moment og skape usikkerhet i organisasjonen. En målrettet, objektiv og faktabasert tilnærming sikrer varige resultater Det bør tidlig etableres innledende hypoteser om hvor potensialene ligger og hva som kan gjøres for å øke inntektene eller redusere kostnadene. En målrettet tilnærming sikrer at fokuset rettes mot områder hvor det antas å være betydelige potensial. Etablerte hypoteser bør prioriteres etter mulig effekt og være gjenstand for faktabaserte analyser for å sikre et riktig beslutningsgrunnlag. Objektivitet i tilnærmingen innebærer å se selskapet som en helhet og løfte selv kontroversielle forslag til beslutning hvis potensialet er stort. Når det er besluttet hvilke tiltak som bør gjennomføres, bør det utarbeides detaljerte tiltaksbeskrivelser som angir hvilke oppgaver som må gjøres for å nå målet. Ernst & Youngs erfaring er at det kan være hensiktsmessig at ansvarlig leder signerer på at potensialet av et tiltak er realistisk og påtar seg ansvaret for å gjennomføre tiltaket. Resultatene fra undersøkelsen viser at for prosjekter hvor en stor andel av forbedringene er knyttet til inntekter (over 40 %) eller kostnadspotensialene er omfattende (over 20 % reduksjon i kostnadsbasen), brukes gjerne over 9 uker i analysefasen. Disse prosjektene er ofte støttet av eksterne ressurser og involverer både ansatte og tillitsvalgte. Andel selskaper med suksess* og tid til analyse 64 % 18 % 13 % 5 % 1-4 uker 5-8 uker 9-12 uker Over 12 uker * Har realisert eller har en prognose på nåværende tidspunkt som er lik eller bedre enn den initielle målsettingen Fokus på lønnsomhet 2012 11

Selskaper som søker på tvers av organisasjonen, identifiserer de største potensialene og har muligheten til å prioritere de riktige områdene. Bred tilnærming avdekker flere tiltak for å bedre lønnsomheten Vår erfaring er at selskaper som søker bredt og er villige til å utfordre etablerte sannheter, er de som lykkes med å realisere de store effektene. Av selskapene som arbeider med lønnsomhetsforbedring, svarer 9 av 10 at både linje- og stabsfunksjoner ble vurdert for å identifisere tiltak og potensial for lønnsomhetsforbedring. Videre er innkjøp, lønn og teknologi de viktigste kostnadstypene som blir vurdert i en slik prosess. Hvilke områder i selskapet ble vurdert for å identifisere tiltak og potensial for lønnsomhetsforbedring? Både linje- og stabsfunksjoner Kun linjefunksjoner Kun stabsfunksjoner 0% 10% 90% Inntektssiden utgjør en viktig del av potensialet Over 60 % av selskapene som har gjennomført eller gjennomfører lønnsomhetsforbedringsinitiativ, svarer at inntekter utgjør en andel av det totale potensialet. 1 av 3 selskaper oppgir at inntektssiden utgjør fra 20 % til over 50 % av potensialet. Dette viser at lønnsomhetsforbedring omhandler mer enn tradisjonelt kostnadskutt, og at inntektspotensialet er en sentral dimensjon. Det er viktig å åpne for et bredt søk etter potensial. Samtidig må man evne å tidlig snevre inn og fokusere innsatsen mot områder som ser ut til å ha de store potensialene. En slik tilnærming sikrer tilstrekkelige ressurser til å gjennomføre tiltak med stor effekt, samtidig som ingen områder overses. Hvilke kostnadstyper ble vurdert for å identifisere tiltak og potensial for lønnsomhetsforbedring? Innkjøp Lønn og sosiale kostnader Teknologi og infrastruktur Salg og markedsføring Annet 30 % 47 % 72 % 68 % 85 % Hvor stor andel av prognosen for lønnsomhetsforbedring var/er relatert til økte inntekter? Ingen 29% 1-10% 23% 11-20% 13% 21-30% 11% 31-40% 5% 41-50% 7% >50% 5% Vet ikke 7% 12 Fokus på lønnsomhet 2012

