HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

Transkript

1 HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 21/17 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger Saksbehandler Ansvarlig direktør Saksmappe 2017/4 Reidun Martine Rømo Anne-Marie Barane Dato for styremøte Forslag til vedtak: 1. Styret legger til grunn at foretakenes egne langtidsbudsjetter skal være et sentralt styringsverktøy for virksomheten. Alle investeringer som er planlagt gjennomført i perioden skal inngå i helseforetakets langtidsplan og budsjett 2. Helseforetakene skal planlegge sin drift og egne investeringer innenfor tilgjengelige likviditet og økonomiske rammer. 3. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen er Helse Midt-Norges prioriterte investeringer. Føringer fra langtidsplan og budsjett skal ligge til grunn for arbeidet 4. Styret viser til helseforetakenes ansvar for å forvalte egen bygningsmasse og legger til grunn at dette inngår i de foretaksvise langtidsplaner og budsjett 5. Styret forutsetter at Helse Midt-Norge i størst mulig grad skal fordele inntekter i henhold til en behovsmodell. Fordeling av midler til pasienttransport skjer på bakgrunn av utredet modell og fases inn over fire år med start i 2018 Stjørdal Stig A. Slørdahl Administrerende direktør SAKSUTREDNING: 1

2 Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Utrykte vedlegg i saksmappen Sak 81/16 Strategi 2030 GJELDENDE FORUTSETNINGER I forbindelse med behandling av Sak 110/07 Langtidsbudsjett vedtok styret i Helse Midt-Norge RHF at det skal utarbeides rullerende langtidsbudsjett basert på konsernprinsipper og felles forutsetninger. Foretaksgruppens evne til å bære kostnader knyttet til tidligere vedtak og planlagte investeringer skal analyseres. Foretaksgruppen gjennomfører hvert år en rullering av langtidsplan og budsjett for å fange opp nye krav og signaler fra eier, konsekvenser i langtidsperioden av vedtak som styret gjør gjennom året og planer for investeringer og satsingsområder i langtidsperioden. Prosessen skjer i to trinn hvor det regionale styret først vedtar hvilke prinsipper og forutsetninger som skal legges til grunn i det videre arbeidet. Deretter utarbeider helseforetakene egne langtidsbudsjetter som legges frem for eget styre. BAKGRUNN Helse Midt-Norge har en årlig driftsinntekt på 21 mrd kr. Hvordan vi forvalter samlet økonomisk ramme er viktig for hvordan utviklingen av spesialisthelsetjenesten skal skje og hvordan utfordringer skal løses. HMN RHF har som oppgave å forvalte regionens økonomiske rammer på en best mulig måte over tid. Med dette forstås blant annet å tilrettelegge for en forutsigbar og langsiktig finansiering av helseforetakenes drift og investeringer. Samtidig er det flere prosesser på gang som vil legge føringer av stor betydning for både innhold, struktur og organisering av tjenesten i regionen. Helseplattformen har kunngjort konkurransegrunnlaget og avventer første tilbudsrunde i løpet av våren. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal er i gang med forprosjekt og helseforetakene skal i 2017 jobbe med utviklingsplaner med en tidshorisont fram mot I tillegg ble Kvinnslandutvalgets rapport om Organisering og styring av spesialisthelsetjenesten lagt fram i desember HELHETLIG DRØFTING 1. Innledning Langtidsplan og budsjett (LTB) skal gi et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i foretaksgruppen i et lengre perspektiv enn det enkelte budsjettår. Siste års rullering av langtidsbudsjettet har vist at HMN står overfor en krevende likviditetsutvikling i de nærmeste årene. For å kunne realisere foretaksgruppens planer er det behov for en omfattende effektivisering og forbedring av driften. Virksomhetene klarer ikke i tilstrekkelig grad å generere likviditet til dagens driftsnivå og planlagte investeringer. Helseforetakene utarbeider og vedtar egne langtidsplaner og budsjett basert på de prinsipper og føringer som det regionale styret vedtar. Langtidsplan og budsjett for foretaksgruppen legges 2

