Bassam.hussein@ntnu.no Dr. ing. Associate professor Prosjektledelse, NTNU

Project planning "He who fails to plan is planning to fail Winston Churchill Bassam.hussein@ntnu.no Dr. ing. Associate professor Prosjektledelse, NTNU 1 1 بسام حسني Bassam.hussein@ntnu.no B. SC. Electrical engineering 1985 Prosjektingeniør, prosjektering og oppfølging. 1986-1991 Sivilingeniør: produksjonsteknologi 1994 Vitenskapelig assistent, NTNU 1994-1995 Doktoringeniør NTNU, Trondheim 1995-1999 Koordinator EVU-program i prosjektledelse, NTNU 1999-2002 Associate professor, prosjektledelse NTNU, 2003- Advisor Prosjektprosesser. Det Norske Oljeselskap, 2014 2 2 1

Anbefalt litaratur Rolstadås: Praktisk prosjektstyring, Tapir akademiske forlag, ISBN13 9788251927574 Pinto, J.K., Project management : achieving competitive advantage. 2012, Boston: Pearson Prentice Hall. 528 s. : ill. Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling to planning, and controlling. ISBN13: 978-1118022276 3 Agenda Dag 1 Gode prosjektplaner Arbeidsomfang /WBS Risk management Dag 2 Terminplanlegging Nettverksanalyse Ressursplanlegging Estimering Prosjektkontroll 4 2

Flytting av Babels tårn Oppgaven går ut på å flytte et tårn som er vist på figuren nedenfor fra punkt A til punkt B. Tårnet består av 5 seksjoner og seksjonene er nummererte fra 1 til 5, hvor 5 er den største seksjonen og 1 er den minste seksjonen. Krav fra myndighetene 1. Tårnet MÅ flyttes seksjon for seksjon, og kun èn seksjon i gangen (miljøkrav og for å redusere faren for uhell, krasj, mindre støy) 2. Under transport er det tillat å bruk en mellomstasjon M når som helst 3. Når man stabler seksjonene opp på hverandre er det viktig å ikke legge en større seksjon over på en mindre seksjon. (for eks. sek.2 må aldri legges over på sek.1.) (for å ikke skade tårnet) 4. Det er ikke tillat å legge 2 seksjoner ved siden av hverandre. Seksjonene må stables opp på hverandre. (på grunn av plass mangel) 5. Flytting skal utføres med færrest mulige antall transportoperasjoner (for å bevare miljø) 6. Det er ikke tillat å snakke annet språk enn Babelisk under flytting og stabling av delene (eksentrisk og rar oppdragsgiver) 1 2 3 4 5 A M B 5 Gjennomføring Prosjektgrupper på 5 personer (ressurser) Del 1 (varighet 15-20 minutter): Hver gruppe skal lage en plan for flytting av tårnet i henhold til kravspeken. 1. Lage en god plan for prosjektet. Hvilke egenskaper en god plan skal ha? 2. Lage noen stikkord som beskriver innholdet i planen? 3. Eksperimenter og revurder planen Del 2: Gjennomføre oppdraget Gruppen som greier å tilfredsstille ALLE kravene og fullføre oppdraget raskest mulig vinner gamet og får en pose med deilige seigmenn eller seigdamer J 6 3

Hva / hvordan (oppgavene) Når (tidsbehov) Hva/hvem som trenges for å fullføre oppgavene (ressursbehov) Hvem som skal gjør hva? Prosjekt Planlegging Kostnad (hva det ville koste å iverksette planen?) Risk (farer eller muligheter) og tiltak Formål Resultatmål Suksesskriterier Planlegging Prosjektplan 7 7 7 Hva er en god plan? 8 4

Hva er en god plan? Forståelig Eksplisitt Sikker Fleksibel God plan Kontrollerbar? Realistisk 9 God plan Lett å kommuniser Det er behov for «praktiske verktøy» for å visualisere innhold i planen, for å skape felles forståelse, kommunisere lettere med andre interessenter WBS Nettverk Bemanningsdiagram Gantt diagram S-kurve Riskregister Risikomatrise 10 5

God plan Fleksibel (tar hensyn til avvik/feil) Reserve (tid, penger, ekstra ressurser, ekstra utstyr) Ha alternative tiltak (Plan B. for eksempel reduksjonslister) Basert på rolling-wave prinsippet Eksplisit. Har tilstrekkelig detaljer for å redusere faren for antagelser og for å skape lik forståelse for planen blant gruppemedlemmer. 11 God plan Realistisk (Overoptimisme urealistisk tro på kapabiliteten, eller dårlige estimeringsteknikker som fører til urealistiske estimater) Risk management Bemanningsdiagram for å studere ressursbegrensinger over tid Bruk av databaser Bruk av 3-punkts estimater Kontrollerbar (målbare resultater) Autonome arbeidspakker Godt definerte leveranser Arbeidspakker med kortere varigheter 12 6

En god plan skal være: Sikker (leder til oppnåelse av målene) basert på verifisert informasjon Systematisk og strukturert project risk management prosess er et nyttig verktøy for å lage en sikker plan. Gruppemedlemmer med riktig Kompetanse og relevant erfaringer 13 13 Forutsetninger Forpliktet og kompetent oppdragsgiverorganisasjon og prosjektorganisasjon Tett og kontinuerlig kommunikasjon mellom prosjektorganisasjon og oppdragsgiver Gjensidig tillit mellom oppdragsgiver og prosjektorganisasjonen 14 7

Planlegging av arbeidsomfang Scope planning 15 Verktøy Milepælplan Viktige tilstander (start eller slutt på en oppgave/trinn/phase) Løsningsnøytral. Viser kun forløp (time-line) Kun viktige tilstander i prosjektet Ikke for mange Ikke for lang tid mellom hver Work Breakdown structure WBS Alle leveranser Viser hvordan leveranser skal bli produsert Må følge 100% prinsipp 16 8

Milepælsplanen Milepælsplanlegging er nyttig for å holde oversikt over prosjektet. Milepælsplan er en måte å kommunisere prosjektet på til eier, oppdragsgiver, styre osv. Fordeler ved milepælsplanlegging enkel å bruke i mindre prosjekter Lett å kommunisere 17 17 Work breakdown structure WBS Prosjektnedbrytningsstruktur Går ut på å bryte ned hele prosjektet i / leveranser (deliverables) og arbeidspakker (work-packages) Gir en eksplisitt, strukturert og oversiktlig bilde av prosjektet, hvilke arbeidspakker som skal gjennomføres) og hvem som har ansvaret for hver arbeidspakke. Keywords: (Leveranser risk) 18 9

Work Breakdown Structure 1.0 prosjekt 1.2 1.3 1.4 1.2.1 1.3.1 Hovedleveranser 1.2.2 1.3.2 1.2.3 Delleveranser 1.2.3.1 1.2.3.2 Arbeidspakker 19 19 Eksempel på antall nivå Nivå 1: prosjektet Nivå 2: hovedleveranser/faser (major deliverables) Nivå 3: Del-leveranser (subdeliverables) Nivå 4: arbidspakke (work package) 20 10

Hva kan WBSen brukes til? Verktøy for å visualisere arbeidet (kan bidra til effektiv kommunikasjon i prosjektet) Verktøy for å forstå innholdet i prosjektet så tidlig som mulig for å redusere omfang av justeringer Verktøy som kan hjelpe prosjektteamet til å se «de svakeste ledd» i prosjektet (definere risiko) 21 Hva kan WBSen brukes til? Verktøy for å differensiere mellom internt (in-house) og eksternt arbeid (leverandør) Verktøy for å redusere kompleksiteten i prosjektet Verktøy for å tildele ansvar i prosjektet 22 11

