Lean Startup er Innovatørens Verktøykasse og er i dag vidt anerkjent som gullstandarden i innovasjonsmiljøet i Silicon Valley. Lean Startup hjelper

Transkript

1 Lean Startup er Innovatørens Verktøykasse og er i dag vidt anerkjent som gullstandarden i innovasjonsmiljøet i Silicon Valley. Lean Startup hjelper med å besvare spørsmål som: - Hvem er kunden/brukeren? - Hva er problemet hans/hennes? - Hvordan kan en løse dette problemet? - Hvordan kan en bygge en økonomisk bærekraftig og skalerbar forretningsmodell rundt denne løsningen?

2 Foredragsholder Vegard Jørmeland ( har jobbet med Lean Startup siden Han er blant annet mannen bak The Unified Theory of Lean Startup som ser på Lean Startup som Risk Management. Utenom dette er han også Lead Organiser for Lean Startup Circle Stavanger ( som har som formål å øke regionens bevissthet og kompetanse på Lean Startup. Epost: Tlf: (+47) / (+44) (0)

3 Så hva er Lean Startup? La oss bruke et klassisk eksempel fra Silicon Valley...

4 WebVan.com lanserte sent på 90-tallet et konsept tilsvarendes nåtidens Kolonial.no På den tiden så tenkte vi ofte på oppstartsselskaper som nedskalerte utgaver av vanlige etablerte selskaper. Derfor var det naturlig for WebVan.com å følge normene og spillereglene som gjelder for etablerte selskaper. Hvor et oppstartsselskap her er definert som et selskap som har usikkerhet når det kommer til forretningsmodellen (det vil si at den er helt eller delvis uprøvd). Og et etablert selskap da hovedsaklig jobber med å replikere en prøvd forretningsmodell.

5 Som følge av dette så valgte WebVan å bygge en nettbutikk med alle funksjoner som ville vært forventet av et stort etablert selskap. De bygget også det som på den tiden visstnok var et av verdens mest avanserte varehus.

6 Og de kjøpte en hel flåte med varebiler.

7 På trass av alt dette ble det etterhvert klart at markedet ikke var klart for denne typen løsning i Dette ble en særdeles dyr lærdom fra WebVan, som på tidspunktet det gikk under hadde brent gjennom cirka 1.2 milliarder USD i investorpenger - eller nærmere 10 milliarder NOK.

8 Og dette får en til å tenke. Hadde de egentlig trengt å bygge et av verdens mest avanserte varehus for å lære at kundene ikke ønsket å kjøpe dagligvarer over internett?

9 Eller for den del, hadde de egentlig trengt å kjøpe en hel flåte med lastebiler for å lære dette? Kanskje en lastebil hadde vært nok?

10 Kanskje det faktisk hadde vært nok å bare bygge en lett versjon av nettbutikken med en stor kjøp -knapp, for å teste om kundene faktisk var villige til å kjøpe dagligvarer over internett. Denne typen spørsmål og tenkning ble forløperen til det som i dag kalles for Lean Startup.

11 Med tiden har Lean Startup utviklet seg til å innbefatte mange kompliserte teorier og terminologi. Det kan til og med påstås at Lean Startup nå har utviklet seg så langt, at folk ikke lenger er i stand til å forstå hva det egentlig handler om når de hører om det for første gang. Sannheten er at du egentlig ikke trenger å kunne alle disse teoriene for å forstå eller for den del praktisere Lean Startup. Grunnen til dette er at disse teoriene på mange måter er effekten av Lean Startup-tenkning. Men hvis dette bare er effekten; hva er Lean Startup-tenking da?

12 Litt forenklet så er Lean Startup tenking i bunn og grunn Risk Management. Hvor en kan si at formålet med Lean Startup er å systematisk redusere risiko raskest mulig.

13 La oss bruke dette perspektivet for å prøve å forstå hva som skjedde med WebVan. Rektangelet på skjermen representerer totalbudsjettet til WebVan. Som de fleste produkutviklingsprosjekter så satte WebVan seg ned og utviklet en prosjektplan og budsjett. Hvor de beskrev hva som skulle gjøres, og hvor mye penger som skulle brukes.

