Kommuner Kunnskap og erfaringer fra IA-arbeidet For å kunne jobbe målrettet med å skape et mer inkluderende arbeidsliv (IA), er det viktig å kjenne til utfordringer for og kjennetegn ved hver enkelt bransje. Når man får mer kunnskap og lærer av andres erfaringer, kan man videreutvikle det som fungerer bra og jobbe konstruktivt med problemområder. Kunnskap og erfaringer fra IA-arbeid i KOMMUNER Dette er bakgrunnen for at Rikstrygdeverket i desember 2005 satte i gang et prosjekt for å samle kunnskap om en rekke ulike bransjer. Om inkluderende arbeidsliv Bransjekjennetegn og kompetansestruktur Problemstillinger og utfordringer Kritiske suksessfaktorer Metoder og verktøy Gode eksempler Kunnskap og erfaringer fra IA-arbeid i Kommuner
For å kunne jobbe målrettet med å skape et mer inkluderende arbeidsliv (IA), er det viktig å kjenne til utfordringer for og kjennetegn ved hver enkelt bransje. Når man får mer kunnskap og lærer av andres erfaringer, kan man videreutvikle det som fungerer bra og jobbe konstruktivt med problemområder. Dette er bakgrunnen for at Rikstrygdeverket i desember 2005 satte i gang et prosjekt for å samle kunnskap om en rekke ulike bransjer. Heftene er blitt til gjennom samhandling på tvers av fylkesgrensene og ved at hvert arbeidslivssenter har hatt hovedansvar for hvert sitt hefte. Arbeids- og rehabiliteringsdivisjonen i Rikstrygdeverket har koordinert arbeidet og ferdigstilt temaheftene. vår kompetanse og bidra til å skape mer inkluderende arbeidsplasser. I løpet av et halvt år har arbeidslivssentrene samlet kunnskap om ni ulike bransjer: Bilbransjen Bygg og anlegg Helseforetak Hotell og restaurant Kommuner (pleie, omsorg, utdanning) Næringsmiddelindustri Petroleumsvirksomhet Rederi Varehandel Heftene er ikke vitenskapelige undersøkelser, men baserer seg på kunnskap fra bransjen selv og fra arbeidslivssentrenes egne erfaringer. Kilder som er brukt utover dette, blir i hovedsak referert bakerst i hvert hefte. Målet med dette arbeidet er at både bransjene selv og vi som offentlig støttespiller overfor IA-virksomheter skal øke Juni 2006 Tone Mørk Direktør, Arbeids- og rehabiliteringsdivisjonen, Rikstrygdeverket 2 3
Innhold Om inkluderende arbeidsliv......................6 Egen kontaktperson og veiledning i IA-arbeidet........ 6 Spesielle virkemidler til IA-virksomheter.............. 7 Innledning.....................................8 Bransjekjennetegn og kompetansestruktur...... 10 Om kommunen................................ 11 Problemstillinger og utfordringer................ 22 Forankring og drift av IA-arbeidet................. 23 Undervisning/skole............................. 26 Pleie/omsorg.................................. 27 Barnehager................................... 29 Renhold...................................... 30 Kritiske suksessfaktorer........................ 32 Gravide...................................... 33 Relasjonsyrker................................. 33 Attføring/tilrettelegging........................... 33 Undervisningspersonell.......................... 34 Pleie/Omsorg.................................. 34 Barnehager................................... 35 Renhold...................................... 35 Metoder og verktøy............................36 Fleksibel arbeidstid............................ 38 Lederopplæring............................... 38 Livsfaseorientert personalpolitikk/seniorpolitikk....... 39 Beregning av kostnader ved sykefravær og ved AFP-pensjonering........................ 39 Bedriftsintern attføring attføringsutvalg og nærværsutvalg................ 39 Funksjonsvurdering ved attføringsbedrift............ 40 Gode eksempler................................ 42 Utvidet rett egenmelding.........................44 Individuell ergonomisk tilrettelegging...............45 Seniorpolitiske/livsfaseorientering.................. 46 LØFT-metode for seniorer........................47 Prosjekt velkommen uføre tilbake til arbeid......... 48 Nærværsutvalg................................ 49 Kilder og bidragsytere..........................50 Utgitt av: Rikstrygdeverket 2006 Grafisk design: Aase Bie Foto: Dag Sem Trykk: Stavanger Offset 4 5
Inkluderende arbeidsliv (IA) Den første Intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv ble undertegnet av Regjeringen og arbeidsgiverog arbeidstakerorganisasjonene i oktober 2001 med varighet ut 2005. I desember i fjor ble det signert en ny avtale som gjelder fra 2006 2009. Målet med Intensjonsavtalen (IA-avtalen) er å redusere sykefraværet ansette og beholde flere med redusert funksjonsevne øke den reelle pensjoneringsalderen I den nye Intensjonsavtalen er det i tillegg lagt ekstra vekt på antidiskriminering og bevisst rekrutteringspolitikk. Arbeidslivssentrenes arbeidsmetodikk og tilnærming kan variere noe, men alle sentrene tilbyr kompetanse på ti sentrale områder: 1. Forankring og oppstart av IA-arbeidet 2. Ledelse 3. Fra fravær til nærvær forebyggende arbeid 4. Sykefraværsoppfølging 5. Kommunikasjon og samtaletrening 6. En samtale om arbeidsmuligheter IA-funksjonsvurdering 7. Hjelp i vanskelige enkeltsaker 8. Livsfasepolitikk 9. Arbeidstakere med behov for tilrettelegging 10. Økonomiske virkemidler Egen kontaktperson og veiledning i IA-arbeidet Trygdeetaten (NAV fra 1. juli 2006) fikk i oppgave å være myndighetenes «forlengede arm» i IA-arbeidet. I 2002 ble det etablert ett arbeidslivssenter i hvert fylke, som stiller med fast kontaktperson og veiledning til virksomheter som inngår samarbeidsavtale med trygdeetaten/nav. Kontaktpersonen hjelper IA-virksomhetene til å arbeide målrettet og resultatorientert med utvikling av en mer inkluderende arbeidsplass. Kontaktpersonen sørger også for at samarbeidet med etaten skjer på en mest mulig ubyråkratisk og hensiktsmessig måte og kan koordinere aktuelle tjenester fra andre offentlige etater. Spesielle virkemidler til IA-virksomheter IA-virksomheter har fra 2002 hatt spesielle virkemidler til rådighet: Tilretteleggingstilskudd Honorar til bedriftshelsetjeneste (BHT) Utvidet egenmelding Aktiv sykmelding uten forhåndsgodkjennning Les mer på trygdeetaten.no (fra oktober 2006: nav.no) 6 7