Hva kan WBSen brukes til? Mal for neste prosjekt eller for for å sammenligne ditt prosjekt mot andre prosjekter Verktøy for å redusere oppfatningsgapet blant intressentene (skape felles forståelse) Verktøy for å forplikte øvrige interessenter til arbeidsomfang 23 Hva kan WBSen brukes til? Verktøy for å forsikre interessenter om at du vet hva du driver med! Verktøy for å begrunne (rettferdigjøre) kostnadsestimater overfor oppdragsgiver Baseline for oppfølging og måling av fremdrift Baseline for tids- og kostnadsestimering 24 12

Prinsipper for Prosjektnedbryning Prinsipper for nedbrytning Leveranser Undersøkelser Opplæring Dokumentasjon Evaluering Prosjektledelse Faser i prosjektet krav Design Planlegging Gjennomføring Integrasjon Del prosjekter Forprosjekt Pilot prosjekt Hovedprosjekt Geografisk / avdeling Kombinasjoner 25 Arbeidspakke: nederste nivå Status eller ferdigstillelse kan lett og utvetydig bestemmes (har et definert resultat) Systemtest à testresultater Har en avgrenset (kort) varighet (miniprosjekt) Best practice (1-2 uker) Har en ansvarlig enhet/person (en eier) Kostnad (kroner), tid (varighet i kalander tid), ressursbehov (timeverk) kan bestemmes (kan følges opp og kontrolleres) 26 13

Prosess Top-down (nedbrytning) Bestemme nedbrytningsprinsipp Bestemme del-leveranser Bestemme arbeidspakker Gjennomgå og godkjenne Etabler/bestem presentasjonsmetode Tildel ansvar og roller Bottom-up (aggregering) Bestemme oppgaver/tasks Aggreger oppgaver i arbeidspakker Aggreger arbeidspakker i leveranser / del-leveranser Gjennomgå og godkjenne Etabler/bestem presentasjonsmetode Tildel ansvar og roller 27 Forutsetninger for nedbrytning Hvert WBS-element i strukturen skal representere en håndfast leveranse (single tangible deliverable) Hvert WBS-element på høyere nivå (moder-wbs-element) fås ved å aggregere alle underordnede wbs-elementer Et underordnet wbs-element skal ha kun ett moder-wbselement Nedbrytning av et høyere WBS-element skal beskrive hvordan elementet skal bli produsert/verifisert/ Komponenter i WBSen må være unike og godt definerte for å unngå duplisering av arbeid WBSen må inneholde alt arbeid i prosjektet (100% prinsipp) Alle viktige dokumenter må være med i WBSen Koding må gjenspeile den logiske strukturen i WBSen 28 14

Prosessforbedring Prosessforberedelse Forskning og Forskning og anbefalinger anbefalinger Gjennomføring Evaluering Undersøke Undersøke og dokumentere og dokumentere State of the Art State of the Art Undersøke og dokumentere Undersøke og dokumentere Nåværende Nåværende situasjon situasjon Identifisering Identifisering av behov av behov Anbefalinger Prosess- Prosessdokumentasjon dokumentasjon Søk Intervjuer Gap-analyse analyse Verktøy (programvære) (programvare) Intervju eksperter undersøkelser Brainstorming Opplæring Referansmåling Statistiske analyser 29 Webdesignprosjekt Webdesign Hardware Programvare Integrasjon Evaluer og velg webdesign metode Størrelse og oppbygning Rekruttering og opplæring av programmerer Installere programvare Nettsteddesign Anskaffelse Design Nettverkstest Godkjenning av nettsted Installere Prototyp Ytelsestest Test Applikasjonstest 30 15

Fallgruver Åpen WBS: Wbs utvikler seg gjennom hele prosjektet Altfor detaljert wbs Rigid wbs, vanskelig å følge opp Altfor overordnet Høy usikkerhet Prosjektlederen etablerer WBS alene Involver for å skape sterkere eierskap WBSen må være synlig for alle! 31 Finn feilen Prosjekt A Referansegruppe Leveranse 1 Leveranse 2 Prosjektledelse Arbeidspakke x Arbeidspakke z Arbeidspakke y Arbeidspakke w 32 16

Finn Feilen Prosjekt A Leveranse 1 Leveranse 2 Prosjektledelse Arbeidspakke x Arbeidspakke z Arbeidspakke y Arbeidspakke w 33 Prosjekt A Leveranse 1 Leveranse 2 Prosjektledelse Arbeidspakke x Arbeidspakke x Arbeidspakke y Arbeidspakke w 34 17

Plenumoppgave WBS 35 Webprosjekt Prosjektledelse Forprosjekt Hovedprosjekt potensielle løsninger Potensielle leverandører Interessentanalyse innkjøps- og kontraktstrategi Trinn 1 Evaluering av Trinn 1 Trinn 2 hjemmeside Internett Installer og test Opplæring Undersøkelser Intervju Anbefalinger og Godkjenning 36 18

Prosjektledelse Design/prosjektering Oppføring Avslutning Søknadsprosess Kartlegging av HMS implikasjoner Innvendig Utvendig Innvendig Grunnmur Reisverk Tak Kledning Vinduer Maling Utstyr Rengjøring Avslutte avtaler Identifisering og valg av leverandører Innflytningsfest Valg av utstyr Risk management plan Utvendig Graving Terreng beplanting Koordinering og oppfølging Leverandør El VVS 37 Anskaffelse av bookingsystem Roller og ansvar Organisering på prosjektnivå 38 19

Eks. Roller og ansvar Utføre arbeidet: X Ta beslutninger utelukkende: D Ta beslutninger delvis: d Kontrollere fremdrift: P Gi opplæring: T Må konsulteres: C Må informeres: I Tilgjengelig for å gi råd: A 39 AM Utføre arbeidet X Ta beslutninger utelukkende D Ta beslutninger delvis d Kontrollere fremdrift P Gir opplæring T Må konsulteres C Må informeres I Tilgjengelig for å gi råd A Deliverable Hvem Styre (D) (I) Linjeleder A (d) (D) (I) Linjeleder B (D) (d) (I) Ekstern (konsulent x) (A) (T) Ansvarlig person (x) (P) PL (P) (d) (X) REFERANSE- GRUPPE (C) 1 2 3 4 5 40 20

Risk management 41 Risiko og usikkerhet Risk & opportunity management: Å kartlegge og analysere (faktorer eller hendelser) som innvirker på prosjektet (hele livsløpet), og kan lede til ett eller flere resultater. Usikkerhet: mangel på kunnskaper om hendelser, sannsynlighet, omfang eller rekkevidde av konsekvens, eller om konsekvenser av tiltakene Risk & opportunity management foregår derfor i en kontekst av usikkerhet 42 21

PRM Roald Amundsen 1911 Det er ikke bare pengene som gir seieren for en så langt ferd. De er gode å ha. Men det er for stor del, ja for den største delen, den måte ferden er utrustet på, den måte enhver vanskelighet er forutsett og midlene funnet til å møte eller unngå dem. Seieren venter den som har alt i orden. Hell kaller man det. Nederlag er en absolutt følge for den som ikke tar det nødvendige forholdsregler i tide. Uhell kalles det. 43 Risk management Risk management er et verktøy for å gjøre prosjektet mer forutsigbart (redusere usikkerheten i planen, identifisere behov for alternative planer, undersøke antagelser, identifisere behov for reserver) Risk management er en form for proaktivledelse Risk management har mange begrensninger. Læring er det viktigste resultatet av analysen. Stopp når du ikke kan lære mer! 44 22