3 frem i juni og beskriver utfordringen for foretaksgruppen samlet, men også for det enkelte foretak blant annet basert på foretakets egne prioriteringer utover det som vedtas knyttet til regionale prinsipper og føringer. 2. Strategisk ramme Strategi 2030, som ble vedtatt i november 2016, peker ut en retning og skal gi viktige styringssignaler til prioriteringer og planer for hele foretaksgruppa. Strategi 2030 skaper en felles ambisjon for alle helseforetakene i Helse Midt-Norge; vi skal bygge en fremragende helsetjeneste til det beste for pasientene og befolkningen. Ambisjonen om en fremragende helsetjeneste krever endringer og at vi griper mulighetene som ny kunnskap og teknologi gir oss. En vesentlig erkjennelse i arbeidet med Strategi 2030 er at spesialisthelsetjenesten i fellesskap med kommunene må bidra til å dempe veksten i behovet for helsetjenester. Å unngå sykdom hos de som er friske, og bidra til å bevare livskvalitet hos de som har en sykdom, vil være bra både for den enkelte og for samfunnet. Strategien definerer fire strategiske mål for hvordan vi skal videreutvikle en fremragende helsetjeneste i Midt-Norge: - Vi skaper pasientenes helsetjeneste. - Vi rekrutterer, utvikler og beholder kompetent personell. - Vi tar i bruk kunnskap og teknologi for en bedre helse. - Vi er gode lagspillere. Disse strategiske målene skal være grunnlaget for prioriteringer i kommende års langtidsplaner/ - budsjett. Herunder må det legges til rette for insitamenter som kan understøtte ønsket utvikling. Strategi 2030 legger også premisser for helseforetakene når de i 2017 utarbeider sine utviklingsplaner innenfor rammen av Stortingets behandling av Nasjonal helse- og sykehusplan. Utviklingsplanene skal ha en tidshorisont frem til 2035 og skal rulleres hvert fjerde år. Planene skal virke sammen med langtidsplan/langtidsbudsjett og skal gi en samlet utviklingsretning for de viktigste innsatsfaktorene. 3

4 Helse Midt-Norge RHF ga regionale føringer i mandat til helseforetakene i styresak 54/16. Frist for å utarbeide de lokale utviklingsplanene ble først satt til , men på grunn av ønsket om en høringsrunde til kommunene er denne nå satt til Helse Midt-Norge RHF vil ferdigstille den regionale planen 1.halvår Arbeidet med lokale utviklingsplaner skal skje i tett dialog med kommunene og andre aktuelle aktører. 4. Investeringer Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) I langtidsperioden vil det klart største byggeprosjektet i Helse Midt-Norge være Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR). Konseptfasen for SNR ble vedtatt i desember 2016 og det er etablert styringsmål for prosjektet på om lag kvadratmeter og 4,1 Mrd (p50 %, 2016-kr). - basert på en kostnadsberegning og usikkerhetsanalyse med ekstern kvalitetssikring. I tillegg kommer 200 mill kr knyttet til sammenheng mellom SNR og andre bygningsmessige tiltak relatert til arbeidet med utviklingsplan samt øvrige pågående prosesser knyttet til organisasjonsutvikling. Areal- og samlet kostnadsrammen på 4,8 mrd (2016-kr)er lagt til grunn for lånesøknad til HOD. Sikkerhetspsykiatri St. Olavs Hospital Det er startet med tidligfaseplanlegging for arbeidet med flytting av sikkerhetspsykiatri og kompetansesenter fra Brøset til Østmarka. Samarbeidsavtale mellom staten ved Statsbygg og St. Olavs Hospital vedrørende salg av eiendommen ble behandlet av