Selskaper som organiserer arbeidet som et prosjekt identifiserer større potensial og har høyest måloppnåelse. Et grep for økt lønnsomhet kan gjennomføres på flere måter. Forbedringen kan foregå gjennom budsjettprosessen, målrettede initiativ innenfor utvalgte områder/enheter, eller ved å etablere et selskapsomfattende prosjekt. Arbeidet kan gjøres med ulik grad av involvering, enten gjennom konkrete mål og føringer fra ledelsen, eller basert på forslag fra organisasjonen. Selskaper med identifisert potensial på over 10 % av kostnadsbasen 38% Lønnsomhetsforbedring av en vesentlig størrelse krever prosjektorganisering Selskaper som organiserer arbeidet med lønnsomhetsforbedring som et prosjekt med tydelig mål og tidsfrist, identifiserer større potensial og har høyest måloppnåelse. Identifisert potensial for reduksjon av kostnadsbasen gjennom budsjettarbeid er sjelden over 10 %, mens man gjennom prosjektarbeid oftere identifiserer potensial over 10 %. Over 60 % av selskapene organiserer analysearbeidet som et prosjekt, og 20 % dekker dette gjennom budsjettprosessen. 8% Budsjettprosessen Prosjekt Vår erfaring tilsier at prosjektorganisering er den mest hensikts - messige formen når selskapet er i en situasjon hvor de må forbedre lønnsomheten vesentlig innenfor en relativt kort tidsramme. Ofte kreves tiltak av kompleks karakter som går på tvers av formell organisering. Dette fordrer at arbeidet er tett koordinert for å unngå suboptimale løsninger. Et godt planlagt og organisert prosjekt vil lettere mobilisere og øke oppmerksomheten i organisasjonen, samt ivareta helheten og sikre gjennomføring. Organisering av lønnsomhetsforbedring Budsjettprosessen 20% Annet 17% Prosjekt 63% Annet utgjør strategiprosess, egne tiltaks- og forbedringsplaner eller oppkjøp og salg av virksomheter. Fokus på lønnsomhet 2012 13

Identifisert potensial for prosjekter drevet av kun interne ressurser eller i samarbeid med eksterne ressurser (mål som andel av kostnadsbasen) Kun interne ressurser 91% 9% Samarbeid interne og eksterne ressurser 48% 52% Potensial under 10% av kostnadsbasen Potensial over 10% av kostnadsbasen Ressurser til analyse og implementering Bistand fra eksterne ressurser tilfører kompetanse og kapasitet i gjennomføringen Undersøkelsen viser at prosjekter som involverer eksterne ressurser identifiserer større potensial (målt i prosent av kostnadsbasen) enn prosjekter drevet kun av interne ressurser. 50 % av selskapene i undersøkelsen opplyser at arbeidet gjennomføres som et samarbeid mellom interne og eksterne ressurser i første fase hvor potensial skal identifiseres og analyseres. Undersøkelsen viser også at de eksterne ressursene fases ut gjennom prosjektet. I implementeringsfasen reduseres andelen som bruker eksterne ressurser fra 51 til 30 %. Vår erfaring er at samarbeid mellom interne og eksterne ressurser gir de beste resultatene. Mens interne ressurser besitter kompetanse og ekspertise innenfor egen funksjon og arbeidsprosess, kan eksterne ressurser bidra med metodikk, kompetanse og kapasitet. Når arbeidet drives av egne ansatte i samarbeid med eksterne ressurser, kan faktabaserte analyser rettes mot de viktige områdene i selskapet. Dette bidrar til å skape raske resultater, samtidig som løsninger også forankres på et tidlig tidspunkt. Analyse 51% 49% Implementering 30% 70% Kun interne ressurser Samarbeid mellom interne og eksterne ressurser 14 Fokus på lønnsomhet 2012