(Sources of risks) Mennesker (individer) Brukere Ledere Prosjektmedarbeidere Tekniske forhold Produkt Utstyr Teknologi Systemrelaterte (strukturelle) Basisorganisasjon Tilgrensende organisasjoner Utførendeorganisasjon Omgivelser/force-majeure 45 ringvirkninger (arbeidsprosesser) Mennesker Holdning Produkt Bedriftskultur Verdier /normer Force-Majeure ringvirkninger Finansiering Omgivelser System Kriser 46 23

Prosess Det finnes mange prosesser og standarder for håndtering av risiko. De fleste deler prosessen i følgende oppgaver: Identifisering av risikofaktorer (risk identification) Forhold som kan forårsake trusler/muligheter for prosjektet Risikoevaluering (risk assesment and prioritization) Anslå konsekvenser og sannsynlighet Handlingsplan (risk-response) Utarbeide en plan som angir hvilke opsjoner vi har i forhold til risikoen, og hvilke tiltak som bør iverksettes. Oppfølging (risk monitoring) Følge opp tiltakene, vurdere endring av risikonivå, nye risikofaktorer 47 Identifisering av risiko Erfaringer fra tidligere prosjekter Intervjue erfarne prosjektledere Konsultering Brainstorming Scenarioanalyse BRUK FLERE METODER 48 24

Identifisering av risiko Involver interessentene for å skape eierskap til faktorer/tiltak Du må ha mennesker med de rette erfaringer i gruppen. (bred sammensett gruppe). Forståelse av prosjektets kontekst, mål, suksesskriterier, og begrensninger. Skaff informasjon om aktører, struktur, omgivelser, produktet 49 Identifisering av risiko- Fallgruver Mangel på ressurser. "Riskoanalysen var mangelfull, og det var satt av lite ressurser til dette arbeidet. Riskofaktorer ble identifisert av deltakerne i gruppen. Ut fra resultatet ser vi at en burde hatt et langt bredere utvalg av informanter for identifisering av risiko. For sen identifisering av risiko. For eksempel mot slutten. "Mot slutten ble det forsøkt å skrive noe om risikofaktorer, men denne identifiseringsprosessen ble gjort internt i gruppa, som på dette tidspunkt hadde et for sterkt eierforhold til resultatet. Dermed ble mange risikofaktorer bagatellisert eller avvist, på marginalt beslutningsgrunnlag. 50 25

Identifisering av risiko- Fallgruver Hastverk: Interessentene forventer raskere og mindre tidskrevende tilnærmingsmåter til risikoidentifiseringsfase Ignoranse: Interessentene ikke ser verdien av å gjennomføre prosessen skikkelig (De tror de kan gjøre det i deres hoder, så det er en tendens til å ignorere prosessen) Vær våken i forhold til problemer knyttet til gruppedynamikk (conformity, dominance, indifference, bias) 51 Gevinst (drift) Output (Prosjekt) 52 26

1) Mennesker Endring i prioritering underveis (topmanagement mister interessen for oppfølging) à treghet og frustrasjoner Frafall underveis Mangel på kompetanse /profesjonalitet blant prosjektmedarbeidere Motarbeidelse fra enkeltpersoner eller subkulturer som har egen agenda. Synkende motivasjon i prosjektgruppe Tilgjengelighet av ressurser Prosjektet blir en prestisje sak (for personlig) for prosjektlederen 53 Mennesker forts. Mottiltak Tiltak for å opprettholde motivasjon i prosjektgruppen Minne stadig om potensielle gevinster for prosjektgruppen og om utfordringer i oppgaven Reserve-personal / deltakere Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer) Gi opplæring Valg av prosjektlederen Forankring gjennom å legge til rette for aktiv deltakelse av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjektet. "Interessentene ble informert tydelig om at muligheten til å påvirke tar slutt etter avslutt prosjektering" 54 27

2- Produktrelaterte faktorer Kan det nye systemet (løsningen) bli mer forstyrrende og mindre nyttig for brukerne? Eksempel: talegjenkjenningssystem. Men etter at jeg har brukt det nye systemet i tre måneder, bruker jeg mer tid på dikteringen enn jeg gjorde tidligere. Og det går igjen utover andre ting. Du har nå brukt talegjenkjenning i tre måneder. Er det ingen fremskritt? Nei, og det er det som er så frustrerende. 55 2- Produkt forts. Interesse for produktet, (opinion eller marked risiko). Eksisterende infrastruktur for produktet som skal levers/anskaffes, Tekniskrisiko Ringvirkninger av produktet på omgivelser / andre systemer eller miljø 56 28

57 Produkt forts. Har PO forstått alle kravene i prosjektet? Er prosjektorganisasjonens forståelse av leveransen samstemt med oppdragsgiver forståelse? Har medlemmer i prosjektgruppen lik forståelse for kravene Tilgjengelighet av instrumenter og verktøy Egnethet av verktøy og utstyr 58 29

2- Produkt relaterte faktorer. Overordnet mottiltak Ha back-up eller parallelle løsninger, (fleksibilitet) Bruk av en annen teknologi (når eksisterende infrastruktur er ikke god nok til en tiltenkt teknologi), Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/ involvere sluttbrukere, "Uklarheter i kravspesifikasjon/mangel på felles forståelse. For å motvirke dette hadde vi i spesifiseringsfasen mange møter, for å bygge en felles forståelse. Utover i prosjeket haade vi jevnlige møter med hele prosjektgruppa (hver 14. dag). I tillegg testet kunden gjennom løsningen minst en gang pr uke, så eventuelle misforståelser ble håndtert raskt. Bruk av strukturerte prosesser for innhenting og spesifisering av krav. 59 3- Systemrelaterte faktorer Uoversiktlige prosjektprosesser Mangel på tilstrekkelig myndighet eller mangel på prosjektmodell) Konflikter med andre prosjekter som pågår. FARE FOR budsjettkutt. Uenighet om fordeling av kostnadene eller om konseptet 60 30

3- Systemrelaterte faktorer Fare for misforståelse. Ulik bruk av begreper. Ulike arbeidskulturer Kompleksitet i målgruppen / for eksempel (prosjektet har mange ulike målgrupper) Feil prosjektgjennomføringsmodell (fossefall eller smidig?) 61 3) Systemrelaterte faktorer. Mottiltak Spre kunnskap og informasjon. Være ryddig og strukturert. Gjøre ting (by-the-book) Vurder gjennomføringsmodellen i prosjektet. Innføre maler og sjekklister. "Rutinene må være klare ned til minste detaljer" Prepare and commit (klargjøre og forplikte) Kuttlister (tiltak for å motvirke for eksempel forsinkelser eller budsjettkutt). 62 31

4- Omgivelser Force-Majeure Politikk Order tilgang hos leverandører/ ressursdekning på leverandørsiden Reguleringer og tillatelser Transport / logistikk problemer Været Grunnforhold 63 Mottiltakk Forsikringer Undersøkelser Allianser Beredskapsplaner. HMS-kampanjer. Utvikle løsninger som kan motvirke ytrefaktorer 64 32