det regionale styret i sak 65/16. Styret ved St. Olavs Hospital behandlet i oktober 2016 sak 40/16 Mulige utbyggingsmodeller for sikkerhetsavdeling og kompetansesenter - oppstart planlegging. I tilknytning til denne saken vedtok styret å gi administrerende direktør i oppdrag å starte planlegging av nytt bygg for sikkerhetspsykiatrien. Styret ba om å få konseptrapporten til behandling innen utgangen av 2017 sammen med en plan for full finansiering av prosjektet. Den inngåtte samarbeidsavtalen innebærer at St. Olavs Hospital skal få 275 mill kr for eiendommen, men salgsprosessen er foreløpig ikke ferdigstilt. Det er videre usikkert hva kostnaden for et nytt bygg vil utgjøre, men det er sannsynlig at kostnaden vil bli større enn saksinntekten beskrevet i samarbeidsavtalen. I sin behandling av sak 65/16 vedtok det regionale styret at regionale lånemidler til investeringen ikke kan påregnes, og St Olavs Hospital må derfor i sine videre planer vise hvordan erstatningsareal og finansiering kan tilpasses dette. Selv om det er usikkerhet knyttet til størrelsen på behovet for tilleggsfinansiering er det viktig at St. Olavs Hospital i sitt langtidsbudsjett for tar hensyn til og synliggjør behovet for ekstra finansiering og planlegger hvordan dette alternativt kan gjennomføres. Øvrige pågående prosjekter og vedlikehold bygg Øvrige større pågående prosjekter i regionen er nytt Akuttbygg Østmarka og Psykiatriløftet Levanger. Det er ikke vesentlige endringer i estimat for sluttkostnad for disse prosjektene. Vedlikeholdsnivået for bygningsmassen er fremdeles lavt, og vesentlig under verdibevarende vedlikehold. I sak 24/15 «Langtidsplan og budsjett Prinsipper og forutsetninger» var det lagt opp til at nivå på utvikling og vedlikehold av bygningsmassen fra og med 2017 skulle ligge på om lag 300 mill kr årlig. Helseforetakene har fått ansvar for gjennomføringen av opptrappingen innenfor vedlikehold og generelle bygningsmessige investeringer, men ligger under nivået som tidligere er skissert. Helse Midt-Norge RHF vil, som tidligere varslet, legge opp til utvidet rapportering på opptrappingen av vedlikehold og tilstandsutvikling på bygningsmassen på bakgrunn av rapport fra kartlegging av teknisk tilstand gjennomført i 2016/

5 Helseplattformen Helseplattformen er et program for å anskaffe og innføre én felles pasientjournal for hele helsetjenesten i Midt-Norge. Én felles pasientjournal skal gi økt kvalitet og pasientsikkerhet, en mer effektiv helsetjeneste og legge til rette for at innbyggerne skal ha tilgang til sin journal. Hittil har tilnærmingen til kostnadsbildet til Helseplattformen vært basert på informasjon fra sammenlignbare anskaffelser/prosjekter i inn- og utland, samt informasjon mottatt fra leverandørindustrien. Kostnadsestimater er beheftet med betydelig usikkerhet. Kostnader til vedlikehold, drift og forvaltning av Helseplattformen, herunder etablering av en felles forvaltningsorganisasjon, er ennå ikke en del av kostnadsvurderingene som går inn i Helseplattformen. Driftsmodell for en felles løsning med kommuner må drøftes på nasjonalt nivå og det er derfor ikke grunnlag for å estimere endringer knyttet til dette utover dagens nivå. Det er imidlertid sannsynlig at HMN vil få økte forvaltningskostnader når ny løsning skal fases inn. I tillegg må det påregnes en pukkelkostnad når ny og gammel løsning skal driftes i parallell. Dette er ikke tatt hensyn til i figuren som viser likviditetsutvikling. Det er i denne saken lagt til grunn at investeringen i ny løsning skyves ett år ut i tid og skjer i årene Det er ikke lagt til grunn økning i kostnader knyttet til dette. Primo mai 2017 vil leverandørene levere sine første