3. Involvering og endringsledelse Involvering av ansatte er nødvendig for å sikre eierskap, aksept for endring og forankring i organisasjonen. Undersøkelsen viser at involvering og forankring i organisasjonen anses som den viktigste suksessfaktoren i arbeidet med å forbedre lønnsomheten. Vår erfaring tilsier at involvering bidrar til å skape aksept for endringene som skal gjennomføres, samtidig som det sikrer eierskap til arbeidet. Involvering av de ansatte ansees som viktig for en god prosess 69 % svarer at involvering av ansatte på alle nivåer i selskapet er viktig for å identifisere potensial og utarbeide tiltak for varig forbedring. Vår erfaring tilsier også at involvering av ansatte bidrar til å identifisere et større og mer realistisk potensial enn ved en ren ledelsesstyrt prosess. 53 % av respondentene sier at involvering av fagforeningen har vært viktig. Vår erfaring er at involvering av fagforeningen er viktig for å skape felles forståelse for endringsbehovet. Det må etableres gjensidig respekt for tillitsvalgte og ledelsens rolle for å sikre et godt samarbeidsklima gjennom prosessen. Å få de ansatte med på laget er hovedutfordringen for en god implementering og realisering Vår erfaring er at selskaper svært ofte bruker for lite tid på å tydeliggjøre og kommunisere endringsbehovet, og derfor opplever frustrasjon og uro i organisasjonen. Undersøkelsen viser at å få med seg de ansatte er den største utfordringen for organisasjoner som gjennomfører initiativ for lønnsomhetsforbedring. Det å skape forståelse for hvorfor endringen skal skje, og hvorfor den skal skje akkurat nå, er en viktig del av jobben med å implementere tiltakene som skal gi effekt. Den ansatte må også ha tillit til den lederen som kommuniserer endringsbehovet for at det skal aksepteres. I tillegg må den enkelte ansatte vite hvordan en fremtidig arbeidshverdag skal se ut, hvilken kompetanse som kreves og hva som er prosessen for å komme dit. At det er ledelsen som etterspør endringen og gir endringsarbeidet prioritet, er avgjørende for å lykkes. Hvor viktig anser du involvering av ansatte og tillitsvalgte i prosessen med å identifisere potensial og tiltak Involvering av de ansatte Involvering av tillitsvalgte 11% 24% 20% 24% 69% 53% Lite/mindre viktig Nøytral Viktig/svært viktig Faktorer i endringsledelse Motivasjon Hvorfor skal jeg endre meg nå? Prosess Hva er handlingsplanen? Blir jeg spurt? Tillit Stoler jeg på den som forteller meg dette? Kompetanse Hvilken kunnskap trengs for å gjøre jobben min riktig i morgen? Etterspørsel Etterspør min leder endringen? Ledernes dilemma: Hvordan involvere de ansatte så tidlig som mulig i prosjektet, uten å skape unødvendig uro i organisasjonen? Fokus på lønnsomhet 2012 15

4. Strukturert gjennomføring En vellykket gjennomføring avhenger av tilstrekkelig tid og tilgang til rett kompetanse og kapasitet. Det er når tiltak skal implementeres og effekter hentes ut at organisasjonen virkelig begynner å merke de store endringene. Også i gjennomføringsfasen er tid og organisering avgjørende faktorer. Tidshorisonten setter en naturlig begrensing for hvilke tiltak som gjennomføres. Kompleksitet og omfang av de planlagte tiltakene avgjør hva som er rett sammensetning av kompetanse, kapasitet og oppfølgingsstrukturer. Det er selve gjennomføringen som skaper verdi og forbedret lønnsomhet. Derfor er det sentralt at tilnærmingen i denne fasen er tilpasset de utfordringene som skal løses. Implementeringen er krevende, og det må settes av nok tid Majoriteten av respondentene i undersøkelsen opplyser at tidsperspektivet for gjennomføring av tiltakene er 3 til 12 måneder. Undersøkelsen viser imidlertid at 69 % av de som lykkes implementerer tiltakene over en horisont på over 12 måneder. De fleste gjennomfører tiltakene i linjeorganisasjon Den vanligste måten å organisere implementeringen på er at linjeleder får ansvar for gjennomføring i sin avdeling. 1 av 3 selskaper holder på prosjektorganiseringen i implementeringsfasen, mens 19 % organiserer som flere prosjekter koordinert av et overordnet prosjektkontor. Resultatene viser også at grad av suksess er høyere for selskaper som organiserer gjennomføringen som prosjekt. Gjennomføringen bør styres av en helhetlig og realistisk plan En helhetlig og omforent implementeringsplan, med tydelige ansvar og frister, må være førende for gjennomføringen. Vår erfaring er at organiseringen bør tilpasses kompleksiteten av initiativene som skal gjennomføres. Mindre initiativ kan gjennomføres i linjen, mens større og kompliserte tiltak bør organiseres som egne prosjekter. organisering og ansvar er kritisk. Det betyr at større og krevende tiltak bør organiseres i egne prosjekt, med tydelige målsettinger og en klar framdriftsplan. Dette krever også kompetent prosjektledelse Direktør for strategi og forretningsutvikling i norsk bank Andel selskaper med suksess* og tid til implementering 0% Inntil 3 måneder 13% 3-6 måneder 18% 7-12 måneder 69% Over 12 måneder * Har realisert eller har en prognose på nåværende tidspunkt som er lik eller større enn den initielle målsettingen. Flere prosjekter koordinert av et prosjektkontor Ett eller flere prosjekter Organisering av implementering 19% 34% 3% 44% Linjeleder får ansvar for gjennomføring i sin avdeling Hvordan følger dere opp at effekter blir realisert? 33% Linje 64% 67% Ikke-suksess 36% Prosjekt** Suksess* * Suksess er definert som at prognose er større eller lik initiell målsetting ** Prosjekt er definert som ett eller flere prosjekter, eller flere prosjekter koordinert av et prosjektkontor 16 Fokus på lønnsomhet 2012

