Løsningsforslag oppgavesett 13 OPPGAVE 1 a) jennetegn Engangstilfelle/unikt Tidsavgrenset/temporært udsjett Entydig mål Tverrfaglig Denne oppgaven Ja, dette har de ikke gjort før Ja, de har fått 6 måneder på å fullføre Ja, de har fått 2 millioner i budsjett Ja, det kommer tydelig fram av teksten hva hensikt og mål er Ja, dette prosjektet krever at alle avdelinger i bedriften deltar b) Matrise er den mest relevante tilknytningsformen til linjen. an illustreres på to forskjellige måter: Sjef Linjeleder Linjeleder Linjeleder Prosjekt Det som kjennetegner matrisestrukturen er: Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver Involverer flere administrativt adskilte avdelinger og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis og arbeider deltid på prosjektet Skaper et to-sjefs problem Fordeler: Fleksibel utnyttelse av personell Problemer belyses fra flere synsvinkler Man beholder sin jobb og karriere i linjen Ulemper: ompleks struktur, flere ledere onflikter Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Side 1 av 9
Egoless / flat team struktur jennetegn: eslutninger tas gjennom konsensus Teamets medlemmer gjennomfører oppgave i fellesskap Strukturen oppmuntrer til et nært og gjensidig samarbeid og god kommunikasjonsutveksling Resultatet er et produkt hvor man ikke kan se hvem som har gjort hva Dette er en arbeidsform som passer bra i situasjoner hvor kreativitet og ideer er viktig, f.eks. ved brainstorming Fordeler: Unngår at enkelte kjører egoløp på bekostning av et velintegrert produkt Sterkt engasjement Forutsetter sterk interaksjon og kommunikasjon Ulemper: Friksjonsproblemer kan oppstå, spesielt når medlemmene har ulik bakgrunn Person A Person Person C Person D Idé 1 Idé 2 Idé 3 Idé 4 c) Utfordringer Produksjon AS vil møte når de nå omstiller seg til å bli mer prosjektfokusert: Ikke entydige metoder De involverte må trenes i valgt gjennomføringsmetode Deltidsmedarbeidere har ofte andre oppgaver som krever deres oppmerksomhet og tid. Målene deles ikke av de involverte Sabotasje og blokkering ulturell motstand Uklare gevinster Ofte vanskelig å sette status underveis (milepæler er ikke alltid god nok) Fordeler ved prosjektarbeidsformen: Håndtering av spesialoppdrag, prosjektorganisasjonen tilpasses oppgaven og basis trenger ikke endres Stor fleksibilitet Fokuserer på oppgave framfor funksjon edre utnyttelse av kompetanse og ressurser Samarbeidsmuligheter Skaper nye ledere Side 2 av 9
Ulemper ved prosjektarbeidsformen: asis mister oversikt og kontroll det er nå opprettet en ny organisasjon med egen leder, medarbeidere og budsjett. Rolleusikkerhet og lojalitetsproblemer hos medarbeidere. Prosjektarbeidsformen fører til et tøffere klima på arbeidsplassene, spesielt i matrisesituasjoner der medarbeiderne trekkes i forskjellige retninger av flere sjefer. emanning forholdet til linjen, ressursprioritering Hvem skal delta i prosjektet? Det skapes et kunstig skille mellom de som jobber i prosjekter og de som står utenfor. Det høye tempoet vi finner i mange prosjekter i dag gir lite rom for mennesker som ikke klarer å yte fult ut. Undersøkelser har vist at det å jobbe i prosjekter kan føre til økt stress og fare for overbelastning og utbrenthet hos den enkelte prosjektmedarbeider Prosjektarbeidsformen brukes ofte i stedet for å omorganisere linjeorganisasjonen, og det kan skape en enda mindre riktig linjeorganisasjon som burde vært omstilt. d) Suksesskriterier: Suksesskriterier kan defineres som de mål, prinsipper og standarder som avgjør om et prosjekt er vellykket åde i prosjektlitteraturen og i praksis er det særlig tre suksesskriterier som har vært dominerende: ostnad: at prosjektet fullføres innenfor avsatt budsjett Tid: at prosjektet blir avsluttet innen definert sluttdato valitet: at leveransen har ønskede egenskaper og oppfyller de krav som er gitt Oppfyllelse av disse kriteriene defineres ofte som "prosjektledersuksess". I tillegg har vi et kriterium som kalles "produktsuksess" som går på at prosjektleveransen må skape en gevinst for kunden/brukerne. Dette handler om realisering av formålet/hensikten med prosjektet. Prosjektledersuksess kan koples til realisering av resultatmål, men produktsuksess må sees i sammenheng med realisering av effektmål. Oppnåelse av effektmål handler om å realisere forventede gevinster av prosjektet, dvs. gevinstrealisering. Resultatmål: Resultatmålet er det konkrete og målbare resultatet, dvs. hva som skal leveres av prosjektet. Prosjektets resultatmål: Omstille organisasjonen til å bli prosjektorientert og implementere et prosjektkontor. Effektmål: Prosjektets effektmål uttrykker grunnen til at prosjektet er igangsatt, dvs. hvorfor. Det handler om hvilke effekter og gevinster prosjektleveransen antas å skape når den er overført/ implementert til drift. Prosjektets effektmål : edre inntjening Raskere og bedre levering /mer fornøyde kunder ye kunder Mer fornøyde og motiverte ansatte Side 3 av 9