tilbud. Kostnadsoverslaget vil bli oppdatert når tilbudene er evaluert. Kontrakt er planlagt signert primo Den overordnede risikoen knyttet til total kostnadsramme for perioden er hvorvidt tilbud fra leverandørene er innenfor den rammen som er avsatt for kjøp og innføring. Videre er det en usikkerhet knyttet til om fordeling av kostnader mellom Helse Midt-Norge og Trondheim kommune/kommunene blir som forutsatt i LTB. Det er igangsatt et arbeid med å avklare hvordan kostnader til kjøp, innføring og drift av Helseplattformen skal fordeles mellom Helse Midt-Norge og Trondheim kommune. Arbeidet vil også omfatte å se på modeller for å fordele kostnader til andre kommuner, fastleger, avtalespesialister og eventuelle andre helsetjenesteytere som ønsker å knytte seg til Helseplattformen. Øvrige IKT-investeringer Det er ikke lagt til grunn vesentlige endringer i investeringer i andre IKT-systemer enn det som ligger inne i gjeldende langtidsplan og budsjett. 5 Utvikling pasientbehandling Tverrfaglig sammensatt behandling (TSB) Regional plan TSB for perioden skal omsette nasjonale og regionale føringer til god utvikling av tjenestetilbudene i Midt-Norge. Regional plan angir retning, prioriterte områder og tiltak i videreutvikling av tilbudet i regionen. Det skal gjennomføres tiltak som styrker det lokale og regionale TSB tilbudet. Forskning og rekruttering av legespesialister vektlegges høyt. Pasienten skal være sentral aktør i egen behandling. Kapasiteten for gravide og småbarn skal økes og det skal utarbeides pasientforløp for barn og unge og ROP pasienter. Barn som pårørende skal inkluderes i pasientforløp. Tidlig identifisering av alkoholproblemer skal prioriteres. 5

6 Samhandling mellom TSB og somatikk skal utvikles ved at det etableres konsultasjonstjenester ved alle sykehus. Samhandling mellom offentlige og private aktører skal videreføres. Samarbeidet mellom somatikk, psykisk helsevern, TSB og kommuner skal videreutvikles og styrkes gjennom utvikling av pasientforløp, felles avtaler og prosedyrer. Bruk av private Det vises til strategi for anskaffelser av spesialisthelsetjenester fra private leverandører (jf styresak 16/15). Målsettingen er å utnytte de samlede ressurser på best mulig måte. De private skal inngå i en helhetlig vurdering av hvordan vi setter sammen det samlede helsetjenestetilbud som gir størst mulig helsegevinst for vår befolkning ut fra gitte økonomiske rammer. De politiske føringene for planperioden innebærer en generell økt satsing på bruk av private. Effekten av økt satsing på å redusere ventetider og unngå fristbrudd har gitt gode resultater. En må fortsatt ha stor fokus på samhandling mellom helseforetakene og private aktører for best mulig ressursutnyttelse. Det vises også til ordningen «Fritt behandlingsvalg» - FBV, som ble innført høsten 2015 innenfor området TSB og psykisk helse. Fra 2016 gjaldt også ordningen innenfor somatikk. HMN har fått friske midler i statsbudsjettet for å dekke opp fakturaer fra Helfo vedr FBV. I løpet av de 2 første månedene av 2017 ser vi en tendens til en økning av bruken av FDV i forhold til året før. Avtalespesialister Den konkrete politiske føringen for bruk av avtalespesialister er at det skal være en vesentlig økning. Ut fra behov og praktisk gjennomføring vil en vesentlig økning kunne innebære opptil 6 nye hjemler pr år. I tillegg forutsettes det en økning i små hjemmelstørrelser. Økningen av antall hjemler må sees opp mot behov i befolkningen og i dialog med helseforetakene. Rehabiliteringsinstitusjoner Nye avtaler med private rehabiliteringsinstitusjoner i regionen skal inngås fra På grunn av økt levealder og demografisk utvikling med økning av de eldste aldersgrupper, vil antall personer med hjerneslag, diabetes, demens, KOLS og kreft øke i årene som kommer. Inaktivitet og overvekt i befolkningen kan føre til livsstilssykdommer, noe som også er tiltagende. 