Innledning I dette heftet har vi sett på kjennetegn og utfordringer for norske kommuner, for å se hvilke tiltak som kan settes i gang for å skape mer inkluderende arbeidsplasser. I tillegg til å se på kommunen som organisasjon, har vi valgt ut sektorene undervisning-skole, pleie-omsorg, barnehager og renhold. Det som peker seg ut som sentrale kjennetegn ved kommuner, er at de består av mange og ulike enheter spredt utover et oftest stort geografisk område. Kompetansen blant ansatte er veldig variert, kvinner utgjør en stor andel av de ansatte og det et høy gjennomsnittsalder. Erfaringene vi har fått etter å ha samlet kunnskap og eksempler på godt IA-arbeid, er at det er mye å hente på å få grunnleggende kunnskap om IA spredt helt ut til den enkelte enhet, til ledere og ansatte der, samtidig å sørge for forankring blant den øverste ledelsen i kommunen. Å sikre systemer som muliggjør mobilitet mellom enheter for ansatte, kan gi anledning til utprøving i eller overføring til annet arbeid. Oppfølging av ansatte under graviditet og gjennomføring av generell livsfasepolitikk, er viktige forebyggende tiltak. 8 9
Om kommunen Alle kommuner er delt opp i ulike enheter, men organiseringen kan være ulik og betegnelsene likeså; «sektorer», «tjenesteområder», «etater», «virksomhetsområder» med flere. I tillegg til å se på kommunen som organisasjon, konsentrerer denne rapporten seg om sektorene undervisning-skole, pleie-omsorg, barnehager og renhold. Dette er områder med mange ansatte og store utfordringer for godt IA-arbeid. Særlige kjennetegn kommunen Virksomhetsstørrelse og antall ansatte Der er i alt 431 kommuner i Norge (pr. 1. januar 2006) med til sammen 419.200 ansatte. Størst er Oslo med vel 537.000 innbyggere og 43.000 ansatte fordelt på 15 bydeler, mens den minste kommunen er Utsira med sine 209 innbyggere og 37 ansatte (pr. 1. januar 2006). Den norske gjennomsnittskommunen har ca. 4.500 innbyggere og i overkant av 400 ansatte. I en kommune er det ofte kommunen selv som er den største arbeidsgiveren. Kjønnsfordeling Kvinner utgjør 79 prosent av alle ansatte i kommunene. Bransjekjennetegn og kompetansestruktur Aldersfordeling Gjennomsnittsalder for kommunalt ansatte var 44,7 år i 2004. Økonomisk tunge faser med reduksjoner i antall stillingshjemler som mange kommuner har vært gjennom de senere årene, bidrar til å øke gjennomsnittsalderen ettersom ansiennitetsprinsippet i all hovedsak legges til grunn ved innskrenking/rasjonalisering. Tilknytning til arbeidsgiverorganisasjon KS kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon er medlems-, arbeidsgiver-, interesse- og rådgivningsorganisasjon som skal arbeide for en effektiv og selvstendig kom- 10 11
munesektor som ivaretar innbyggernes interesser. Alle kommuner i Norge, med unntak av Oslo, er tilknyttet KS. Fagforeninger Arbeidstakerorganisasjonene LO, YS, Unio og Akademikerne har alle medlemmer i kommunene. LO-forbundet. Fagforbundet er den største fagforening i kommunal sektor. Andre store foreninger er Utdanningsforbundet, Norsk Sykepleierforbund og KFO (tidligere Kommunalansattes fellesorganisasjon). Kompetansestruktur Hver enhet i kommunene er en spesialenhet med spesielle krav til kompetanse. Der er i dag få stillinger i kommuner uten særskilt krav til formell kompetanse eller utdanning. Kompetansen blant personalet viser en stor spennvidde, fra liten formell kompetanse blant noe fagarbeidere, til høyere universitetsutdanning. Dette avspeiler seg også i til dels store lønnsforskjeller. var 7,3 prosent. Fraværet varierer mellom fylker. Kommuner i Rogaland har lavest fravær, og kommunene i de tre nordligste fylker har det høyeste. Kommuner med størst antall innbyggere har noe høyere gjennomsnittlig sykefravær enn de minste kommunene. (KS PAI kommunal statistikk 2003 2004). Gjennomsnittlig sykefravær (lege- og egenmeldt) er høyest innen hjemmehjelp/hjemmesykepleie og alders- og sykehjem (11 12 prosent). Turnuspersonell har høyest sykefravær med 11,2 prosent mens undervisningspersonell har lavest med 7,4 prosent Deltidsansatte har gjennomsnittlig høyere sykefravær (9,7 prosent) enn heltidsansatte (8,4 prosent). Arbeidstakere over 59 år har høyest gjennomsnittlig sykefravær. Mens kvinner har flere sykefraværstilfeller enn menn, har menn gjennomsnittlig noe lengervarighet for sykefraværstilfellene. (KS PAI kommunal statistikk 2003 2004). Arbeidstidsordninger Det er stor variasjon mellom de ulike sektorer/tjenesteområdene når det gjelder arbeidstidsordninger. 2/3 av alle kvinnelige arbeidstakere i kommuner jobber deltid, med en gjennomsnittlig stillingsprosent på 75 prosent. Jo eldre kommunale arbeidstakere er, dess høyere stillingsandel har de vanligvis. Deltidsarbeidende jobber mer utenfor ordinær dagtid enn heltidsansatte, og jo eldre man blir, dess mindre er andelen av ansatte som jobber utenom ordinær dagtid. Antall IA-virksomheter Omlag 420 av landets 431 kommuner har inngått samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv. Sykefravær Kommunene har høyest legemeldt fravær av alle virksomhetstyper. Gjennomsnittlig legemeldt fravær 3. kvartal 2005 Alders- og uførepensjonering En god del av yrkene innen kommunal sektor har særaldersgrense. Det gjelder blant annet sykepleiere, hjelpepleiere, hjemmehjelpere og renholdere som alle har en aldersgrense på 65 år. I 2004 var gjennomsnittlig pensjoneringstid (alders- og uførepensjon og AFP) for undervisningspersonalet i kommunen 59.8 år, for øvrige ansatte 57.5 år. Når det gjelder uførepensjonering, var tallene henholdsvis 55.3 år for undervisningspersonalet, 52.1 år for annet personell. Andelen som blir uførepensjonert, varierer betydelig mellom de ulike yrkesgruppene i kommunen. Bedriftshelsetjeneste I forskrift til Arbeidsmiljøloven er det beskrevet hvilke virksomheter som skal knytte til seg bedriftshelsetjeneste (BHT). I kommunene gjelder dette renhold, renovasjon, vann og avløp, nattevakter, kjøkken, kantine, vaskeri, vei og park, 12 13