Ressurser til gjennomføringen er et knapt gode når implementering av tiltak skal kombineres med daglig drift. Effektene av lønnsomhetsforbedringsinitiativer kan ta tid å realisere. For å få fremdrift og skape resultater må ofte de mest attraktive ressursene i selskapet bidra til at endringene gjennomføres. Dette er ressurser som er endringsvillige, besitter viktig kompetanse og har evne til å lede andre. De har gjerne nøkkelroller i organisasjonen. Overbelastning på nøkkelressurser er et kjent problem i større lønnsomhetsforbedringsprosjekter, og ofte er det endringsinitiativene som får lide under dette. I undersøkelsen svarer 1 av 4 ledere som har gjennomført et lønnsomhetsforbedringsinitiativ at det å frigjøre de riktige ressursene for å oppnå ønsket fremdrift har vært en krevende oppgave. Vår erfaring er at det ikke finnes noen enkel løsning på denne utfordringen, men følgende momenter bør vurderes: Bruker man ikke de prefererte ressursene kan det gå på bekostning av fremdrift og resultat Selskaper som opererer i en bransje med høy endringshastighet har lite spillerom til å bruke ressurser dedikert til å følge med i markedsutviklingen til oppgaver med internt fokus over lang tid. Likevel er rett kompetanse, lederegenskaper og lojalitet til initiativet nødvendig, både for å oppnå ønsket fremdrift og et godt resultat. Ambisjonsnivå og omfang må ikke gå på bekostning av kvalitet Dersom selskapet ikke har tilstrekkelig kapasitet og ressurser, men ønsker å opprettholde fremdrift innenfor en gitt tidsramme, må omfanget reduseres. Gjennom å redusere omfanget kan arbeidet fokuseres rundt å opprettholde kvaliteten i gjennomføring av de viktigste tiltakene. Kundene har samme forventning uavhengig av hvilke interne prosesser vi kjører Konsernsjef i norsk industriselskap Langvarig implementering med lav ressursinnsats skaper risiko for at initiativet mister moment For å sikre tilstrekkelig kapasitet kan man tillate å utsette tidsrammen for prosessen. Initiativer med lang tidshorisont krever en ekstra innsats for å holde fokus og sikre at ambisjonsnivået for realiserte effekter opprettholdes. Ledernes dilemma: Kan de beste ressursene tas ut av daglig drift for å bidra i arbeidet med å forbedre lønnsomheten? Fokus på lønnsomhet 2012 17