PRODUKT Market risiko Eksisterende infrastruktur Ringvirkninger av produktet Tekniskrisiko Krav Tilgjengelighet av instrumenter Egnethet av verktøy MENNESKER Prioritering Frafall kompetanse Motstand Motivasjon Tilgjengelighet Prestisje STRUKTUR Informasjonsflyt finansiering/likviditet Prosjektprosesser Gjennomføringsmodell Myndighet Konflikter med andre prosjekter Budsjettkutt Arbeidskulturer Tidspress Mangfold OMGIVELSER Force-Majeure Politikk Reguleringer og tillatelser Transport / logistikk problemer Været Grunnforhold 65 Tiltak PRODUKT Ha back-up eller parallelle løsninger, (fleksibilitet) Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/involvere sluttbrukere, Referansegrupper / fokus grupper for forstå interesse/ holdninger/opinion Simulering. Utvikle og evaluere flere prototyper i samråd med oppdragsgiver/ brukere Tiltak MENNESKER Tiltak for å opprettholde motivasjon i Reserve-personal / deltakere Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer) Legge til rette for opplæring/ utvikling Forankring gjennom involvering av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjektet Tiltak STRUKTUR Spre kunnskap og informasjon. Vurder gjennomføringsmodellen i prosjektet. Innføre maler og sjekklister. "Rutinene må være klare ned til minste detaljer" Kuttlister (tiltak for å motvirke for eksempel forsinkelser eller budsjettkutt). Tiltak OMGIVELSER Forsikringer Undersøkelser. Allianser Beredskapsplaner. HMSkampanjer. Utvikle løsninger som kan motvirke ytrefaktorer 66 33

Case: AVRB- Avinor. Bakgrunnen for prosjektet Dagens system og rutiner for utarbeidelse, kontroll og formidling av banerapport og rapportskjema var veldig arbeidskrevende. 67 SNOWTAM SWEN0037 ENVA 10260427 (SNOWTAM 0037 A) ENVA B) 10260427 C) 09 F) NIL/NIL/NIL N) A/ CLSD A2/NIL Y/NIL B/NIL C S/NIL D S/NIL F/NIL R) APRON W/NIL APRON S/NIL APRON E/NIL DEICE M1/NIL DEICE M2/NIL DEICE M3/NIL APRON F/NIL T) F/NIL/NIL/NIL/PCT.) 68 34

TRACR remote - Airfield Inspection Vehicle 69 TRACR host - Base Station Receiver 70 35

Risiko og tiltak (DRIFT) Aktører: Risiko: Sluttbrukere tar ikke i bruk det nye systemet grunnet høy kompleksitet. (Motstand mot bruk av systemet i driftsfasen) Tiltak. Involver sluttbrukere, velg et fleksibelt system tilpasset brukerne, start med et pilotprosjekt, gi opplæring Produkt: Risiko: Leverandøren går konkurs/greier ikke å yte god service i driftsfasen. Tiltak: Gjennomfør en grundig kvalifiseringsprosess, sørg for å velge en langvarig samarbeidspartner på service og support på alle systemer. Produkt: Risiko: Sikkerhetshensyn: liv går tapt eller skader på personell og materiell Tiltak: studere og utarbeide rammeverk for sikkerhetsimplikasjoner, verifiser den valgte løsningen. Struktur: Risiko: uoversiktlig driftsprosesser. Gi kurs og opplæring 71 7 71 1 Risiko og tiltak (PROSJEKT) Struktur: Risiko: Konflikter mot andre prosjekter innen organisasjonen Tiltak: Tydelig koordinering med andre prosjekter for å unngå konflikter. Struktur: Risiko: Problemer med interface mellom de 3 leverandørene Tiltak: prosjektorganisasjonen overtok koordinering og kommunikasjon mellom alle underleverandører 72 72 36

AVRB Forprosjekt: Hovedprosjekt Prosjektledelse identifiserte mulige løsninger Pilot Utrulling Koordinering med andre prosjekter Identifisere mulig leverandører, Implementering av den valgte løsning i en av flyplassene, Flyplass 1 Utvikle kontraktstrategi Rammeverk for sikkerhetsanalyse, Analysere sikkerhetsimplikasj oner) Verifisering og tilpasning av den valgte løsningen, Flyplass2 Kontraktadministrasjonen Estimat Utvikle kurs og opplæringsplan, Flyplass3 osv 73 Valg av løsningen Utvikle overtagelses protokoll Kvalitativt Evaluering av risiko Risikomatrise høy middels Sannsynlighet lav liten middels stor Konsekvensene på for eksempel (HMS, tid, eller kostnad) 74 37

Sannsynlighet-konsekvens Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Stor Konsekvensene betydelig kritisk 75 marginal Sannsynlighetkonsekvens betydelig 2 x 2 kritisk marginal 76 38

Evaluering Forutsetninger Data fra tidligere prosjekter Mennesker med relevante prosjekterfaringer Fakta informasjon (for å bestemme sannsynlighet eller rekkevidde av konsekvensene) Fallgruver Subjektivitet (mye gjetting) 77 78 39

Sannsynlighet-konsekvens- Resultat Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Stor Konsekvensene betydelig kritisk 79 marginal Eksempler av typiske tiltak Endring av Early Start ES eller varigheten for en aktivitetà innvirker på terminplan Endring av kostnadsestimater på grunn av behov for: Ekstra ressurser Ekstra material Ekstra utstyr Endring av arbeidsmetoder Finne alternative/bedre måter å løse oppgavene - à innvirker på WBS/Scope à kan innvirke positivt på tid og kostnad Endring av spesifikasjoner Endring av antall/omfang av tekniske funksjoner 80 40

Mål med risikohåndteringstiltak (trussel situasjon) overføre dele Redusere Overvåke /aksept Høy(risk lover) Risk nutral Lav (risk avert) toleranse 81 Impact av tiltak Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Stor Konsekvensene betydelig kritisk 82 marginal 41

4. Risikooppfølging: Risikoregister Dokument som innholder informasjon om: Beskrivelse av risikofaktorer Ansvarlig person for håndtering av risiko Sannsynlighet for at risiko inntreffer (for eks. høy, lav, middels) Konsekvenser (med hensyn til tid, kostnad, kvalitet, og evt. andre forhold) hvis risiko inntreffer (for eks. stor, liten, middels) Mulige tiltak som kan iverksettes og når Status 83 Risikoregister Risiko Sannsynlig het Konsekvens PrioriteringTiltak / (Kritisk, når betydelig, Tid Kostnad Kvalitetpotensiell) Ansvarlig person Status/ konsekvens av tiltaket 84 42

Eksempel Arbeidspakke (sykle til jobben) Kriterier: tid (må være på jobb senest kl. 08:50) og sikkerhet (ingen skade) 85 Trusler R1: Funksjonssvikt (punktering) R2: ulykke (fall, bli påkjørt, kollisjon med fotgjengere eller andre sykelister) R3: Hele eller deler av veien er stenget/ blokkert Muligheter? M1: Sykling gjør meg glad og fornøyd J 86 43

konsekvenser Funksjonssvikt à forsinkelse Ulykke à skade og forsinkelser Hele eller deler av veien er stenget à Forsinkelser 87 informasjon Utstyr: Off-road Sykkel, kjøpt i 2012. Har piggdekk, reflekser, lys, bremser (tip-topp), Omgivelser: Trondheim. Fra Lade til Britania Hotell (Jarleveien, mellomveien, Innherredsveien). Aktører: Erfaren sykelist (sykler hele året) 88 44