maskinarbeidere, vaktmestre, landbruksvikarer og brannvesen. I hovedsak er det opp til arbeidsgiver hvordan BHT organiseres. Kommunene har valgt forskjellige organiseringsmodeller. Mange kommuner har kun knyttet til seg et tilbud for de deler av virksomheten som er pålagt å ha BHT. Organisasjonsformer Rammen for kommunenes organisering er gitt i Lov om kommuner og fylkeskommuner (Kommuneloven). Loven gir anvisninger både for politisk og administrativ organisering. Innen lovens rammer har kommunene frihet til selv å velge organisasjonsform. For noen år tilbake var de fleste kommuner organisert etter en 3-nivåmodell bygd opp med rådmannsnivå, etatsnivå (inndelt etter de ulike sektorene i kommunen) og tjenestestedsnivå. I dag har de fleste kommunene kuttet ut etatsnivået og etatssjefene, og innført en 2-nivåmodell. Dette innebærer at hver enkelt enhet er mer selvstendig med totalansvar for blant annet økonomi og personal. 2- nivåmodellen innebærer en flat organisasjonsstruktur med et stort spenn for lederne. Ansatte i kommunale foretak har samme rettigheter knyttet til avtaleverk og pensjonsordninger som ansatte i primærkommunene. Økonomi/politiske rammer En grunnleggende kjennetegn ved kommunen er at den er både en politisk institusjon, et forvaltningsorgan og en tjenesteyter. Kommunal myndighet er delegert statlig myndighet og utfører således forvaltningsoppgaver på vegne av staten. Kommunene utfører sin tjenesteleveranse i grensesnittet mellom kommunalt selvstyre og statlig styring. Kommunens inntekter kommer i det vesentlige fra skatter (44 prosent) og rammeoverføringer fra staten (21 prosent). Øvrige inntekter er øremerkede tilskudd og gebyrer. De stør- ste driftskostnadene for kommunene er utdanning, inkludert barnehager (34 prosent) og helse- og omsorgstjenester (32 prosent). Øvrige utgifter fordeles jevnt mellom kultur, tekniske tjenester, sosiale tjenester og administrasjon. Lønnsystemer sykelønn pensjonsordninger/rettigheter De fleste arbeidstakerne i kommunene er omfattet av lønnssystem med en sentralt fastsatt minstelønn kombinert med lokale tilpasninger utover denne lønnen. For en del stillinger (for det meste av overordnet karakter) fastsettes lønnen lokalt. Alle ansatte (faste og midlertidige) med en arbeidstid som i gjennomsnitt tilsvarer minst 14 timer pr. uke, omfattes av en tjenestepensjonsordning. Undervisningspersonalet i grunnskolen omfattes av de samme regler for sykelønn som ansatte i staten. Dette vil si at de opprettholder full lønn under sykefravær opp til maks. dato for sykepenger, og at de også opptjener feriepenger gjennom hele denne perioden. Resterende kommunalt ansatte har tariffestet full lønn de tre første månedene av et sykefravær, deretter skal utbetalingene omregnes slik at de tilsvarer refusjonsbeløpet fra folketrygden (lønn opp til 6 ganger grunnbeløpet). I tariffavtalen for det kommunale avtaleområdet heter det at utbetaling av full lønn og opptjening av feriepenger utover tre måneder kan fortsettes etter personlig søknad. Mange kommuner har ut fra det som oppfattes som rettferdighetshensyn vedtatt at alle ansatte ved sykefravær skal få utbetalt full lønn og ha feriepengeopptjening fram til maks. dato for sykmelding, som er ett år. Undervisningspersonalet har sine rettigheter i forbindelse med avtalefestet pensjon og tjenestepensjon knyttet til Statens Pensjonskasse, mens resterende kommunalt ansatte er knyttet til KLP, en av de andre private leverandørene av pensjonsordninger eller egen kommunal pensjonskasse. De ulike ordninger er stort sett identiske med hensyn til rettig- 14 15
heter og pensjonsnivå. Arbeidsgivers innbetaling til ordningen med avtalefestet pensjon for lærerne skjer gjennom kollektive premieinnbetalinger. For resterende ansatte finnes ulike ordninger, med kollektive premieinnbetalinger og ordninger der arbeidsgiver direkte betaler den enkelte pensjon, som ytterligheter. Ved omplassering til annen stilling av helsemessige årsaker, har arbeidstakere i kommunene rett til å beholde sin lønnsmessige plassering ved omplasseringstidspunktet. I tilfeller der en ansatt av helsemessige årsaker må gå over til stilling som gir tap av funksjonstillegg (for eksempel bortfall av nattillegg ved overgang fra arbeid på natt til arbeid dag), kan inntekstbortfallet delvis dekkes av pensjonsleverandør. Særlige kjennetegn undervisning-skole Kjønnsfordeling Over 90 prosent av lærerne på småskoletrinnet er kvinner, på mellomtrinnet nesten 70 prosent, mens det i ungdomsskolen er omtrent like mange mannlige som kvinnelige lærere. Aldersfordeling Gjennomsnittsalderen blant lærere i grunnskolen har vært stigende de seinere år og er i dag i underkant av 50 år. Kompetansestruktur Opplæringsloven setter kompetansekrav til alle som skal tilsettes i undervisningsstilling i grunnskolen. I tilegg til allmennlærere, som kan tilsettes innenfor alle klassetrinn i grunnskolen, kan førskolelærere med tilleggsutdanning tilsettes på 1. 4. klassetrinn, og faglærere tilsettes for undervisning i fag/fagområder der de har minst 30 studiepoeng relevant undrevisning. Så å si alt undervisningspersonale i grunnskolen fyller de kompetansemessige kravene til undervisning i skolen. For assi- stentstillingene i grunnskolen er det ingen formelle utdanningskrav, men stadig flere av arbeidstakerne innenfor denne gruppen har utdanning. I de kommunale fritidsordningene finnes det ingen kompetansekrav for ansettelse. Pensjonering Omkring 10 prosent av lærerne står i jobb fram til ordinær pensjonsalder (67 år). Om lag 60 prosent av lærerne avslutter yrkeskarrieren med hel eller delvis uførepensjon, med en gjennomsnittsalder på 55,3 år Særlige kjennetegn pleie-omsorg Kompetansestruktur Innen pleie- og omsorg kreves det i de fleste tilfelle fagutdanning for å få fast stilling. De vanligste faggruppene er sykepleiere, hjelpepleiere og omsorgsarbeidere. Ufaglærte har tradisjonelt fått vikariater eller midlertidige stillinger hvis man ikke har greid å skaffe kvalifisert personell til stillingene. Det er en utviklingstrend at stadig færre stillinger innen pleie- og omsorgsektoren er besatt av personer uten relevant kompetanse/utdanning. Organisasjonsformer Organisasjonsmodell og størrelse på enheter varierer fra små enheter der brukere har hovedsakelig samme behov for bistand, til enheter som omfatter flere «underavdelinger» både med og uten turnus og som bemannes av samme personalgruppe. Et markant trekk i utviklingen av pleie- og omsorgstjenestene er en overgang fra tjenester i institusjon til tjenester i hjemmet. Som et resultat av at institusjonene i større grad er blitt forbeholdt de sykeste, har den gjennomsnittlige pleiebyrden økt både i institusjoner og i hjemmetjenestene. Samtidig har det vært en økning i personellinnsatsen. 16 17