5. Gevinstrealisering Strukturert og tett oppfølging av implementering og gevinstrealisering er essensielt for et godt resultat. Hvordan følger dere opp at effekter blir realisert? 2% Ingen oppfølging 27% Kontroll mot budsjett 71% Separat oppfølging av implementering og realisering Undersøkelsen viser at 43 % vurderer gevinstrealisering som en av de viktigste suksessfaktorene for gjennomføring av lønnsomhetsforbedring. For å nå etablerte målsettinger må ledere følge opp framdrift, sikre ressurstilgang, samt løpende prioritere og løse problemer som oppstår. status, fremdrift, oppnådd effekt og utfordringer i prosjektet kan gjøres enkelt, men har stor verdi, fordi det tvinger ansvarlige til å reflektere over hvorvidt de ønskede endringene kan skje innenfor den fastsatte rammen. Det er hensiktsmessig å jevnlig oppdatere prognose på effektene av tiltakene for å kontrollere at målsettingen fremdeles er realistisk. Da har ledelsen informasjon til å tidlig vurdere om enkelttiltak skal avsluttes eller videreføres, eventuelt om nye tiltak bør iverksettes for å nå overordnet målsetting. For å skape motivasjon kan det være hensiktsmessig å tidlig gjennomføre noen få enkle tiltak som gir rask effekt. Dette vil synliggjøre for organisasjonen at resultater skapes. Dersom årsverksreduksjon er en del av effekten fra initiativet, bør dette følges opp særskilt for å sikre en total nedbemanning som målsatt. Dersom dette ikke følges opp, er risikoen at nedbemanning ett sted i organisasjonen spises opp av oppbemanning i andre deler av organisasjonen. Strukturert oppfølging fra dedikerte ressurser må til for å sikre effekter av større endringsinitiativer Undersøkelsen viser at over 70 % av de som har gjennomført lønnsomhetsforbedringsinitiativer har fulgt opp tett med jevnlig rapportering av fremdrift og oppnådd effekt fra enkelttiltak. Likevel ser vi at oppfølging av gevinstrealisering er en utfordrende oppgave for mange organisasjoner, og at det ofte krever større innsats og fokus enn antatt. Omfanget av oppfølging avhenger av størrelsen på ønsket effekt og kompleksitet. Vår erfaring tilsier at dedikerte ressurser bør få ansvaret for oppfølging av effektene fra initiativet, og at det bør etableres egne oppfølgingsstrukturer. Dette ansvarliggjør tiltakseier for å gjennomføre avtalte tiltak og hente ut effekter. Videre er vår erfaring at det bør etableres strukturer for å adressere relevante utfordringer for å sikre at nødvendige prioriteringer gjennomføres av de riktige beslutningstakerne. Innrapportering av 18 Fokus på lønnsomhet 2012

Gode nedbemanningsprosesser krever tid og involvering. Årsverkskostnaden er en vesentlig andel av kostnadsbasen for mange selskaper. I undersøkelsen svarte 49 % av respondentene at de vil nedbemanne som del av realiseringen av potensialet. 25 % vil redusere bemanningen med inntil 5 %, og svært få nedbemanner mer enn 20 %. Få bruker oppsigelser som virkemiddel i nedbemanningsprosesser Undersøkelsen viser at oppsigelser ikke er det prefererte virke - middelet i en nedbemanningsprosess. Oppsigelser kan skape støy og usikkerhet og kan hemme organisasjonens endringsprosess. Nedbemanning uten oppsigelser er imidlertid heller ikke problemfrie, og de krever tid, god involvering og ryddige prosesser. Det minste feiltrinn kan føre til tap av kontroll over nedbemannings - prosessen. Konsekvensene kan være uønsket frivillig avgang som kan føre til at organisasjonen mister nøkkelkompetanse eller hendelser som skader organisasjonens omdømme. Aktive tiltak kan være nødvendige for å beholde nøkkelressurser i selskapet. I en slik prosess er det mange som søker råd fra eksperter innenfor dette området. Behovet for raske resultater må balanseres mot tiden det tar å skape gode prosesser Behovet for raske resultater må balanseres mot tiden det tar å skape gode prosesser. Tidshorisonten for nedbemanningen må være tydelig slik at man unngår utfordringer ved langvarig usikkerhet som kan virke destruktivt på organisasjonen, for eksempel i form av redusert tilfredshet, redusert tiltro til ledelsen og økt risiko for høy frivillig turnover. Det er også nødvendig å dokumentere prosessen, da det selv i gode og ryddige nedbemanningsprosesser kan oppstå tvister som går til forliksrådet eller arbeidsretten. I slike tilfeller er det arbeidsgivers ansvar å dokumentere at alt har gått riktig for seg. Vår erfaring er at kritiske suksessfaktorer for en nedbemanningsprosess er: 1. Bestemmelsene i de relevante lovene er anvendt på en korrekt måte 2. Løsningsorientering gjennom hele prosessen 3. Samarbeid og åpenhet i prosessen 4. Smidighet 5. Prosessen er godt dokumentert Hvor stor andel av arbeidsstyrken blir berørt 25% av nedbemanninger? Hvordan vil nedbemanningen bli gjennomført? 92% 13% 65% 50% 8% 4% 31% 23% Inntil 5% 5-10% 10-20% 20-30% Naturlig avgang Frivillig avgang Sluttpakker Oppsigelser Annet Ledernes dilemma: Hvordan sikre en nedbemanning som både oppleves som en god prosess for de ansatte og ivaretar behovet for riktig kompetanse. Fokus på lønnsomhet 2012 19

