Hvordan endre mindset slik at kontinuerlig forbedring er en naturlig del av arbeidshverdagen? Odd Sønning,

Transkript

1 Hvordan endre mindset slik at kontinuerlig forbedring er en naturlig del av arbeidshverdagen? Odd Sønning,

2 Agenda Hva er kontinuerlig forbedring? Capgemini Lean Foundation vår metode Praktiske eksempler fra implementering 2

3 Hvis vi alle vet hva vi kan forbedre i prosjektet, hvorfor gjør vi ikke noe med det? Vi vet ikke hvor vi skal henvende oss med vår forbedring Jeg gir opp - melder i fra gang på gang, men ingenting skjer Hvor skal vi føre de timene? Det er prosjektleder/ledelsen sitt ansvar Ting funker jo i dag What s in it for me? (ingen belønning) 3

4 Kontinuerlig forbedring er et mindset og (kan bli) en organisasjonskultur Mindset for kontinuerlig forbedring Strategi: Innovasjon Felles mindset = Innovasjonskultur Kontinuerlig forbedring som en naturlig del av den enkeltes hverdag «mindset» {noun} a set of believes or way of thinking that determines one s behaviour, outlook and mental attitude 4

5 For å skape en kultur for kontinuerlig forbedring må det bli en naturlig del av arbeidshverdagen strukturert, støttet og tilrettelagt fra ledelsen Identifisert forbedringer Problemer i flere prosjekter hos samme kunde som vil gi våre prosjekter og kunden felles gevinst. Problemer Forbedring i prosjekt som krever sponsing av timer for å analysere og designe lønnsom løsning. Identifiserte forbedringer Problemer som teamet selv kan løse. Krever rom for prøving og feiling for å finne optimal løsning. Strategisk Taktisk Operativt Store strategisk forbedringer krever eget prosjekt Litt større forbedringer må tilrettelegges for å gjennomføres Små operasjonelle forbedringer løses i team Kontinuerlig problemløsning gir kontinuerlig forbedring 5

6 Work every day the lean way er industrialiseringsprogrammets mantra og mindset Visjon 2018 Kontinuerlig forbedring er en naturlig del av hverdagen for alle ansatte i Capgemini Norge (APPS2) Forbedre prioriterte våre leveranseprosjekter ved bruk ved av bruk Capgemini av Lean Foundation Lean Foundation prinsipper prinsipper Strategi 2015 Implementere Delivery Harmonization, FastADM og Shared Services i tråd med gruppens strategi Sikre at våre konsulenter kjenner til, benytter og videreutvikler Capgemini standard verktøy Mindset for kontinuerlig forbedring Strategi: Innovasjon Gevinstene Norge Økt lønnsomhet Kontinuerlig forbedring som en naturlig del av den enkeltes hverdag Felles mindset = Innovasjonskultur Prosjekter Konsulenter Kunder Høyere produktivitet Enhetlig måte å jobbe i alle prosjekter Capgemini ansett som attraktiv og innovativ partner 6

7 I 2018 er vi et IND/LEAN Team på 5 ressurser med ca 30 Lean-prosjekt-agenter som sikrer effektiv og enhetlig leveransemetodikk og sørger for kontinuerlig forbedring av metode og i prosjekt Status Status DM: Lean Team Lean Change Agents Lean i prosjekter Sus. Change Agents x6 Nettverksmøter for x12 SCAs og «Lean EMs» x30 Lean-prosjekter Leveranseprosjekter Oppfølging: 1 Nye: 5 Oppfølging: 6 Nye: 2 + AM Oppfølging: 10 Fredrikstad Nye: 4 Oppfølging: 14 Lean-prosjekter T&M prosjekter N/A N/A Nye: 1 Oppfølging: 1 Nye: 5 Oppfølging: 5 Kundeprosjekter Lean Foundation Ekstern kommunikasjon Innlegg i relevante seminarer Profilere vår leveransemetodikk og suksesshistorier KANBAN game Læring ved å gjøre kundeprosjekter Nettverkstmøte Lean Foundation 1) Felles diskusjonsforum for nøkkelpersoner i prosjekter der CLF prinsipper er implementert 2) Bidra til kontinuerlig forbedring av CLF 3) Kunnskapsutveksling Situasjon 1. Januar 2018 Kontinuerlig forbedring mindset Prosjekter målt på forbedringstiltak Prosjekter bestiller Lean bistand Etablert CLF-metode fagmiljø A3 databank Pool av SCA; noen brukt som LCA 1-3 rene kundeprosjekter i året 7