Denne har vært større enn økningen i antall pleiemottakere, slik at det har vært en økning i antall årsverk pr. bruker i løpet av den siste tiårsperioden (Samfunnsspeilet 2003). Allikevel opplever mange ansatte og ledere at det er stort arbeidspress (Arbeidstilsynet). Den vanligste måten å organisere pleie- og omsorgstjenester på, er å ha en klar oppgavefordeling mellom yrkesgruppene. Det er et skille mellom arbeidsoppgaver knyttet til pleie og stell på den ene siden, og husholdsoppgaver som matlaging, renhold og klesvask på den andre. Ved de kommunale sykehjemmene er det vanligvis en sterk faglig orientering. En høy andel sykepleiere i staben regnes som uttrykk for dette, og formell kompetanse er avgjørende for å få et ansettelsesforhold. Arbeidstidsordninger Innen pleie- og omsorg har de fleste arbeidstid utover normalarbeidsdagen. Det vanligste er at noen ansatte bare har dagvakter, mens andre ansatte går bare nattevakter. De som arbeider dag veksler da mellom dag- og kveldsarbeid. Vaktene kan også organiseres slik at alle går tre skift, dvs. formiddag, ettermiddag og natt i en roterende turnus. Helgearbeid inngår som en del av turnusen, og det vanligste er at man har helgearbeid hver tredje helg. Sykefravær Sykefraværet for kommunale sykehjem, aldershjem og hjemmebaserte tjenester er i gjennomsnitt ca 12 prosent. Det er store variasjoner i sykefraværet i sektoren. I en undersøkelse av 29 sykehjemsavdelinger var sykefraværet 4 prosent i den avdelingen som hadde lavest fravær, mens det var 20,4 prosent i den avdelingen som hadde høyest fravær. I denne undersøkelsen fant man ingen sikker sammenheng mellom sykefraværet og bemanning i avdelingene (Paulsen m.fl. 2004). Særlige kjennetegn barnehager Kjønnsfordeling Barnehager kjennetegnes blant annet ved at hovedvekten av de ansatte er kvinner. Undersøkelse viser at det i 2004 var 60 579 ansatte i barnehager hvorav 4862 var menn. Dette tilsvarer åtte prosent. Regjeringens målsetting innen 2007 er å øke andelen menn med 20 prosent i barnehager. Andelen menn har kun økt med 0,9 prosent siden 2002 mens den totale andel ansatte økte med 9,3 prosent. Kompetansestruktur Lederstillinger både styrere for barnehagen og pedagogiske ledere er i stor grad besatt av førskolelærere. Førskolelærere med spesialpedagogisk tilleggsutdannelse arbeider med barn med spesielle behov. Assistenter har i hovedsak ingen formell utdanning relatert til stillingen, men noen har utdanning/fagbrev som barne- og ungdomsarbeidere. Organisasjonsformer Barnehager er små enheter. Størrelsen kan være fra 1 til fem seks avdelinger. Antall barn pr. førskolelærer er syv ni på avdelinger med barn under tre år, over tre år kan det være 14 18 barn pr. førskolelærer. (Lov om barnehager). Antall ansatte i tillegg til førskolelærere kan variere, men det skal til enhver tid være et så stort antall ansatte at barnehagen kan drives forsvarlig etter lov og forskrifter. Arbeidstidsordninger Vanlig åpningstid i barnehager varierer fra 07.00 til 17.00. Dette medfører at de ansatte må jobbe iht. et vakstsystem med tidlig-,mellom- og senvakt. Antall ansatte pr. vakt varierer. Sykefravær Kommunale barnehager har et gjennomsnittlig sykefravær 18 19
på rundt 10 prosent (KS Pai Kommunal statistikk 2003 2004). å utføre det som er bestilt av tjenester fra de enheter kommunen omfatter. Særskilte kjennetegn renhold Kjønnsfordeling Renholdere flest er kvinner. I PAI-registeret (2004) med data over alle kommuner med unntak fra Oslo, oppgis det å være 14 585 renholdere totalt. Av disse utgjør kvinner 13 785, mens menn utgjør 800. Alderfordeling Med unntak av at det er få yngre, fordeler renholdere seg temmelig jevnt når det gjelder alder. Kompetansestruktur Mange kommunalt ansatte renholdere har fagbrev innen renhold. De gis fortrinn ved ansettelse og går gjerne inn i ledende stillinger. Arbeidstidsordninger De fleste renholdere i kommunene jobber deltid; hele 12 324 av kvinnene og 591 av de oppgitte menn (KS PAI kommunal statistikk 2004). Renhold i kommunen er i dag, til forskjell fra tidligere, dagarbeid, med normal-arbeidstiden fra kl. 06.00 til kl. 17.00. I SFO og barnehager arbeides det ofte til kl. 18.00, da med kveldstillegg. Lønnsystemer-sykelønn-pensjonsordninger Renholdere tilhører enten stillingsgruppen i kommunen uten særskilt krav til utdanning eller gruppen fagarbeiderstillinger, som er de to lavest lønnete grupper i kommunal sektor. De aller fleste er deltidsansatte, flere også i så lav stillingsprosent at det kan utelukke rettigheter i forhold pensjon- og trygdeordninger. De fleste som har opparbeidet sin rett til AFP benytter seg av denne ordningen, selv om de har særaldersgrense 65 år. Språk og kultur I mange kommuner har et stort antall renholdere bakgrunn fra ikke-vestlige land, med annet morsmål enn norsk. En del av disse har en utdanning de ikke får anledning til å benytte og kan oppleve arbeidet som renholder som et nederlag. Organisasjonsformer Renholdere i kommunene har vært med på hyppige endringer og omstilling både med hensyn til arbeidsredskap, arbeidsmetoder og organisering. Mens renholdere før hadde sitt arbeid knyttet opp til et bestemt arbeidssted, som en skole, med rektor og tidligere vaktmester som leder, er det nå mer vanlig at renholdere er organisert under for eksempel teknisk etat/bygg, drift og eiendom og satt til 20 21