For å sikre varige forbedringer gjelder det å etterkontrollere resultatene og sikre en overgang til kontinuerlig forbedring. Mange opplever at effekter avtar eller at kostnadsprosenten beveger seg til gamle høyder en tid etter at initiativet er avsluttet. En varslet kontroll i etterkant av at initiativet er ferdigstilt og effekter dokumentert, kan være et nyttig virkemiddel for å holde lønnsomhetsfokus i daglig drift. Over 70 % av respondentene i undersøkelsen oppgir at de planlegger å gjennomføre en måling i etterkant av gjennomføring. En slik kontroll er imidlertid ikke nok til å sikre fortsatt positiv utvikling i lønnsomheten. Dersom man under gjennomføring av lønnsomhetsforbedringsinitiativet samtidig klarer å tilføre selskapet kompetanse innen kontinuerlig forbedring, står man bedre rustet til å møte kommende utfordringer, uten å måtte ty til omfattende endringer. Vår erfaring er at et lønnsomhetsinitiativ er en mulighet til å gi de ansatte verdifull kompetanse for fremtiden. For å legge til rette for kontinuerlig forbedring er det vesentlig å sikre at organisasjonen utnytter gjennomføringen av lønnsomhetsforbedringen til å: Styrke kompetanse i analyse og problemløsning, samt øke forretningsforståelse Etablere strukturer for å følge prestasjoner og resultater løpende Etablere arenaer for daglig problemløsning Etablere innovasjonsprosess for evaluering av nye ideer Med kompetanse på kontinuerlig forbedring har selskapet et bedre utgangspunkt for å kunne styrke konkurranseevnen ytterligere, etter at lønnsomhetsforbedringsarbeidet er avsluttet. Dette innebærer ikke bare internt fokus gjennom forbedring av arbeidet som gjøres i dag, men at selskapet evner å rette fokus på mulighetene i markedet og hos nye og eksisterende kunder. Det betyr at selskaper ofte må vektlegge inntektsøkende tiltak fremfor kostnadsreduksjoner for å øke konkurranseevnen. Dette er spesielt viktig i forlengelsen av en fase som vanligvis er preget av kostnadskutt. Årlig regnskapsmessig effekt Planlegger dere å gjennomføre målinger av oppnådde resultater i etterkant av lønnsomhetsforbedringen? 22% Lønnsomhetsforbedringsinitiativ 6% 72% Ja Nei Vet ikke Ønsket utvikling: Kontinuerlig forbedring Vanlig utvikling ved tradisjonelldrift 12-18 mnd. > 18 mnd Illustrasjon: Lønnsomhetsforbedringsinitiativ og kontinuerlig forbedring 20 Fokus på lønnsomhet 2012