8 Basert på praktisk erfaring på tvers av Capgemini gruppen har vi utviklet Capgemini Lean Foundations (CLF) for å øke effektivitet og kvalitet i våre prosjekter VOICE OF THE CUSTOMER LEADERSHIP ENGAGEMENT SKILLS MANAGEMENT ORGANIZATION FLEXIBILITY FLOW MANAGEMENT A set of principles to develop a deep understanding of what is valuable to the customer 8 Lean Management Behaviors to challenge the Status Quo and coach teams & promote continuous improvement A rigorous process to develop capabilities, balance skills availability and customer demand and develop cross staffing A set of best practices to break the silos and accelerate End-to-End value generation A set of principles to align delivery with customer demand, and manage the End-to-End flow of value OPERATIONS MEETING FRAMEWORK VISUAL MANAGEMENT OPERATIONS DASHBOARD CONTINUOUS IMPROVEMENT STANDARD WORK 4 standard meetings to manage operations effectively in an actionoriented way and embed continuous improvement A structured Visual Board framework to share issues & promote transparency within the teams A selection of Operational KPIs to give a true picture of front line performance and embed a measure to improve mindset A scientific approach to align bottom-up improvements with the top-down goals of the organization A common framework to embed improvements as standard practices 8

9 Implementering av Lean-prinsipper skjer operativt gjennom fokus på involvering av team i tilpasning til prosjekt og coaching under implementeringen Del 1 Scope CLF med prosjektledelsen Velg ut aktuelle CLFprinsipper Lag tentativ fremdriftsplan Intro til CLF i allmøte Del 2 Definer prinsipper for prosjekt Introduksjon til prinsipper Start å jobbe etter ny prinsipper Evaluer Forbedre Lean Team fasiliterer WSs/arbeidsmøter for å finne en omforent anvendelse av lean prinsipper for prosjektet Lean team sørger for basis kunnskap om lean prinsipper ift scope for implementering Prosjektet setter i gang med å arbeide etter nye prinsipper Coachet av Lean Team Lean Team fasiliterer evalueringsws Prosjektet evaluerer og setter operative tiltak som iverksetter asap Prosjektet innfører den forbedrede løsningen Coachet av Lean Team Strukturert og jevndlig oppfølging/coaching av Lean Team 9

10 Kontinuerlig forbedringstavler er et verktøy som vil bidra til å skape en kultur for kontinuerlig forbedring Tommelfingerregel for hvilke problemer som skal opp: Ledertavle Fysisk tavle Problem/ Forbedringsforslag Kundens system trenger oppgradering KØ (klar) WIP Ferdig A. Hvis problemet skjer mer enn en gang FF 1.9 B. Er det mulig å måle problemet/forbedring av problemet Problem/ Forbedringsforslag KØ (klar) WIP Ferdig Opplæringsmateriell på grensenitt XY mangler Kundens system trenger oppgradering Jeg har ikke god nok oversikt over tidsfrister og prioriteringer LB 1.9 Problembeskrivelse FF 1.9 KK 3.9 Kunden godkjenner ikke akseptansekriteriene innen tidsfristen som fører til forsinkelser for teamet KAL 1.9 Implementeres Odd 3.9 DNB Sjekkliste for QA er ikke god nok

11 Møtestruktur gir en arena for diskusjon av problemer og tydelig eskalering av saker teamet (nivået) ikke kan løse KF-sak Styringsgr månedlig KF-sak A3 Ledermøte ukentlig KF-sak Debrief KF-sak KF-sak KF-sak Stå opp daglig Dokumentert forbedring: Standard metode 11

12 A3 tankegang hva er det? A3 = papirformat «excecutive summary» av funn A3 = «lean businesscase» A3 er en strukturert og datadrevet problemløsningsmetode A3 er en tankegang som kan anvendes til små og store problemer A3 inneholder et sett med standard WS-teknikker Problem (pain) identifisert 4 hovedfaser for en A3: Tittel Lanser A3 Design A3 Implementer A3 Etterlevelse Team: leder og ressurser Sponsor Problem Scope Mål Baseline og Måling av forbedring Nåsituasjon (Rotårsak) ToBe situasjon (løsning) Implementeringsplan Go/NoGo Gjennomfør forbedringsforslag Gjennomfør jevnlig effektmåling Realisert gevinst Vedlikehold forbedring Definer Problem Identifiser rotårsak Design løsning 12

13 Strukturert møteoppsett i analyse og designfasen 4-5 uker / en sprint Definer Problem Identifiser rotårsak Design løsning Workshop: Problem Oppfølgings -møte: Problem Analyser data 3t Verifiser hypoteser Involver org. 1,5t 1t Workshop: Rotårsak Oppfølgings -møte: Rotårsak Analyser data 3t Verifiser hypoteser Involver org. 1,5t 1t Workshop: Løsning Oppfølgings -møte: Løsning Analyser data 3t Verifiser hypoteser Involver org. 1,5t Sponsormøte Sponsormøte Sponsormøte Business case 1t 13

14 Kontinuerlig forbedring i Capgemini Norge er et endringsprosjekt Strategisk forankret endringsprosjekt (top down) Industrialiser metode Skape rom for forbedringer Møteplasser og i budsjetter Engasjer ledere! Må drive initiativ og tilrettelegge for forbedringer Lær opp ansatte Coache og utfordre kontinuerlig forbedringsagenter (Lean Change Agents) Du får det du måler Belønning kommuniser suksesshistorier 14