Risikomatrisen 2x2 tid skader 89 Eksempel FORTS R1: Funksjonssvikt R2: ulykke R3: Hele eller deler av veien er stenget Utstyr: Off-road Sykkel, kjøpt i 2012. Har piggdekk, reflekser, lys, bremser (tip-topp), Omgivelser: Trondheim. Fra Lade til Rica Hotell (Jarleveien, mellomveien, Innherredsveien). Høst, sterk vind. Mørkt Aktører: Erfaren sykelist (sykler hele året) Høy Sannsynlighet Lav R3 R1 R2 Liten Stor Forventet reisetid: 20 minutter Liten < 5 minutter forsinkelse Stor: over 5 minutter Konsekvensene TID 90 45

Eksempel FORTS R1: Funksjonssvikt R2: uhell (bli påkjørt av en buss eller bil) R3: Hele eller deler av veien er stenget Utstyr: Off-road Sykkel, kjøpt i 2012. Har piggdekk, reflekser, lys, bremser (tip-topp), Omgivelser: Trondheim. Fra Lade til Rica Hotell (Jarleveien, mellomveien, Innherredsveien). Høst, sterk vind. Mørkt Aktører: Erfaren sykelist (sykler hele året) Høy Sannsynlighet Lav R3 R1 R2 Liten Stor Liten : ubetydelig skader Stor: alvorlig skader Konsekvensene SIKKERHET 91 Eksempel forts. Samlet vurdering R1 og R2: betydelige risikofaktorer R3 er en marginal risiko 92 46

Mulighet M1: Det er Moro å sykle M1 Høy Konsekvenser øke blodsirkulasjon, holde seg i form (på lang sikt) føle seg lykkelig (på kort sikt), blir glad! Lav Stor Mulighet liten Konsekvensene (glede) 93 Risikosituasjon M1 Høy R1 R2 Lav Stor Mulighet liten Liten Trussel Stor Konsekvensene 94 47

Sykle til jobben eksempel opsjoner R1: Funksjonssvikt Tiltak La være å sykle (ta bussen): (eliminer risiko) Tidsreserve: reduser konsekvenser R2: ulykke Tiltak La være å sykle (eliminer risiko) Ekstra beskyttelser (hjelm, skinnjakke, hansker (redusere konsekvenser) Øke synligheten i trafikken (Ekstra Refleks, lys, (redusere sannsynlighet) Sykle på fortauet (redusere sannsynlighet) Dempe farten (redusere sannsynlighet og konsekvenser) 95 Forutsetninger for å lykkes i PRMP Individuelle forutseninger Risiko som prosess: Helhetsforståelse av PRMP. Kunnskaper/ ferdigheter i metoder for identifisering, vurdering, planlegging og oppfølging prosjektet risiko. Domain-kompetanse: Tidligere erfaring og kjennskap til risikokategorier i prosjektet Forståelse av prosjektets kontekst, mål og begrensninger Bevissthet om utfordringer knyttet til gruppeprosesser og menneskelige faktorer. 96 48

Forutsetninger for å lykkes i PRMP Kontekstuelle forutsetninger Tilgjengelighet av historiske data og informasjon om tidligere prosjekter. Tilgjengelighet av oppdatert informasjon om prosjektet. For eksempel nye begrensninger, endring i stakeholder support, endring i krav, osv Oppdatert statusinformasjon om kostnad, forsinkelser, resultat av tiltak, varians og prognoser 97 98 49

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A (3) SA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 D (4) SD B (1) SD C (2) SD E (3) SC F (3) SC G (6) SC SA SD SC H (3) SA Terminplanlegging En liste over alle AP som er nødvendige for å oppnå prosjektets mål innen en gitt tidsfrist (fra WBS) (Timeverk) (Ressurser) (Utstyr) Tilgjengelige personer Andre faktorer? Process groups Planleggingsprosess Styringsprosess Manage ment Process Identifisere APs Rekkefølge og avhengighet Estimere ressursbehov Estimere varighet (timer, dager, uker) Sette opp nettverk Oppfølging En liste over alle relasjoner som gjelder mellom AP med hensyn til hvilken rekkefølge de kan utføres i (beste praksis) 99 www.ntnu.no Ventetid Nettverksanalyse CPM, PERT Sentrale oppgaver i terminplanlegging Analyse av relasjoner og avhengigheter Estimering Varighet Innsats/timeverk Ressursplanlegging (staffing) Identifisering av ressurser Analyse av ressursprofil Håndtering av ressursbegrensning Koordinering med linjeledere eller ressurseiere Nettverksanalyse Identifisere kritiske veier og flyt Ressurs- planlegging Nettverkanalyse 100 www.ntnu.no 50

Analyse av relasjoner og avhengiheter Finish to start FS Start to start SS Finish to finish FF Start to finish SF Utvikling SS FS Test Dokumentredigering overtakelsesprøve FF 101 Avhengigheter SF Kjøre midlertidig system SF Overtakelsesprøve Sette i drift nytt system 102 www.ntnu.no 51

Resultat etter relasjonsanalyse Aktivitet Relasjon til andre aktiviteter A- B- Kan starte når A er ferdig C- Kan starte samtidig med A D- Kan starte etter at B og C er ferdig E- Kan starte når A starter. Må avsluttes samtidig med D F- Kan starte når både A og E er ferdig G- Kan starte samtidig med F H- Kan starte når G er ferdig. PM Hele prosjektet 103 Faktorer som innvirker på valg av type relasjoner Naturlig struktur Reisverk må være ferdig før man kan montere taket Beste praksis Søknadsprosess må være avsluttet før arbeidet kan starte. (http:// www.dagbladet.no/nyheter/ 2008/05/08/534750.html) Eksterne forhold (tilgjenglighet av eksterne resurser) 104 www.ntnu.no 52

Estimering av innsats/varighet Metoder Ekspertvurdering (Vanskelig å validere estimatet ) Analogi: bruk erfaringstall fra tidligere prosjekter, (Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt) Parametriske modeller FP og COCOMO Bruk flere metoder 105 www.ntnu.no Resultat etter estimering Aktivitet Relasjon til andre aktiviteter Varighet Uker A- 1 B- Kan starte når A er ferdig 2 C- Kan starte samtidig med A 1 106 www.ntnu.no D- Kan starte etter at B og C er 1 ferdig E- Kan starte når A starter. Må 3 avsluttes samtidig med D F- Kan starte når både A og E 3 er ferdig G- Kan starte samtidig med F 4 H- Kan starte når G er ferdig. 1 PM Hele prosjektet? 53

Obs obs obs estimering av varighet Vær realistisk Tenk kapasiteter / Ta hensyn til feriedager / kurs Ta hensyn til kompetanse og produktivitet Ha reserve for å imøtekomme uforutsette hendelser Husk ventetid 107 www.ntnu.no Nettverkanalyse 108 54

Utgangspunkt for nettverkanalyse En liste over alle aktiviteter som er nødvendige for å oppnå prosjektets mål innen en gitt tidsfrist (fra WBS) relasjoner som gjelder mellom aktivitetene med hensyn til hvilken rekkefølge de kan utføres i Varighet av hver aktivitet Aktiv itet Relasjon til andre aktiviteter Varighet Uker A- 1 B- Kan starte når A er ferdig C- Kan starte samtidig med A D- Kan starte etter at B 1 og C er ferdig E- Kan starte når A 3 starter. Må avsluttes samtidig med D F- Kan starte når både A 3 og E er ferdig G- Kan starte samtidig 4 med F H- Kan starte når G er 1 ferdig. PM Hele prosjektet? 2 1 109 www.ntnu.no GANTT-diagram Viser hver aktivitet som en liggende stolpe. Varigheten på aktiviteten avgjør lengden på stolpen. Fordeler : Rask å lage, lett å forstå Gir visuell kommunikasjon og er en god presentasjonsform Ulemper : Vanskelig å vise avhengigheter mellom flere aktiviteter Revisjoner fører ofte til at hele planen må tegnes på nytt A B C D E F G H Aktivitet ÅR 1 ÅR 2 ÅR 3 ÅR 4 110 www.ntnu.no 55