Gevinstrealisering: Gevinstrealisering dreier seg om å virkeliggjøre de gevinster og effekter som oppdragsgiver la til grunn for beslutningen om å sette i gang prosjektet. åde for prosjekteier og andre interessenter er det viktig at prosjektet bidrar med ønsket gevinst og nytte. Skal dette oppnås må oppdragsgiver (f.eks. representert ved linjeleder) ta ansvar og være en tydelig og aktiv både i utarbeidelsen av en gevinstrealiseringsplan og i realiseringen av gevinstene. Til syvende og sist er det oppdragsgiver og prosjekteier som er ansvarlig for at prosjektets hensikt og formål blir oppnådd. En gevinstrealiseringsplan bør inneholde: Hvilke gevinster/effekter man forventer å oppnå. Hvilke tiltak/aktiviteter som må iverksettes for å oppnå gevinstene. Hvem som er ansvarlig for realiseringen av gevinstene. Hvor i organisasjonen gevinstene forventes å bli realisert år kan man forvente at gevinstene blir realisert Hvordan skal gevinstene måles/registreres Identifiserer gevinstmuligheter Effektmål Produktsuksess Gevinstrealisering START Prosjektet SLUTT Resultatmål Prosjektledersuksess Tid e) Oppgaver til et prosjektkontor: istå ved utvelgelse av prosjekter Støtte linjen i å utarbeide og vedlikeholde en oversikt over prosjekter i organisasjonen istå i styringen av prosjektporteføljen Hjelpe til for å unngå spesielle ressurskonflikter Støtte til det enkelte prosjekt Støtte/rådgivning til prosjekter som er under etablering Hjelp ved spesielle problemsituasjoner Prosjektgjennomganger/evalueringer/revisjoner Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjektdeltakere idra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten Tilby generell opplæring i prosjektledelse Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen Utvikle og forbedre virksomhetens metoder for prosjektarbeid Ha ansvar for utarbeidelse og vedlikehold av prosjekthåndbøker og prosedyrer Ha ansvar for utarbeidelse og vedlikehold av maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet Ha ansvar for IT-baserte støtteverktøyer i prosjektarbeidet Tilby opplæring i metoder og verktøy Fordeler ved et prosjektkontor: Skal gi råd, veiledning Skal være en støttefunksjon Side 4 av 9
Skal formidle kontakt mot andre (Se for øvrig punkter listet ovenfor) Ulemper ved et prosjektkontor: Lever sitt eget liv Sløsing med ressurser (personene på prosjektkontorer blir ikke involvert i prosjektene i den grad som burde vært ønskelig) an av enkelte bli oppfattet som negativt fordi man tror prosjektkontorer skaper økt byråkrati, rapportering, kontroll, innsyn og gjennomsiktighet. OPPGAVE 2 a) Oppstart av prosessen Trinn 1 Identifikasjon av interessenter Trinn 2 Posisjonsanalyse Trinn 3 Strategier og tiltak Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Fem interessenter: 1. Ansatte 2. Eiere/aksjonærer 3. under 4. Leverandører 5. onkurrenter 6. Fagforeninger Posisjonsanalysen dreier seg om å gjøre seg kjent med interessentene og kartlegge f.eks.: Interessentens interesseområde i prosjektet og hva ønsker interessenter fra prosjektet Ønskelig bidrag fra interessenten (hva ønsker prosjektet fra interessenten) Interessentens holdning til prosjektet Interessentens relasjon til prosjektet Interessentens maktbase (mulighet for å påvirke prosjektet) Interessentens konfliktatferd Interessentens syn på og forhold til andre interessenter Posisjonsanalysen kan gjøres på forskjellige måter, f.eks.: Side 5 av 9