Problemstillinger og utfordringer Å finne fram til fellestrekk ved kommuner er vanskelig fordi kommunene er mer ulike enn like. I kontakten med kommuner er det nødvendig å ha kjennskap til organisasjonsmodell og hvilke ansvarslinjer som foreligger samt hvordan IA-arbeidet er organisert. Aktuelle problemstillinger, utfordringer og kritiske suksessfaktorer vil variere avhengig av størrelse, organisering og geografisk plassering. Vi har derfor valgt å gi noen generelle beskrivelser og deretter peke på spesielle utfordringer for hver enkelt sektor. Forankring og drift av IA-arbeidet Som i andre virksomheter er utfordringen å holde kontinuitet og rett forankring av arbeidet. En kritisk faktor er lederforankring på alle nivå og særlig til øverste administrative ledelse, men også til tillitsvalgte slik at partsrepresentasjonen blir ivaretatt. Kommuner som lykkes har gjerne valgt å etablere en IA-arbeidsgruppe der partsrepresentasjonen og fremdriften i arbeidet på systemnivå ivaretas. Ledelse Mange kommuner dekker store geografiske områder, har spredt befolkning og også ofte vanskelige kommunikasjonsforhold. Flere av de tjenester kommunen yter, som hjemmebaserte tjenester, tilsier at ansatte jobber spredt og gjerne over et stort geografisk område. Ansatte kan også være knyttet til mindre organisatoriske enheter med en leder som betjener flere enheter over et større område. Dette kan innebære problemer for ledere med hensyn til veiledning og ledelse, ved oppfølging av ansatte og ved behov for tilrettelegging og annet arbeid for eksempel. Ansatte som i en periode eller over tid av helsemessige grunner ikke kan betjene brukere med spesielle behov, kan for eksempel ikke alltid tildeles andre brukere, utelukkende på bakgrunn av hindringer knyttet til reise. Det kan også være lærere, barnehageansatte eller andre som hadde tjent på å bytte arbeidssted, men hvor reise fra hjem til annet arbeidssted ikke er mulig på grunn av lange avstander. 22 23
Mange kommunale arbeidsplasser har arbeidstidsordninger med turnus, stor andel deltidsansatte, ofte også vikarer, og som nevnt gjerne ansatte som arbeider spredt. Faste møteplasser med alle ansatte til stede, kan være vanskelig å få til. Det innebærer gjerne utfordringer for ledere med hensyn til ledelse, rolleavklaring og kommunikasjon rundt felles mål og holdninger til arbeidet. At mange ledere i lokale samfunn også ofte har uformelle relasjoner til ansatte de leder, som nabo, slektning, foreldre til elever ved samme skole osv. kan også vanskeliggjøre lederrollen. De fleste ledere i kommunene er i sektorer der arbeidets art innebærer tidspress og fysisk tungt arbeid som kan medføre skader og slitasje. Ansatte skal betjene brukere og pårørende som stiller stadig større krav til service og kundebehandling. På samme tid skjer det en standardisering av tjenester som kan oppleves som vanskelig å forene med brukertilfredshet. Å være leder som kan støtte og veilede i et krysspress av ulike og til dels motstridende forventninger og krav, stiller store krav til den enkelte. Relasjonsyrker Arbeid med menneskerfordrer stabilitet blant ansatte. Elever og pårørende, brukere av institusjons- eller hjemmebaserte tjenester osv. ser seg tjent med forutsigbarhet og godt kjennskap til personalet. Stadig skifte kan skape uro og dermed problemer også i arbeidsmiljøet. brukt, og viser til at slikt arbeid kan innebære særegne utfordringer, også i forhold til egen helse. Mange undersøkelser bekrefter at arbeid med mennesker gir arbeidsglede og mening, samtidig som det er psykisk og sosialt belastende og innebærer gjerne også krevende arbeidstidsordninger. Mange arbeidstakere er også utsatt for vold og trusler på arbeidsplassen (Arbeidstilsynet). Utsatte yrkesgrupper er blant annet ansatte i helsevesenet og lærere. Behovet for å jobbe mer systematisk med tiltak for både å forebygge og håndtere vold og trusler, er erkjent av de fleste kommuner som nå jobber aktivt med dette. Spesielt blant kommunalt ansatte som jobber etter Lov om sosiale tjenester og Lov om barneverntjenester, er det dokumentert at den tetthet og gjennomsiktlighet vi finner i mindre kommuner, kan oppleves som en belastning mer enn et fortrinn. Arbeidstakere stilles gjerne personlig til ansvar for vedtak og tiltak, og møter ikke sjeldent et sterkt ubehagelig press, også ofte trusler, fra brukere, pårørende og deler av lokalsamfunnet. I kommunale enheter har det skjedd en utvikling mot mer presise normer og retningslinjer for arbeidsutførelse. Å ha klare standarder for «godt nok» arbeid, gjør det enklere for ansatte å sette grenser for arbeidsutførelse. Likevel sliter spesielt en del ansatte som arbeider med «hjemmets oppgaver» på arbeidsplassen, med å justere egne krav til innsats og resultat, og da spesielt når forventningene fra brukere og pårørende avviker fra gitt standard. Gravide arbeidstakere Kvinner utgjør en stor andel av de ansatte i kommunene, og graviditet og permisjoner knyttet til dette, vil ofte forekomme. Graviditet er forutsigbart. Det er enkelt å beregne hvor mange gravide det vil være i en virksomhet. (N x 0,07, N = antall kvinner 20 40 år). Det er å anbefale at alle større kvinnearbeidsplasser utarbeider en graviditetspolitikk. Relasjonsyrker arbeid med mennesker Kommunalt ansatte jobber stort sett alle i nær relasjon til mennesker. Betegnelsen «relasjonsutsatte yrker» blir gjerne Bedriftsintern attføring og tilrettelegging for arbeidstakere med redusert arbeidsevne Det største sykefraværet, den største helseproblematikk og størst behov for omplassering til lettere arbeid, finner vi ofte innen renhold og pleie- og omsorg. Ofte er det de med minst utdanning som presenterer behov for attføringsbistand. Omplassering til barnehage eller SFO er i stor grad blitt alternativene. Dette er arbeidsplasser hvor det er mulig å få en jobb uten noen formalutdanning, men samtidig stiller de store krav til relasjonelle ferdigheter og personlig egnethet. En vellykket omplassering vil sannsynligvis ha sammenheng med i hvor stor grad 24 25
arbeidstakeren får relevant faglig påfyll og om fagfeltet stemmer overens med vedkommendes interessefelt. Forventninger til omplassering internt i kommunen kan være større enn det kommunene selv opplever som mulig. Fra kommunenes side forklares dette med at kommunene består av spesialenheter med ulike krav til kompetanse. Hver enhet har et visst antall stillingshjemler tilpasset enhetens arbeidsoppgaver, og omplassering er da avhengig av at det er en ledig stillingshjemmel i en annen enhet. 