Nettverk Et nettverk består av: Knutepunkter (Nodes) Linjer (Arch) Fordeler: Når kan prosjektet være fullført? Hvilke aktiviteter påvirker prosjektets sluttdato? Hva er konsekvensene av bestemte endringer i en aktivitets varighet, starteller sluttdato? Ulemper Passer ikke like godt i alle prosjekter Arbeidskrevende i etablering Kan bli uoversiktlig A C B D E 111 www.ntnu.no AON (activity on node) Aktivitetene representert som knutepunkter (tegnes som bokser) Linjene viser rekkefølgerelasjonene eller avhengighetene mellom aktivitetene A B E Den mest anvendte nettverksformen C D 112 www.ntnu.no 56

AON- notasjon ES EF AP (varighet T) LS LF 113 www.ntnu.no Flyt Flyt = LF- ES- T ES 114 www.ntnu.no Seneste start (LS) T Flyt EF Tidligste slutt Seneste slutt (LF) 57

for Forward/Backward Pass Forward Pass (ES & EF) ES + Duration = EF EF of predecessor = ES of successor Largest preceding EF at a merge point becomes EF for successor Backward Pass Rules (LS & LF) LF Duration = LS LS of successor = LF of predecessor Smallest succeeding LS at a burst point becomes LF for predecessor 115 eksempel AP varighet foregående A 3 dager B 1 dag A C 2 dager A D 4 dager A E 3 dager B F 3 dager C G 6 dager D H 3 dager E,F,G 116 www.ntnu.no 58

Komprimering av den kritiske veien Eliminer aktiviteter Overlappe aktiviteter Fremskynde aktiviteter Lengste Enkleste Oppgaver som koster minst å fremskynde 117 www.ntnu.no Fallgruver terminplanlegging Feil prioritering av aktiviteter. Overoptimistiske estimater. Overoptimisme når det gjelder tilgjengelighet av/kompetanse hos ressurser Ventetid blir lett glemt Produktivitet blir ikke tatt hensyn til 118 www.ntnu.no 59

Ressursplanlegging 119 www.ntnu.no Ressursplanlegging Er en sammensatt oppgave og utføres parallelt med nettverksanalyse for å kunne løse ressursmangel. Utgangspunktet for ressursplanlegging er en liste over aktivitetene, samt relasjoner og arbeidsomfang for hver aktivitet. Ressursplanlegging består av følgende iterasjoner: 1. Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for hver aktivitet à Ressurstype 2. Valg av personer som skal utføre oppgavene 3. Beregning av forventet varighet for hver aktivitet (basert på ressursprofil, tilgjengelighet, produktivitet, behov for ventetid) 4. Analyse og håndtering av ressursbegrensninger (bemanningsdiagram /ressurshistogram). 120 www.ntnu.no 60

1) Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for hver aktivitet à Ressurstype Aktivitet Arbeidsomfang Timer (innvirker direkte på kostnad) A- 6 R1 Type ressurs Ferdigheter, kompetanse, (Navn) Relasjon til andre aktiviteter B- 24 R2 Kan starte når A er ferdig C- 240 R10 Kan starte 10 dager etter at B er ferdig D- 240 R10 Kan starte etter at C er ferdig E- 72 R10 Kan starte etter at D er ferdig F- Ekstern R3 Kan starte etter at D er ferdig G- Ekstern R4 Kan starte etter at C er ferdig H- 240 R10 Kan starte når E, F, G er ferdig I- 6 R1 Kan starte når B er ferdig K- 72 R5 Kan starte når I og H er ferdig J- 12 R1 Kan starte når K og I er ferdig PM R6 Hele prosjektet 121 www.ntnu.no Beregning av varigheter Varigheten av en aktivitet bestemmes ut fra følgende forhold: 1. Antall ressurser som skal utføre jobben (tilgjengelighet). 2. Antall effektive timer pr. tidsenhet 3. Produktivitet 4. Ventetid (lead time) Varsel/notis Få tillatelse Forhandling med klient eller med leverandører Kompilering før programvaretesting 5. Kombinasjon 122 www.ntnu.no 61

Jevn ressursprofil Variget i dager T= arbeidsomfang (timeverk)/antall tilgjengelige personer (TOPPBEMANNING) * antall effektive timer pr. tidsenhet (C) * Andre faktorer som for eks. produktivitet) Andre problemer: Varighet er bestemt. Arbeidsomfang og produktivitet er gitt. Problemet blir å finne det antall personer som er nødvendig for å fullføre jobben. Toppbemanning Areal= totalt arbeidsomfang (timeverk) T? Tid start slutt S T = cb maks max Toppbelastningsperiode S: Arbeidsomfang (timer) C:antall effektive timer pr. tidsenhet B : Bemanning (antall personer/tilgjengelighet) 123 www.ntnu.no Eksempel 1 (arbeidsomfang er gitt, antall personer, antall effektive-timer pr. tidsenhet er gitt, profil er gitt) Finn varighet 124 www.ntnu.no 62

Bemanningsdiagram / resource loading chart. Viser ressursbehov (personer /timeverk) overtid AP Antall personer (hver uke) A 6 4 varighet foregående B 2 1 A C 2 3 A D 7 4 B E 3 2 D F 6 1 C og E 125 Ressursbegrensning 5 4 3 2 1 Ressursbegrensning kan forekomme: 1. Ressursutjevning: Ønske om å fordele ressurstype X så jevnt som mulig over hele perioden og samtidig beholde sluttdato. 2. Det finnes tak på ressurstilgang som ikke kan overskrides. Tak på ressurstilgang Behov 1 2 3 4 5 6 7 Bemanning Ressurs type X Uke 126 63

Ressurskonflikter/-mangel løses gjennom å Utnytte flyt i nettverket for å endre for eksempel startdato for en aktivitet. Endre på relasjonene mellom aktivitetene (fra for eks. SS til FS). Dette kommer til å påvirke varigheten til hele prosjektet. Flytte ressurser fra en ikke-kritisk aktivitet til en kritisk aktivitet. Tilføre flere ressurser til prosjektet (Øke kostnadene) 127 www.ntnu.no Kostnadsestimat: PROGNOSE FOR TOTALE KOSTNADER Time and costs are at best, only guesses, calculated at a time when least is known about the project. (Atkinson 99) 128 www.ntnu.no 64