Eller alternativt slik: 5 3 1 2 4 Strategien overfor interessenter er sterkt negative til prosjektet er å holde et øye med dem og bidra med informasjon når det er nødvendig slik at de får økt kunnskap om prosjektet. Man bør prøve å få til en best mulig relasjon/dialog. Denne informasjonen bør helst være av positiv karakter slik at en mer støttende holdning til prosjektet kan utvikles. b) Det kan være mange mulige forslag til milepæler. Det som er viktig er at milepælene oppfyller kravene til hva som kjennetegner en godt formulert milepæl. Milepælene må tilfredsstille følgende krav: Milepæler er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs En milepæl er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet En milepæl beskriver hva vi skal oppnå, ikke hvordan En milepæl skal så langt som mulig være løsningsnøytralt formulert Det skal være enkelt å registrere om en milepæl er nådd eller ikke Side 6 av 9
Eksempler på milepæler 1. år prosjektgruppen er satt sammen 2. år oppstartsmøte er gjennomført 3. år plan for prosjektkontor er godkjent 4. år prosjektkontoret er opprettet 5. år opplæring er fullført Ansvarskart: Milepæl PL Medarb. 1 Medarb. 2 Medarb. 3 Prosjekteier (PE) 1 a, U R 2 a, U U U U 3 a, U U 4 a, U U U 5 a, U U U I c) år det gjelder tre hendelsesusikkerheter så kan mye godtas. Det kan være både risiko og muligheter. Det viktigste er at usikkerhetene tilordnes en sannsynlighet for at den inntreffer og tilhørende konsekvens (enten negativ eller positiv). onsekvens kan enten måles i penger, tid eller kvalitet. Eksempler på tre hendelsesusikkerheter med sannsynlighet og konsekvens (f.eks. penger) Usikkerhet Sannsynlighet egativ Positiv Status konsekvens konsekvens 1. edre støtte fra (forankring hos) PE enn forventet Lav Middels eglisjerbar (GRØ) 2. Stor motstand mot forandring Høy Høy ritisk (RØD) 3. økkelpersonell slutter Middels Middels etydelig (GUL) I den doble kritikalitetsmatrisen vil disse usikkerhetene kunne plasseres slik: Side 7 av 9
= ritisk = etydelig M = eglisjerbar Sannsynlighet Høy 2 Middels 3 Lav 1 onsekvens (positiv) Høy Middels Lav Lav Middels Høy onsekvens (negativ) år usikkerhetene er plassert i matrisen illustrerer det usikkerhetens grad av viktighet. ritiske usikkerheter er viktigst å gjøre noe med, betydelige usikkerheter er usikkerheter man må være oppmerksom på, mens neglisjerbare usikkerheter krever ingen oppfølging. d) Prosjekteier/oppdragsgiver setter målene og føringene til prosjektet, f.eks. forventninger om effektmål. Prosjektleder gjennomfører prosjektet med disse målene i fokus. Prosjekteier er ansvarlig for å realisere gevinstene. Ansvar prosjekteier: Utnevne prosjektleder (om dette ikke er utført av andre) Utarbeide og godkjenne usiness Plan Definere effektmål koblet mot strategiske mål Utarbeide grunnlag for gevinstrealiseringsplan med interne ansvarsområder for realisering Involvere sentrale interessenter Godkjenne mandat og ramme Opptre som sponsor (arkitekt, veiviser og støttespiller) Avklare forventninger fra prosjektleder Overordnet ansvar for gjennomføring av prosjektet Ta nødvendige beslutninger på et overordnet nivå largjøre linjen for mottak av prosjektresultatene Ansvar prosjektleder: Gjennomføre prosjektet innfor rammer gitt i mandatet. Etablere gjennomføringsplaner, styringsprinsipper og organisering av arbeidet Lede og motivere prosjektets teammedarbeidere Etablere en kommunikasjonsplan mot interessentene Side 8 av 9
e) Viktige oppgaver for en prosjektleder: Planlegge Organisere/ koordinere Iverksette ontrollere/ evaluere Støtte/ motivere Informere/ kommunisere eslutte Håndtere problemer Teorien om situasjonsbestemt ledelse dreier seg om at lederen må tilpasse lederstilen til situasjonen for å være effektiv. Teorien baserer seg på at medarbeidere er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. En prosjektmedarbeider vil for eksempel oppføre seg forskjellig når vedkommende står overfor en oppgave han/hun behersker sammenliknet med når vedkommende skal gjøre noe nytt som han/hun ikke har vært borti før. Dette krever ulik ledelse fra prosjektleders side. Som prosjektleder er det ikke nok å kjøre en «one size fits all»- lederstil, men tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider, oppgaven som skal utføres og situasjonen vedkommende står overfor. Hersey og lanchard har utarbeidet en modell som tar utgangspunkt i behovet for styring og støtte fra prosjektlederen til oppgaveutførelsen. Medarbeidere er sortert i fire kategorier ut ifra grad av kompetanse og motivasjon til å utføre oppgaven. Side 9 av 9