14 Hvor de satte av penger til å utvikle og bygge varehuset.

15 Til å kjøpe inn en flåte med lastebiler.

16 Og å bygge en avansert nettbutikkløsning. Problemet med dette er at selv om prosjektplanen forteller oss hva som skal gjøres. Så forteller den oss ikke om det faktisk vil fungere? Noe som er problematisk da det er stor risiko for at innen den tiden en lærer om noe fungerer eller ikke fungerer. Så har en ikke nok penger igjen i budsjettet til å endre retning - som WebVan er et godt eksempel på. For å håndtere dette problemet så trenger vi noe som vi kan kalle et risiko budsjett.

17 Så la oss se nærmere på risikoen assosiert med de ulike delen av dette prosjektet. Varehus hadde på den tiden vært bygget mange ganger før. Så det var liten risiko assosiert med om det faktisk var mulig å bygge varehus for dagligvarer.

18 Tilsvarendes så visste vi også basert på tidligere erfaringer at det var fullt mulig å transportere dagligvarer med lastebiler.

19 Det å selge dagligvarer over internett derimot hadde ikke vært gjort før på denne tiden. Dermed visste vi ikke om kundene faktisk var interesserte i å gjøre dette. Som følge av dette var det en vesentlig risiko assosiert med denne antagelsen om kundenes oppførsel. Sett fra dette perspektivet så er det klart at det vil være fullstendig økonomisk uforsvarlig å bygge varehuset og å kjøpe flåten med lastebiler. Før risikoen assosiert med kundenes oppførsel er redusert. Hadde WebVan begynt med å teste og redusere den største risikoen først. Og dermed lært på et tidlig stadie at kundene ikke var villige til å kjøpe dagligvarer over internett. Så hadde de hatt penger til overs til å endre retning og å prøve alternative løsninger. For eksempel så hadde de kanskje lært at kundene ville vært villige til å bestille dagligvarer over telefon? Dette gjorde WebVan derimot ikke - og dette kostet dem som kjent livet! Lærdommen her er at en bør starte med å skape en oversikt over hvor risikoen befinner seg. For så å systematisk gå gjennom å redusere risikoen - hvor en begynner med den antagelsen som er assosiert med størst risiko.

20 Hvordan kan så dette gjøres i praksis? Hvis dere utvikler et produkt eller en tjeneste så kan en for eksempel gå gjennom kunde eller brukerreisen - hvor en evaluerer hvert steg for risiko.

21 Eventuelt så kan en zoome litt ut og se på det store bildet. Hvor en går gjennom forretningsmodellen komponent for komponent. La oss bruke WebVan som et eksempel Mer spesifikt la oss se på distribusjonskanalen (lastebiler) og salgskanalen (nettbutikken).

22 Vi begynner med distribusjonskanalen. Det første spørsmålet vi stiller oss er hvor skadelig vil det være for bedriften hvis vi tar feil?

23 Det vil i dette tilfellet si: Hvor skadelig vil det være for bedriften hvis vi ikke klarer å distribuere dagligvarer ved bruk av lastebiler? Noe som vil være særdeles skadelig.

24 Det andre spørsmålet vi stiller oss er hvor godt vet vi om dette vil fungere?

25 Det vil i dette tilfellet si: Hvor godt vet vi at det vil fungere å levere ut dagligvarer med lastebiler? Noe som vi basert på tidligere erfaring vet at vil fungere ganske godt. Basert på dette så kan vi se at risikoen assosiert med distribusjonskanalen er forholdsvis lav.

26 La oss nå se på salgskanalen. Tilsvarendes som for distribusjonskanalen så vil det være veldig skadelig for bedriften hvis den ikke fungerer. Men i motsetning til distribusjonskanalen så vet vi ikke om dette vil fungere, som følge av manglendes erfaring med å selge dagligvarer over internett. Som følge av dette så er risikoen assosiert med salgskanalen særs høy.

27 Når en så har identifisert og evaluert risikoen assosiert med hver komponent av forretningsmodellen. Så kan en dekke til disse tre kvadrantene; da vi enten vet om det er sant, de er irrelevante eller begge deler. Dette tillater oss å fokusere på de komponentene hvor risikoen er størst - de såkallede leap-of-faith hypotesene.