Hva er estimering: Etablere en PROGNOSE FOR FREMTIDIGE KOSTNADER Estimater er basert på: best tilgjengelig informasjon. System-modell/ kostnad egenskap; kostnad x = f( antall, volum, areal) Analog (Kostnad kostnad relasjoner) Kostnad prosjekt x= f(kostnad prosjekt y) Buttom-up (analytisk) Price to win: fra IT prosjekt: Men vi ble veldig ivrige på å selge inn prosjektet for å komme i gang med fakturering for vår IT-konsulent som ikke hadde andre oppdrag der og da, og tenkte at det er bedre å hoppe i det enn å krype i det, og var forberedt på å gå litt i minus på prosjektet da sjansene for å selge det videre var såpass store. 129 Nøyaktighet vs. Estimeringstid Nøyaktighet. Analogy Bottom - up System modeller Estimeringstid 130 65

metode styrker svakheter anvendelse Analoge (case based) Data hentes fra et tilsvarende prosjekt og kan korrigeres/justeres for sted/tid Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt. Eller Mest brukte metode Hvilket prosjekt (source case) skal vi bruke som basis for estimatet for det nye prosjektet (target case)? System-modell Krever få prosjektdetaljer. Finne total innstas ut fra visse egenskaper ved systemet (f. eks. størrelse, input-output, kompleksitet, Ikke pålitelig Tidligfase vurdering Prospektevaluering Bottom-up Mest nøyaktig estimat tidkrevende Detaljestimering (for å lage anbudsestimat eller kontrollestimat) 131 Nøyaktighet i estimatet Kostnadsestimatet kan være unøyaktig på grunn av Estimeringsfeil Manglende/utilstrekkelig risk management prosess (estimatet inneholder ikke kompensasjon for risikohåndtering tiltak) Løsning? Reserve 132 66

Kategorier av reserver I følge Rolstadås Uspesifiserte reserver (task contingency) Prosjektlederes myndighet (Uspesifiserte reserver + basisestimat) à Forventet kostnad (P50) Uforutsette reserver (managerial contingency) Styringsgruppe myndighet Forventet kostnad (P50) + uforutsette à kostnadsrammen (for eksempel P85) 133 Bruk av reserver Metoder 1. Prosentpåslag på hele estimatet Styrke: Enkel og rask å implementere Svakhet: basert på subjektiv evaluering Prosentpåslag er tilfeldig Fase % ide 25-40% Konsept 15-25% Detaljert design 10-15% Gjennomføring 5-10% 134 67

Bruk av reserver Metoder 1. Prosentpåslag på arbeidspakker Styrke: Enkel og rask sammen med bottom-up metode Svakhet: basert på subjektiv evaluering. Prosentpåslag er tilfeldig Arbeidspakke % A 10% B 15% C 10% D 5% 135 Bruk av reserver Tre-punktsestimater, med buttom-up på aktivitetsnivå (PLO estimat) (a) Et estimat på høyest sannsynlige kostnad (pessimistisk) (m)et estimat på mest sannsynlige kostnad (Likely) (b)et estimat på laveste kostnad (Outrageous/ optimist) Var c b a 2 () = ( )/36 Ec () = ( a+ 4 m+ b)/6 136 68

Eksempel Mest Optimistik sannsynel Pessimisti k ig sk Forventni AP (KR) (KR) (KR) ngsverdi Var. A 70 100 300 128 1469 B 100 150 400 183 2500 C 100 200 400 217 2500 D 300 400 700 433 4444 E 400 500 900 550 6944 SUM 1350 1511 17858 Basisestimat (summen av mest sannsynlig estimat )= 1350 Referanseestimat (forventet kostnad) P(50) = 1511 Uspesifiserte = (1512-1350) = 162 Kostnadsrammen (P85) = 1512+ (133*1,04)=1650 137 138 69

Leveranse 1 AP1 AP2 Leveranse 2 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Kontraktspakke 2 Aktivitet 1 Aktivitet 2 0 Prosjekt Integrasjon Kontraktspakke 1 Prosjektledelse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 SA SD SC A (3) SA D (4) SD B (1) SD C (2) SD E (3) SC F (3) SC G (6) SC H (3) SA Komponenter i estimatet WBS TERMIN Tidsavhengig Risikoreduksjon Inflasjon Ventetid Prisstigning (indekser) Estimat Kompensasjon for unøyaktighet i estimatet Lønn 80-90% Material Utstyr en forventet fremtidig verdi (estimeringsfeil). Known-unknowns (forventes oppbrukt) Leverandør Overheads 139 Leverandør Profitt Uforutsette forventes ikke oppbrukt 1) Lønn Staffing, man-hours estimater fra hver avdeling (cost-account) Timelønnsats (gjennomsnitt pr. avdeling, eksakt timelønn, overtime satser) Eskalert for inflasjon/prisstigning/ produktivitet 140 70

2) Material- & supportkostnader Materialkostnader (Bill of material) Konsulenter/underleverandører Reiser: estimeres eksakt ved mindre prosjekter. Ved større prosjekter: 3-5% av direkte lønnskostnader Transport (3-5% av material-/ utstyrskostnader) Eskalert for prisstigning og inflasjon 141 3- Overheads Vedlikehold Husleie Kantine Rekvisita Revisjon Avskriving av utstyr Lønn til CEO Forsikringer Sosiale omkostninger Feriepenger Frimerker Telefon Mmmmm 142 71

4 kostnad knyttet til risikohåndterings tiltakk Kostnadene knyttet til Endring av arbeidsomfang Behov for nye ressurser Forsikringer Endring av arbeidsmetoder Standby utstyr Utsette arbeid Gi opplæring 143 144 72

Oppgave 145 THE DISASTER PROSJEKT Caset inneholder flere eksempler på typiske årsaker for kostnadsoverskridelse i prosjekter. Identifiser disse årsaker og kategoriser disse årsakene langs følgende prosjektfaser: Initiering Planlegging Utførelse Hva ville du ha gjort annerledes dersom du var prosjektansvarlig? 146 73

Plenum oppgave- problemer pr. fase Kontekst 1) Mangelfull prosjektstyringsmetodikk.vi har ingen generell rutine/metodikk for prosjektledelse..prosjektmandat har vært et fremmedord i vår virksomhet., og vi hadde mistet oversikten over hvor mye arbeid som til en hver tid gjenstod for å komme i mål) 2) Mangelfull teknisk kompetanse i organisasjonen. prosjektene vi har gjennomført har stort sett blitt gjennomført på mer eller mindre samme måte hver gang 147 Initiering 1) Feil fokus. Men vi ble veldig ivrige på å selge inn prosjektet for å komme i gang med fakturering for vår Sharepointkonsulent som ikke hadde andre oppdrag der og da..sjansene for å selge det videre var såpass store..skaffe oss viktig erfaring 2) Feil oppfatning av krav. vi hadde kartlagt behovene deres, med utgangspunkt i hvordan de jobber i dag i forhold til blant annet dokumenthåndtering og informasjonsflyt 148 74

Planlegging 1) Mangelfull forståelse av produkt kompleksitet medfører utilstrekkelig beskrivelse/forståelse av arbeidsomfang. Eksempler fra caset. Vi hadde dårlig kjennskap til produktets muligheter og begrensninger og nesten ikke noe erfaring med å utvikle en slik løsning. 2) Mangelfull kartlegging av interessentene. vi trengte betydelig informasjon og samarbeid med en representant for IT-avdelingen sentralt i moderorganisasjonen når det gjaldt sikkerhetsspørsmål 3) Overoptimisime. lovte vi mer enn vi kunne holde. 149 4) Mangelfull risikostyring. Spinn-of effekt (blir synlig I utførelsesfase) (Murphy's law)..kom det en beskjed fra kunden om at det var krise da de hadde tenkt å teste ut løsningen på et prosjekt som hadde oppstart en gitt dato...opplæringen viste seg å bli vanskelig å planlegge, ettersom mange brukerne var ute på oppdrag til en hver tid...i tillegg var vår hovedkontakt borte i noen uker på grunn av fødselspermisjon og det oppstod usikkerhet rundt hvem som skulle organisere opplæringen hos dem. En annen ting som viste seg å bli dyrt var implementering av nødvendig software på brukernes klienter, av nettopp samme årsak, da vi måtte reise til oppdragsgivers kontor flere ganger ettersom brukerne var 150 75