Fokus på lønnsomhet 2012 21

Ernst & Youngs tilnærming Ernst & Youngs har omfattende erfaring med lønnsomhetsforbedring og en strukturert og velprøvd tilnærming. Fra potensial til realiserte effekter Ernst & Young er unike i sin tilnærming til lønnsomhetsforbedring. Vi har kombinert det beste fra en tradisjonell ledelsesstyrt prosess med noen av de sentrale elementene fra lean-filosofien. Vi benytter en hypotesedrevet og målrettet fremgangsmåte for å sikre rask effektrealisering. Det første som gjøres er å definere hvorfor behovet for en rask og betydelig forbedring av lønnsomhet er prekært, og hvilke målsettinger som eventuelt må realiseres for å lykkes. Dette rasjonalet brukes som utgangspunkt for prosjektet og kommunikasjonen med organisasjonen. Alle våre lønnsomhetsforbedringsprosjekter har lykkes i å realisere betydelige resultatforbedringer, og vi får utelukkende tilbakemeldinger på at våre konsulenter kombinerer kompetanse, erfaring og bransjekunnskap med ydmykhet på en profesjonell måte. Samtidig vektlegger vi overføring av kompetanse til organisasjonen for å sikre at vår metode og verktøy kan brukes videre i organisasjonen. Analysefasen startes så med å samle inn hypoteser om hvordan selskapet kan redusere kostnader, øke inntekter eller forbedre balansen. Hypotesene blir prioritert etter mulig effekt, og prioriterte hypoteser blir gjenstand for faktabaserte analyser. I de tilfellene analysene viser reelt potensial, utarbeides det konkrete tiltaksplaner for hvordan potensialet kan realiseres i praksis. Ernst & Youngs erfaring er at tiltakene vanskelig lar seg realisere dersom de ikke er tilstrekkelig forankret og kvalitetssikret. Vi vektlegger derfor at kunden er involvert i alle steg og at tiltakene med tilhørende potensial er underskrevet av sentrale nøkkelpersoner. På denne måten sikrer vi varig læring for organisasjonene vi samarbeider med, og at effekter vedvarer etter at Ernst & Youngs bistand er over. Under implementering av tiltakene er det viktig å holde fokus og sikre gevinstrealisering. Dette kan oppnås ved å ha en tydelig tidsfrist for når effektene skal være realisert. Samtidig bør man ha jevnlig rapportering av framdrift og forventet effekt på hvert tiltak. Det er nødvendig med et sterkt lederfokus på å sikre at de estimerte effektene blir realisert. Erfaring viser videre at organisering av oppfølging av alle tiltak under et prosjekt- eller programkontor bidrar sterkt til å sikre fokus under implementering. Ernst & Young er ledende innen lønnsomhetsforbedring i Norge. De siste to årene har vi gjennomført over 20 lønnsomhets - forbedringsprosjekter for store aktører innenfor bransjene bank og finans, handel, industri, energi og media. Vi har i dag over 40 ansatte i Norge som har erfaring med å gjennomføre denne type prosjekter, og vi har en gjennomarbeidet metodikk som tilrettelegger for en målrettet og strukturert prosess. Top-down Bottom-up Top-down Ledelsesstyrt eller konsulentdrevet Omfattende analyser og rapporter Raskt med lav grad av forankring Ofte høyt potensial på tvers av funksjoner Vanskelig å implementere Vår tilnærming til lønnsomhetsforbedring Vi kombinerer det beste fra en Top-down og Bottom-up tilnærming til lønnsomhetsforbedring Drevet av egne ansatte, med tett rådgivning fra konsulenter Gir raskt resultat og forankrede løsninger Stort fokus fra hele organisasjonen inkludert ledelse Potensial verifiseres av faktabaserte analyser Bottom-up Drevet av egne ansatte Omfattende involvering Tar lang tid, men gir god forankring Lavere potensial, men fare for silo tekning Kan gå glipp av de store ideene og potensialene 22 Fokus på lønnsomhet 2012

Kontaktpersoner: Espen Strømme Director Tlf.: 995 83 597 espen.stromme@no.ey.com Fredrik Gabrielsen Partner Tlf.: 970 82 408 fredrik.gabrielsen@no.ey.com Eirik Albrigtsen Partner Tlf.: 414 75 944 eirik.albrigtsen@no.ey.com Håkon Stiksrud Manager Ansv. for lønnsomhetsforbedring Tlf.: 997 98 352 hakon.stiksrud@no.ey.com

Ernst & Young Revisjon Skatt og avgift Transaksjoner Rådgivning Om Ernst & Young Ernst & Young er en ledende global aktør innen revisjon, skatt og avgift, transaksjoner og rådgivning. Våre 152 000 ansatte verden over 1 600 i Norge har et sterkt fellesskap bygget på felles verdier og et kontinuerlig fokus på kvalitet. Vi bidrar til at våre medarbeidere, kunder og samfunnet rundt oss realiserer sitt potensial. For mer informasjon, se www.ey.no Ernst & Young AS inngår i det globale Ernst & Youngnettverket der hvert medlem er en egen juridisk person. 2012 Ernst & Young AS All rights reserved Dette dokumentet er kun ment å gi et overblikk over de aktuelle temaene. Innholdet kan ikke regnes som noen form for erstatning for grundig forarbeid og individuelle råd. Ernst & Young tar ikke ansvar for tap relatert til bruk av dette dokumentet.