28 I praksis vil vi da i Lean Startup med å definere en hypotese knyttet til det vi ønsker å lære om er riktig. I dette tilfellet så er hypotesen Kunder vil kjøpe dagligvarer over internett.

29 For å teste hypotesen må vi ha en måte å måle om den er sann eller ikke. I dette tilfellet så kunne en målt frekvensen av kunder som velger å kjøpe.

30 Når vi så har definert hva vi ønsker å teste og hvordan vi kan måle dette. Så bygger vi en test. I dette tilfellet så kunne en ha bygget en lettversjon av nettbutikken hvor en kunne måle hvor mange som faktisk trykket på kjøp -knappen.

31 Denne nettbutikken vil da vært hva vi kaller et Minimum Viable Product. Som vi ofte definerer som det minste vi kan bygge eller gjøre for å lære om hypotesen vår er sann.

32 I mange tilfeller så vil en oppleve at hypotesen ikke er sann. Da vil et naturlig spørsmål å stille være: Hvorfor? En kan for eksempel på ut å observere og/eller prate med kundene. Denne disiplinen kalles i Lean Startup for Customer Development. I tilfellet til WebVan så hadde kanskje lært at kundene muligens var interesserte i å bestille dagligvarer over telefon?

33 Basert på innsikten en skaper under customer development, så vil vi ofte utvikle en ny hypotese. Som da representerer en endring i retning. Hvor små endringer kalles for optimaliseringer, og større endringer kalles for pivots. For WebVan vil en slik ny hypotese muligens vært: Kundene er villige til å bestille dagligvarer via telefon.

34 Denne nye hypotesen kun de så kjørte gjennom Build-Measure-Learn loopen en gang til.

35 Hadde de gjort dette så hadde de muligens lært at kundene faktisk bestilte dagligvarer via telefon når de ble gitt muligheten. Noe som vi kaller for validert læring. Det vil si at vi nå har gått fra å tro at kundene ville kjøpe dagligvarer via telefon, til å vite at kundene faktisk kjøper dagligvarer via telefon gitt muligheten.

36 Når en hypotese valideres så betyr det også at risikoen assosiert med den har blitt redusert. En kan da bevege seg til neste leap-of-faith hypotese (høyrisiko hypotese).

37 Så hvordan kan vi ta med oss dette inn i den hektiske hverdagen? For å ta med deg Lean Startup inn i hverdagen så trenger du egentlig bare å ta med deg et spørsmål: - Hvordan vet du det? Det virker kanskje litt tannløst på overflaten. Men en skal huske på at for WebVan så var dette 10-milliarder-kroners-spørsmålet: Hvordan vet vi at kundene er villige til å kjøpe dagligvarer over internett? Dessverre for WebVan så var dette også spørsmålet som de glemte å stille - og nå er de dø! Når en stiller dette spørsmålet til deg selv eller andre så vil en typisk få et av to svar. Enten dette vet vi fordi at det har vært gjort før. Eller dette tror vi

38 Når du får dette svaret ( dette tror vi ) er det din jobb å utfordre antakelsen. Du kan da hilse fra meg å si som en venn av meg som er nevrokirurg pleier å si: Å tro kan du gjøre i kirken. Når det kommer til liv og død skal du helst vite hva du driver på med! - Bare spør folkene bak WebVan!

39 Lean Startup Circle Stavanger har som formål å øke regionens entreprenørers, intraprenørers, innovatører og wantreprenørers bevissthet og kompetanse på Lean Startup - "Gründerens Verktøykasse". Det vil si å gjøre de bevisste på hvilke utfordringer Lean Startup hjelper med å håndtere. Gi de teoretisk forståelse av de ulike verktøyene i Lean Startup, og ikke minst lære de hvordan en bruker disse verktøyene i praksis. Lik facebook-siden ( vår for å holde deg oppdatert om kommendes samlinger!

40 Foredragsholder Vegard Jørmeland ( har jobbet med Lean Startup siden Han er blant annet mannen bak The Unified Theory of Lean Startup som ser på Lean Startup som Risk Management. Utenom dette er han også Lead Organiser for Lean Startup Circle Stavanger ( som har som formål å øke regionens bevissthet og kompetanse på Lean Startup. Epost: Tlf: (+47) / (+44) (0)