2-nivåmodellen med større grad av selvstendighet for kommunale enheter, kan også bidra til å svekke muligheten til å omplassere arbeidstakere på tvers av enhetene. Dersom enhetsledere har større oppmerksomhet på egen enhet enn på kommunen som helhet, vil det bli vanskelig å praktisere fortrinnsrett i hele kommunen for arbeidstakere som av helsemessige årsaker ikke kan fortsette i egen stilling. Undervisning/skole De aller fleste lærerne arbeider med mellommenneskelige relasjoner. Det er begrensede muligheter for andre former for arbeidsoppgaver i skolen, og derfor en stor utfordring å tilrettelegge for annet arbeid. Den store gruppen med eldre lærere vi er i ferd med å få i grunnskolen, kan bli et voksende problem i årene som kommer når en ser dette i sammenheng med utbredelsen av uførepensjon innenfor yrkesgruppen. Det forhold at innbetaling av premie til AFP-ordningen for undervisningspersonale skjer i form av kollektiv premie som fastsettes ut fra samlet uttak av AFP på landsbasis, gjør at lokal arbeidsgiver ikke har noe økonomisk motivasjon for å legge til rette for å opprettholde arbeidsforhold som planlegger uttak av slik pensjon. Innenfor andre AFP-ordninger der lokal arbeidsgiver direkte dekker hele eller deler av den enkeltes pensjon, vil det være økonomisk lønnsomt å nytte noe midler for å legge til rette for at ansatte fortsetter utover 62 år. De begrensede mulighetene for andre typer arbeidsoppgaver enn de som er knyttet til mellommenneskelige relasjoner, kombinert med at lærere ofte har en sterk identitet knyttet til egen yrkesutøvelse, gjør at omplasseringer til andre typer arbeidsoppgaver i mange tilfeller vil oppleves som vanskelig. Pleie/omsorg Organisasjonmodell og størrelse på arbeidsplassene innvirker på mulighet for tilrettelegging og fleksibilitet. Felles for de fleste enheter er at det samarbeides i team med stor grad av gjensidig avhengighet i arbeidsprosessen. Ledelsen har faglig bakgrunn, og fokus er gjerne på det pleiefaglige og mindre på organisatoriske forhold som kan bidra til økt fleksibilitet i organisasjonen. Denne fagorienterte modellen kan oppfattes som lite fleksibel i forhold til fordeling av arbeidsoppgaver, ledelse, medvirkning og daglig planlegging av arbeidet (Dahl og Gullikstad 2002). Høyt sykefravær og lav avgangsalder Typiske problemstillinger innen pleie-omsorg er tungt fysisk arbeid, ubekvem arbeidstid, undersysselsetting og store krav til samhandling. Summen av utfordringene gjenspeiler seg i et høyt sykefravær og tidlig avgang fra arbeidslivet. Mye av sykefraværet er knyttet til diagnoser i gruppen muskel-skjelettlidelser, og tradisjonelt har det vært fokus på det fysiske arbeidsmiljøet i arbeidet med å redusere fravær og utstøting. Det er en sammenheng mellom opplevd arbeidsbelastning og sykefravær i pleie- og omsorgsektoren. I en kvalitativ studie basert på 9 sykehjemsavdelinger, fant Nygård (2004) at opplevelsen av høyt arbeidspress kunne ha sammenheng med dårlig plan og struktur og lav forutsigbarhet i avdelingen. Arbeidstidsordninger og -organisering Arbeidstid som går utover normalarbeidsdagen skaper problemer spesielt innen pleie-omsorg. Det er vanlig å forsøke å komme seg over i jobber som innebærer mindre ubekvem 26 27
arbeidstid når man har hatt turnusarbeid over tid. Noe av forklaringen på dette er at turnusarbeid som innebærer kvelds-, natt- og helgearbeid, har negative konsekvenser både for helsemessige forhold og for det sosiale liv utenom jobben for en del arbeidstakere. Noen yrkesgrupper som hjelpepleiere og omsorgsarbeidere, har små muligheter til å få jobber som innebærer bare dagarbeid. Sykepleiere har noen flere muligheter. Lederstillinger er for eksempel en karrieremulighet som gir dagarbeidstid for denne yrkesgruppen. For arbeidstakere kan det være ulike problemstillinger knyttet til deltidsarbeid. Det kan være at stillingsandelen er mindre enn man ønsker (undersysselsatt). Da tar man gjerne de vaktene som er ledige, og det er vanskelig å planlegge fritiden fordi man alltid er parat til å ta en vakt når muligheten byr seg. En annen kjent konsekvens av undersysselsetting er at arbeidstakere har flere småstillinger der det er knyttet helgearbeid til hver av disse. Det innebærer at man har en turnus med helgearbeid som kan innebære to av tre helger. Deltidsansatte kan oppleve lite kontinuitet i arbeidet. Det er også vanskeligere å bli en integrert del av arbeidsmiljøet når man ikke er så ofte på jobb. Sykefravær knyttes gjerne til forhold i det fysiske og organisatoriske arbeidsmiljøet. Det er en kjent sammenheng mellom fysisk belastende arbeidsforhold og sykefravær (Olsen og Mastekaasa 1997). Sykefraværet er også høyere blant deltidsansatte enn blant ansatte i full stilling. Organisatoriske forhold på arbeidsplassen som fører til lav forutsigbarhet i arbeidet, negativt stress og lav egenkontroll for ansatte, er også en kjent årsaker til helseproblemer og sykefravær i virksomheter. Den viktigste enkeltfaktoren som fører til denne typen problemer, er mangelfull informasjon mellom ledelse og ansatte, dette kalles også «underorganisering» (Andersen 2002). Underorganisering vil gi seg ulike utslag i ulike sektorer, men et fellestrekk er at det gir lav effektivitet i produksjonen samtidig som det fører til økt sykefravær. Barnehager Tilrettelegging og omplassering Barnehager er små enheter med begrenset mulighet for tilrettelegging og omplassering. Alle er ansatt for å jobbe direkte med barna. Unntak er styrer i større enheter, og noen få steder assisterende styrer som kun har administrative oppgaver. Dersom en arbeidstaker ikke har helse til å jobbe direkte med barna, kan det selv på kort sikt være en utfordring både pga. begrensede arbeidsoppgaver og begrensning i fysiske arealer. Barn vil heller ikke forstå at en tilstedeværende voksen skal særbehandles. Det finnes heller ikke varige alternative funksjoner og arbeidsoppgaver. Intern tilrettelegging kan være aktuelt i barnehager med avdelinger inndelt etter aldersgrupper, for eksempel ved å flytte en arbeidstaker mellom avdelinger. Sykefravær og permisjoner I barnehager er ansatte utsatt for smitte fra barna og kan selv være smittekilde. Dette medfører at ansatte i mange tilfeller har hyppigere og lengre fravær enn ved andre arbeidsplasser. Barnehager er en kvinnedominert arbeidsplass som dermed ofte blir utfordret i forhold til tilrettelegging og fravær i forbindelse med graviditeter og fravær ved egne barns sykdom. Ledelse I barnehager er det vanligvis en styrer med førskolelærerutdanning og pedagogiske ledere med samme utdanning. Det varierer hvem som har personalansvar, og den enkeltes rolle og ansvar synes i noen tilfeller uklare. Ulik kompetanse blant ansatte i barnehagen kan medføre ulike tilnærminger og forventninger i arbeidet med barna. Dette kan gi utfordringer både for ledere og for arbeidsfellesskapet med hensyn til å utvikle felles verdier og holdninger til arbeidet. Ulik kompetanse kan føre til slitasje over tid, men kan selvsagt også inspirere gjennom et mangfold av erfaringer og tilnærminger til arbeidet. 28 29