utførelse/planlegging 1)Mangel på policy for oppfølging Vi mottok stadig timebaserte fakturaer fra underleverandør, som måtte jobbe ekstra for å få sine moduler til å fungere i et rammeverk de ikke hadde vært med på å sette opp. Utgiftene løp raskt på. 2) Planleggingsteam ulikt utførelsesteam (diskontinuitet) Vi satte i gang med å installere servere hos kunden og sette opp rammeverket, men da det var på tide for underleverandøren å implementere sine moduler begynte problemene. Vi fikk feilmelding på feilmelding, og vi skjønte ikke hvordan det kunne ha seg. 3) Problemer under gjennomføring (noen kan spores tilbake til mangelfull risikostyring) Det ble oppdaget at vi hadde satt opp serverne på feil måte, og dette gjorde at løsningen, som var blitt videreutviklet trengte mye mer minne enn forventet. 151 Mulige overordne tiltak. Bedre forankring av målet i både basisorganisasjon og prosjektorganisasjon. Innføring/utvikling og opplæring av felles av prosjektmodell og tilhørende maler og sjekklister Skaffe / utvikle nødvendig teknisk kompetanse. Gi Opplæring, Kurs.. Databaser for utvikling av realistiske estimater. Opplæring og trening i risikostyring 152 76

Case: Petrokjemisk fabrikk (Ethylene Oxide/Glycol) i Alberta- Canada 153 Primary success criteria Gjennomfør prosjektet med minimale kostnader som et cost driven" prosjekt Fokus: Undersøke kostnadskonsekvenser av alle viktige beslutninger 154 77

Fokus på kostnadsreduksjon 155 Forankring: Møter med nøkkelpersonell fra både oppdragsgiveren og entreprenøren for å få hele teamet til å forplikte seg til hovedstrategien for prosjektet. Prosesskvalitet: Sikre tilgjengeligheten av tegninger, materialer, verktøy, og anleggsmaskiner før man starter en arbeidspakke. Prosesskvalitet: Eksisterende arbeidsprosesser ble dokumentert, analysert og forbedret for prosjektgjennomføring, for å unngå dobbeltarbeid og for å spare kostnader. Ressursstyring: «Just-in-time» mobilisering og demobilisering av ressurser for å maksimere kostnadsbesparelser. Fokus på kostnadsreduksjon Tidsplanlegging: Minimering av arbeid på vinterstid. Scopeplanlegging: Utvidet bruk av prefabrikasjon og pre-montering for å redusere arbeidene på byggeplassen. Tett oppfølging: Viktige leveranser ble fulgt opp ukentlig. Cash insentiv plan for entreprenørene i området (sikkerhet, kostnader og kvalitet). 25 prosent av insentiver ble delt ut til personalet. 156 78

Resultat 10 % kostnadsbesparelse (35 millioner dollar) Ingen forsinkelser Fornøyde medarbeidere 157 158 79

Prosjektoppfølging 159 Oppfølging, viktige spørsmål Følge opp og evaluere prosjektets status i forhold til den opprinnelige planen (oppfølgingsreferanse). Effektiv oppfølging krever at man på forhånd har bestemt hvilke forhold man skal følge opp under arbeidet. (hvilke parametere? Volum, kostnad, performance?) Hvordan skal vi gjøre det? (Anslå, måle, veie, spørre, tippe?) Hvor ofte? Hver uke, hver dag, hver måned, etter hver leveranse, eller etter hver milepæl? Hvordan skal vi rapportere?( e-mail, telefon, osv).) 160 www.ntnu.no 80

Oppfølgingsparametere Ressursbruk Tid Kostnader Kvalitet (performance) Endringer / justeringer Spesielle problemer 161 www.ntnu.no The Project Control Cycle Plan Handle Måle Sammenligne 162 81

Cost Cost Performance Schedule Performance Schedule Cost Performance Schedule 163 Oppfølging av kostnad Eks. Prosjektet: Utvikling av programvare PV: 500.000 NOK Halvveis i prosjektet (t), foretok vi kontroll: Planlagte kostnader (t): 250,000 Påløpte kostnader (t): 230 000 Besparelse: 20 000 Performance Cost Schedule Kommenter status 164 www.ntnu.no 82

Oppfølging av UTFØRT ARBEID (performance) Eksempel Volum, 100 m3 Halvveis i prosjektet (t), foretok vi kontroll: Planlagt omfang : 50 m3 Utført arbeid: 40m3 Etterslep: 10 m3 Performance Cost Schedule Kommenter status 165 www.ntnu.no Multidimensjonal oppfølging: Timeverk Verdien av utført arbeid IV. Earned Value (EV) Faktisk verdi FV Actual costs (AC) Planlagt verdi PV Budgetted (PV) Performance Cost Schedule 166 83

Verdien av utført arbeid 0-100 prinsipp: Verdien av utført arbeid er lik 0 eller 100% Anslå fysisk progresjon % (når milepæler eller leveranser tar lengre tid) Fysiske enheter (antall ferdige enheter) Innsatsnivå: basert på tid, brukes på management og koordinerings AP. Utført arbeid er proporsjonal med med tiden som er gått 167 (PV): Planlagt verdi (IV): Inntjentverdi (inntjente timer eller inntjente kroner) (FV): Faktisk verdi: Faktisk ressursforbruk (timer eller kroner) Schedule/volumavvik (SV): (IV - PV) Kostnadsavvik CV): (IV -FV). Cost Performance index (produktivitet) kostnadsindeks (CPI): = (IV/FV) forholdet mellom (inntjent verdi) og (faktisk verdi) Schedule performance index (tidsindeks) (SPI) = IV/PV Volum (timeverk) /kroner FV PV t IV T Volumavvik Time Kostnadsavvik 168 www.ntnu.no 84

Eks. utvikling av webløsning Fysiske mengder: 100 websider Standard timeverk: 300 timeverk (Estimeringsnorm: 3 timer pr. side) Ved et vilkårlig tidspunkt (t), foretok vi kontroll: Planlagte (PV) ved kontrolltidspunkt (t): 60 sider/ 180 timeverk Antall ferdige sider ved kontrolltidspunkt t: 50 sider Inntjent verdi: (50*3) = 150 timeverk Fakturerte timer (faktisk verdi ved kontrolltidspunkt): 120 timeverk 169 www.ntnu.no S-kurve IV=150 PV= 180 FV=120 tid t T 170 85

Eks. Webløsning Prosjektstatus Ressursavvik: PV-FV=180-120= 60 timer Har vi mobilisert/anskaffet nok ressurser til oppgaven? Kostnadsavvik: IV-FV=150-120= 30 timer (besparelse) Volumavvik: IV-PV= 150-180= -30 timer (forsinkelse) Kostnadsindeks/ CPI/produktivitet: IV/FV = 150/120 =120% Tidsindeks: IV/PV= 150/180 = 83% 171 6 prosjekter har oppfølgingsdiagram som vist i figuren nedenfor. Kommenter hvordan hvert prosjekt ligger an med hensyn til ressurstilgang, produktivitet og fremdrift i tid og volum. Hvilket prosjekt vil du helst være prosjektleder for? A Volum IV t FV t PV t D Volum IV t PV t FV t t Tid t Tid PV t PV t B Volum FV t IV t E Volum IV t FV t t Tid t Tid Volum Volum FV IV t t C PV FV t IV t t F PV t 172 t Tid t Tid 86

oppgave simulering 173 www.ntnu.no 87