15 Praktiske eksempler fra implementering

16 Sammen med prosjektledelsen setter vi opp en scope med et tilpasset utvalg av leanprinsipper som gir størst gevinst for det enkelte prosjekt VOICE OF THE CUSTOMER LEADERSHIP ENGAGEMENT SKILLS MANAGEMENT ORGANIZATION FLEXIBILITY FLOW MANAGEMENT KANO WS med kunde på strategisk nivå A set of principles to develop a deep understanding of what is valuable to the customer 8 Lean Management Behaviors to challenge the Status Quo and coach teams & promote continuous improvement Utenfor scope A rigorous process to develop capabilities, balance skills availability and customer demand and develop cross staffing Utenfor scope A set of best practices to break the silos and accelerate End-to-End value generation A set of principles to align delivery with customer demand, and manage the End-to-End flow of value OPERATIONS MEETING FRAMEWORK VISUAL MANAGEMENT OPERATIONS DASHBOARD CONTINUOUS IMPROVEMENT STANDARD WORK Utenfor scope Utenfor scope 4 standard meetings to manage operations effectively in an actionoriented way and embed continuous improvement A structured Visual Board framework to share issues & promote transparency within the teams A selection of Operational KPIs to give a true picture of front line performance and embed a measure to improve mindset A scientific approach to align bottom-up improvements with the top-down goals of the organization A common framework to embed improvements as standard practices 16

17 Ledere er nøkkelfaktor for en vellykket implementering med varig effekt 8 smidig/lean lederskapsprinsipper for ledere Fokus på lederadferd som støtter opp under lean/smidigprinsipper Strukturert arbeid med lederteam og den enkelte leder Gi teamet myndighet, utvikle tillit, coach teamet og oppmuntre til kontinuerlig forbedringer Gjennomsnitt Capgeminis interne gjennomføringsmetode Workshop med ledergruppen i våre prosjekter Kartlegger teamets egenskaper Setter mål for team og den enkelte Strukturert oppfølging på gruppe og den enkelte leder Fasilitert og støttet av internt «Lean Team» Tenk proaktiv Åpenhet Være tilstede Coaching Team spirit Tenk proaktiv Åpenhet Være tilstede Coaching Team spirit Raske forbedringer Problem som mulighet Raske forbedringer Problem som mulighet Rotårsak beslutning Rotårsak beslutning 17

18 Praktisk eksempel på Leveransetavle NAV Økonomi Kontinuerlig forbedringstavle Leveransetavle (AM og AD) Info-senter Tilgjengelighet KPIs (operations dashboard) 18

19 CLF-struktur eksempel fra NAV Økonomi: 4 tavleteam og en ledertavle Ledertavle Debrief + ukentlig orienteringsmøte Stå-opp-tavler 19

20 ? Mangler merkand Datagrunnlag Feilmelding Merkostnad Utstyr Glemt avtale Angrefrist / Merkostnad Datagrunnlag Feilbestilling Glemt avtale Utstyr Benefit High Praktisk eksempel: A3 Fase 1: Problembeskrivelse Fase 2: Rotårsaksanalyse Fase 3: Løsningsdesign Problem definert, begrunnet og verifisert Scope definert Mål for forbedring definert Målinger definert (effekt/gevinst) Rotårsak identifisert Baseline for måling definert Scope definert Mål definert (måling av effekt/gevinst) Løsning designet Implementeringsplan definert Gevinstrealisering definert: KPI er, baseline, to-be mål Valgt løsning Ikke valgt løsning 1A 1B 3A 1H 1D Low Med 2 A,B,C (1C) 1G 1F 4A 1E Low Med High Effort Stort sett Modem installasjoner 2. GDS-kunde Total 1. Kartverk datakvalitet Endring av avtale 35 Positivt Businesscase Gevinst: ila 2015 Antatte problemer? CDK Entreprenør Kunde 20

21 For at kontinuerlig forbedring skal bli en naturlig del av hverdagen må det være kultur for å ta opp og diskutere problemer løpende det være en arena for å gjøre det (stå-opp-møtet) KF-arbeidet visualiseres det være tydelig eskalering hvis teamet ikke kan løse saken selv Feedback gis (positiv eller negativ) når en sak er eskalert alltid! 21

22 TAKK FOR MEG! Odd Georg Sønning Managing Consultant/Lean Change Agent Tlf:

23 About Capgemini With more than 130,000 people in 44 countries, Capgemini is one of the world's foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group reported 2012 global revenues of EUR 10.3 billion. Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative Business Experience, and draws on Rightshore, its worldwide delivery model. Learn more about us at The information contained in this presentation is proprietary. Copyright 2014 Capgemini. All rights reserved. Rightshore is a trademark belonging to Capgemini.