30 Arbeidsmiljø Arbeid i barnehage innebærer å være i nært samspill med barn i ulik alder og med ulike behov. Relasjoner til foreldre og andre pårørende, til kollegaer og til andre samarbeidspartnere, krever mye av den enkelte. Foreldres forventninger og krav til barnehagen, er ikke alltid mulig å innfri. Et arbeid i barnehagen innebærer belastninger; stell og løft og bøy og tøy ved påkledning og annen omgang med barna. Dette kan medføre plager og slitasje spesielt i rygg og nakke. Undersøkelsen «Stopp støyen» som Arbeidstilsynet gjennomførte i barnehager i 2005, viste blant annet at 75 prosent av barnehageansatte ble plaget av støy (www.arbeidstilsynet.no). Renhold Arbeidstidsordninger og organisering En vanlig konsekvens, ikke minst av den konkurranseutsetting bransjen er gjenstand for, er økt tidspress. Dette oppgis av mange som den største utfordring for renholdere. Det reduserer trivselen ved arbeid både gjennom økende misnøye fra kunder, og ved at mange opplever å gå på akkord med egen standard for godt arbeid. Nye organisasjonsmodeller synes å ha endret arbeidsmiljøet for mange renholdere, i både positiv og negativ retning. I «bestiller-/utfører-modellen» mange kommuner har organisert sine tjenester etter, kan det være at renholder opplever at bestiller og de ansattes forventninger til arbeidsutførelse, ikke alltid harmonerer med retningslinjer og standard gitt fra egen arbeidsgiver/leder. Å møte misnøye når eget handlingsrom er sterkt begrenset, oppleves som belastende. Tilrettelegging av arbeid for renholdere er en stor utfordring som det gjøres forbedringer i forhold til. Mange renholdere jobber framdeles alene. Å skulle slippe belastende arbeidsoppgaver, kan være vanskelig. Likeså å skifte over til arbeidssted der oppgavene er mindre belastende da dette presser en annen ut fra «sitt» sted. Arbeid tidlig på morgen eller på ettermiddagstid, og ofte alene i ellers tomme bygninger, er fremdeles hverdagen for mange renholdere. Det gjør det langt enklere å utføre arbeidet, men for mange innebærer dette sosial isolasjon, ensomhet og utrygghet. Ledelse Ledere innen renhold er oftest flinke fagfolk med varierende lederopplæring. Tilrettelegging og omplassering av ansatte kan være vanskeligbåde p.g.a. organsisasjonsmodeller, arbeidets art og kvalifikasjoner hos ansatte. Bare det å sikre rutiner for personalmøter eller andre møteplasser, kan by på store problemer. At det er en stor andel minoritetspråklige personer med ikke-vestlig bakgrunn, kan skape problemer for ledere. Det er krevende å sikre informasjon og god samhandling over språk og kulturgrenser. Arbeidstilsynet har kartlagt at mange arbeidstakere ikke kjenner til virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (HMS) («Arbeidsmiljøloven i et fargerikt fellesskap»). Ergonomi arbeidsutstyr Vannbøtte og skurefiller er forlengst forlatt innen renhold. Tralle og tørrmopp og annet nytt utstyr og arbeidsmetoder har overtatt og gjort det fysiske arbeidet lettere og redusert noe av belastningen av skuldre, armer og hender. Høye dørterskler og høye containere er noen blant de fysiske barrierer som gjenstår, sammen med økende bruk av store deler av bygningsmassen i en kommune. Tidligere var for eksempel skoler låst og tomme tidlig ettermiddag. Nå er der folk og aktiviteter i bygningene til sein kveldstid, med tilsvarende økning i behovet for rengjøring. Dette synes ikke alltid å bli fulgt tilstrekkelig opp, spesielt som følge av den konkurranseutsettingen renhold flere steder er gjenstand for. 31
Å se og ha anledning til å prioritere slike lederoppgaver blant alle de oppgaver en kommunal leder har ansvar for, er viktig med tanke på godt arbeidsmiljø og for å forebygge sykefravær og slitasje hos den enkelte ansatte. Det viser seg å være en utfordring å integrere IA-arbeidet på den enkelte arbeidsplass. Et resultatsikringssystem med oppstrømsrapportering, kan bidra til å ivareta dette. På denne måten blir resultater etterspurt av ledelsen på samme måte som f. eks økonomiske og faglige resultat. Erfaringsutveksling innad i enhetene og mellom enhetene kan være vanskelig, men hensiktsmessig og nyttig når virksomheten lykkes. Gravide Det er behov for en kombinasjon av en allment kjent «policy» og en individuell plan som utarbeides i dialog med den enkelte gravide. For mange kommuner er det en stor utfordring å få rekruttert unge kvinner med fagutdanning, som sykepleiere. God håndtering av gravide på arbeidsplassen, kan være et fortrinn i konkurransen om arbeidskraft. Relasjonsyrker Vold og trusselbildet må kartlegges ved de aktuelle arbeidsplassene, og prosedyrer, opplæring og lignende må integreres som en del av det systematiske HMS-arbeidet kommunen er pålagt å drive. Når det gjelder forventninger til tjenestetilbudet, vil det være en fordel om ansatte involveres i dette arbeidet fra starten av. Kritiske suksessfaktorer Attføring/tilrettelegging Tilrettelegging ved intern omplassering i kommunen kan være et viktig del av yrkesrettet attføring. NAV kan være en viktig samarbeidspartner i forhold til kompetanseheving for nye arbeidsoppgaver. Suksessfaktorer for gode attføringsløp i kommune er: Gode rutiner for sykefraværsoppfølging. Grundig lederopplæring i sykefraværsoppfølging og bedriftsintern attføring. 32 33
