Innovasjon i etablerte selskaper Ramtin Matin

Transkript

1 April 2017 Innovasjon i etablerte selskaper Ramtin Matin Utvikle samhandlings løsninger

2 Påstand Det er vanskeligere for store selskaper å etablere (og vedlikeholde) innovasjon

3 Fordi Mangel på innovasjonsstrategi (agilitet: start-up vs. konsern) «The Innovators Dillemma» Vi er redd for å gjøre feil manglende kultur for å støtte dårlige ideer som medfører tilbakeholdenhet/manglende deling/introduksjon av nye disruptive ideer fra ansatte Ledelse/styre er rekruttert for å drive eksisterende forretningsmodell Derfor bliver vi i komfortsonen = nul risiko Source: Article: Why big companies are losing when it comes to disruptive innovation (and how to get back), April 7, 2016 by Nitzan Merguei

4 4 bud for å mitigere problemstillingene 1. Kultur og organisering - hvordan kan vi både være et stort, etablert selskap og en start-up? 2. Selskaper MÅ ta risiko for å innovere 3. Raskere utviklings-,beslutningsprosess (MVP approach) fremfor tradisjonelle 4. Redusere barrieren for å feile, det er OK at feile 4

5 1: Hvordan kan vi både være et stort, etablert selskap og en start-up? Ressurser; Styre/ledelse må spørre seg selv: «Hvor godt kan vi fordele våre ressurser for å både opprettholde og innovere? Hvordan kan vi tenke i og utenfor boksen samtidig? Hvordan kan vi være både et etablert selskap og en start-up?» Strategi og organisasjon; Innovasjon er annet end kjernevirksomhet, som krever en unik struktur, ledelse og KPIs. Bedrifter som ønsker å forbli, må finne måter å krysse innovatørens dilemma. De trenger å benytte en innovasjonsstrategi, en som kan inneholde parallelle operasjoner/forretningsmodeller og sikre hastighet Kultur og endringsledelse; Selv om bedrifter blir mer og mer bevisst på denne situasjonen og stiller seg disse viktige spørsmålene, er det ikke lett å endre strategiene. Og de kan ikke endres over natten. Endring, bygging og utforming av en organisasjons kultur tar tid; gjennomføring av endringer og samt finne ut av hva som fungerer tar tid Source: Article: Why big companies are losing when it comes to disruptive innovation (and how to get back), April 7, 2016 by Nitzan Merguei 5

6 2: Selskaper MÅ ta risiko for å innovere Hvis du spør Larry Page : Han er villig til å investere enorme summer i Google X, for å utforske nye prosjekter som selvkjørte bilder Han mener at store selskaper burde oppsøke akseleratorer og inkubatorer, lære av de og bygge sine egne. Altså finne ut hvilke modeller som skal til for å faktisk gi de ansatte midler (egenkapital) til å opptre som ekte entreprenører, nettopp for å gi de autonomi/selvstyre, men fortsatt ha de knyttet til konsernet «Jeg tror det er en modell alle store selskaper bør la seg inspirere av. Og det tror jeg faktisk er i ferd med å skje», legger han til. «Tildeling av egenkapital og selvstyre er de viktigste faktorene. Fordi det som faktisk låser opp menneskers potensial, er når folk føler at de har kontroll over sin egen skjebne og at de har muligheten til å virkelig gjøre det stort hvis de faktisk treffer på sin ville satsning» 6

7 3: Raskere utviklingsprosess/mvp fremfor tradisjonelle beslutnings veie MVP Minimum Viable Product Brukes for å innsamle mest mulig innsikt om kunde atferden og bruken av produktet, med minst mulig innsats fra produsenten Poenget er ikke å bruke måneder og år på å utvikle et perfekt produkt, men høste læring fra kunder inn i produktutviklingen 7

8 4: Redusere barrieren for å feile, det er OK at feile men virkeligheten er en annen: 8

9 Organisering av konsern start-up Integrert start-up Semi-integrert start-up Autonom start-up Arver kultur Innordner seg konsernets prosesser, rapportering og støtte funksjoner «Står til ansvar for et evt. styre» Fysisk integrert i konsernet Deler oftest konsernomkostninger Strategien er sekundær Arver en delvis kultur Innordner seg konsernets prosesser + rapportering «Står til ansvar for et evt. styre» Fysisk adskilt for å fokusere på innovasjonskulturen Deler oftest konsernomkostninger Strategien er sekundær Konsernet inngår på lik linje som en investor type: Angel Venture Egen kultur Egen strategi Egne prosesser Valgfrithett ift. systemer og evt. støttefunksjoner Selvstendig styre 9

10 Fordele/ulemper ved et integrert/semi-integrert start-up i konsern Fordeler Kapital Brand Høy hastighet, når retning er satt Støttefunksjoner Kapital (sovepute) Ulemper Byråkrati/Tunge prosesser Konsernomkostninger/hensyn (støttefunksjoner, IT systemer, brand) Lav agilitet Lav risikovillighet 10

11 Oppsummering (Ledelses) Kultur spiller en enorm rolle Innovasjon må forankres i styret og i strategien Autonom selvstyrende enheter bør være foretrukken organisering Metodikk(LEAN startup) er utrolig viktig, og de store selskapene bør la seg inspirere i større grad for å rigge seg best mulig Tett samarbeide med gründermiljø (Akselerator og inkubator) 11

12 Takk