Støtteapparat som for eksempel personalavdeling og BHT, hvor lederne kan søke råd, veiledning og bistand ved behov. Støttepersonell som tilbyr veiledning på et tidlig tidspunkt, for eksempel i form av trekantsamtaler med arbeidstaker og leder. Leder, arbeidstaker, tillitsvalgt og verneombud sammen med støttepersonell kan foreta en grundig vurdering av situasjonen på opprinnelig arbeidsplass. Kan ved behov suppleres med veiledning fra arbeidslivssenteret Det må settes opp en målrettet plan for utprøving med arbeidstakers forutsetninger som utgangspunkt. Kompetanseheving må inngå som et virkemiddel i planen dersom dette er formålstjenlig. På overordnet nivå i kommunen er det behov for en funksjon som har oversikt over alle ledige stillinger og arbeidstakere som har behov for omplassering slik at mulig match mellom arbeidstaker og jobb blir vurdert før stillingen utlyses. Undervisningspersonell For å redusere overgangen til uførepensjon, vil det være viktig med en mer forebyggende innsats overfor store arbeidstakergrupper. Pleie/Omsorg Det er identifisert en del ledelsesmessige og organisatoriske suksessfaktorer ved enheter som har lavt sykefravær (Andersen 2002, Paulsen mfl. 2004). «Nærværende og verdsettende ledelse» er et begrep anvendt av Paulsen mfl. (2004) som viser til vellykket lederstrategi i pleie- og omsorgsektoren. Andre begrep er «involverende miljø» (Andersen 2002) eller «myndiggjorte medarbeidere» (KS 2005). Felles for disse ledelses-strategiene er god kommunikasjon mellom ledelse og ansatte, og at ansatte har anledning til å jobbe selvstendig. Hvorvidt en leder skal kunne praktisere en slik form for ledelse, henger sammen med både organisatoriske betingelser og personlige egenskaper. En typisk organisatorisk betingelse som gjør dette vanskelig, er når leder har personalansvar for en stor gruppe ansatte, opp til hele 200 personer). Kunnskap om sammenhengen mellom organisatoriske betingelser og sykefravær får konsekvenser for tenkningen omkring tilrettelegging av arbeid i pleie- og omsorgsektoren. Mye tilrettelegging har blitt gjort ut fra en tenkning om at muskel- og skjelettplager har sin årsak i for tungt fysisk arbeid. Organisasjonsutviklingstiltak som nevnt ovenfor, vil være en annen måte å tenke tilrettelegging av arbeidet på som kommer alle arbeidstakerne til gode. Ved avdelinger som hadde gode rutiner som de ansatte var enige om å følge, opplevde de at arbeidet gikk lett, og dette hadde ikke nødvendigvis sammenheng med god bemanning. Det var spesielt på tre områder det var vesentlig å ha gode rutiner for at arbeidspresset ikke skulle oppleves urimelig. De som hadde rutiner for hva som er «må oppgaver», «bør oppgaver» og «kan oppgaver», greide å veksle størrelsen på bemanningen fra dag til dag på en god måte. Likeså det å ha rutiner for når sykepleiere skulle jobbe ute i avdelingen, og når de skulle gjøre andre oppgaver. Viktig var også rutiner for innleie av vikarer og ekstravakter. Å få tak i vikarer ved behov og at vikarene kjente avdelingen, ble sett på som viktige forutsetninger for å opprettholde en god rytme i det daglige arbeidet når noen var fraværende. Barnehager Intern tilettelegging kan være aktuelt i barnehager i avdelinger inndelt etter aldersgrupper, for eksempel ved å flytte en arbeidstaker mellom avdelinger. Renhold Å jobbe i team er en løsning som gir mulighet for en viss grad av avlastning og tilrettelegging for den enkelte og kan åpne for bedre ergonomiske rutiner enn når alt skal gjøres av en og samme person. Men teamorganiseringens fortrinn realiseres ofte ikke fullt ut fordi arbeidstakere raskt fordeler seg utover i bygningsmassen for å utføre nødvendig renhold før brukere eks. elever og lærere ankommer. 34 35
Metoder og verktøy 36 37
Fleksibel arbeidstid Bruk av fleksibel arbeidstid har de siste årene vært utprøvd i en del virksomheter innen pleie- og omsorgstjenestene. Formålet har vært å finne fram til arbeidstidsordninger som skaper mer attraktive arbeidsplasser, samtidig som de gir gode tjenester til brukerne og kan være et gode for virksomheten som helhet. Erfaringer fra sykehjem som har innført nye arbeidstidsordninger, viser at et viktig utgangspunkt for å få tilslutning til endringen, var at ansatte selv ønsket alternative arbeidstidsordninger (Gautun 2002). De ansatte gikk gjennom en lang modningsprosess på opptil ett par år før de var klar for endring, og det var ildsjeler som holdt engasjementet oppe i denne perioden. Turnusen ble utviklet og tilpasset lokalt, de måtte ikke tilpasse seg en ferdig modell. Fellestrekk for vellykkede utviklingsprosesser, er at problemene blir opplevd og erkjent som sentrale av flere i organisasjonen. De fleste utviklingsprosesser som lykkes, har en ildsjel som er pådriver, og tiltakene utvikles underveis basert på en problemforståelse og visjon om å bedre en utilfredstillende situasjon (Monsen og Nygård 2000). Det foregår et kontinuerlig utviklingsarbeid av arbeidstidsordninger i et forsøk på å dempe de negative sidene av turnusarbeid. Ulike modeller av ønsketurnus inngår blant fleksible arbeidstidsordninger. Ansatte får selv forhandle seg frem til en turnus alle kan være fornøyd med. Lederopplæring Opplæring av ledere er av stor betydning for å imøtekomme utfordringer ledere i kommunale enheter stilles overfor. «Flink med Folk» er et blant mange prosjekt KS har organisert der målsettingen blant annet har vært utvikling av bedre ledelse. www.ks.no Livsfaseorientert personalpolitikk/seniorpolitikk Mange kommuner har iverksatt tiltak for at medarbeidere skal utsette pensjoneringstidspunktet lengst mulig. Medarbeider/milepælsamtaler, tilretteleggingstilskudd for tilpasning av individuelle tiltak, sluttvederlag/lønn, seniorseminarer, lederopplæring og holdningsarbeid, har vært vanlige tiltak. Dialogkonferanser og andre medvirkningsbaserte prosesser er benyttet for å få fram arbeidstakernes behov og for å få tiltakene forankret på den enkelte arbeidsplass. På www.seniorpolitikk.no finnes det mange eksempler på verktøy og metoder. Beregning av kostnader ved sykefravær og ved AFP-pensjonering Arbeidslivssenteret i Nord-Trøndelag har utviklet beregningsmodeller for utredning av arbeidsgivers kostnader i forbindelse med sykefravær og uttak av avtalefestet pensjon. Her illustreres kostnadene gitt ulike premisser på en måte som gir et godt grunnlag for refleksjoner på arbeidsplass om lønnsomheten i forebyggende tiltak (også økonomisk). Modellene er distribuert til de fleste arbeidslivssentrene i landet og rådgivere fra disse sentrene har gjennomført kurs i bruken av dem. Bedriftsintern attføring attføringsutvalg og nærværsutvalg Mange kommuner har opprettet et attføringsutvalg som et verktøy i det bedriftsinterne attføringsarbeidet. Dette er et supplement til den oppfølging nærmeste leder har for sykmeldte arbeidstakere. Attføringsutvalget oppnevnes som et underutvalg av arbeidsmiljøutvalget og er rådgivende i attføringsspørsmål i virksomheten. I individuelle attføringssaker 38 39