6 Effektivisering og automatisering av prosesser Helsesektoren er tradisjonelt en sektor som ikke ligger i front når det gjelder digitalisering av virksomheten. Helse Midt-Norge er opptatt av å ta i bruk tilgjengelig teknologi for å skape effektive prosesser og tjenester med god kvalitet. Dette gjenspeiles i strategiske mål i Strategi 2030 og vil også være noe som legges til grunn i helseforetakenes utviklingsplaner. Hvilke trender vi ser på andre områder og i andre sektorer er viktig for oss for å se hvilke muligheter teknologien gir oss og kan vise retning på områder hvor vi kan utnytte tilgjengelig kapasitet bedre og effektivisere og profesjonalisere våre tjenester. Bedre digital samhandling og kommunikasjon i foretaksgruppen 6

7 Det er intranett i foretakene, men det er et betydelig forbedringspotensial slik at løsningene gir relevant beslutningsstøtte og understøtter samhandling og kommunikasjon. I dag er det i stor grad opp til den enkelte medarbeider å bestemme hvordan vi samhandler digitalt. Bedre kvalitet og effektivitet i HR-prosessene En systematisk gjennomgang av rekrutteringsprosessen viser at HMN ligger relativt langt bak beste internasjonale praksis. Dagens prosess krever mye ressurser av både ledere og staber og funksjonaliteten i systemene utnyttes ikke fullt ut. For å øke takten i forbedringsarbeidet, kreves standardisering av prosessene og bedre utnyttelse av foretaksgruppens felles ressurser og kompetanse. Det samme bildet tegner seg i forhold til utvikling av våre medarbeidere. Det er behov for å jobbe systematisk med utvikling av kompetansen til våre medarbeidere på kort og lang sikt for å sikre at pasienten får den beste behandlingen. I en kompetansevirksomhet kreves det at læringsmetodene er effektive og medarbeiderne når sine læringsmål. HMN har etablert felles læringsportal og er i ferd med å innføre en felles kompetanseportal. Disse systemene må videreutvikles for blant annet å ta imot ny spesialistutdanning for leger og Helseplattformen. Oppsummert For å møte disse utfordringene er det viktig at foretaksgruppen samler ressursene til felles innsats. Hvordan dette organiseres er underordnet, og det finnes ulike organisatoriske grep for å sikre at dette skjer. I vår region har vi, som et eksempel, etablert forvaltningsorganisasjonen til LØ organisatorisk tilhørende RHF mens Regionalt senter for helsetjenesteutvikling er lagt til St Olavs Hospital. Innkjøpskompetansen er profesjonalisert og lagt i en egen enhet. Det er utarbeidet en plan for å videreutvikle løsning for virksomhetsdata og rapportering i regionen. I tillegg har vi eksempler på nettverk som også fungerer for forvaltning, drift og utvikling av ulike områder, for eksempel innen personalforvaltning. 7. Behovsbasert finansieringsmodell Pasienttransport og ambulansetjeneste Fordeling av inntektsrammer til ambulansetjenesten og pasientreiser i helseregion Midt-Norge har frem til nå vært basert på historiske kostnader. Siden innføring av Magnussen-modellen i 2012 har det vært en målsetting at inntektsrammene til ambulansetjenesten og pasientreiser skal fordeles ved hjelp av kriterier i likhet med de øvrige inntektene til foretakene. Mer objektive kriterier til fordeling av ramme for ambulansetjeneste og pasientreiser skal bidra til å sikre et likeverdig tilbud til befolkningen i hele regionen. SINTEF Teknologi og samfunn har i samarbeid med Helse Midt-Norge RHF foretatt en utredning av muligheten for kriteriebasert fordeling av inntektene i tråd med prinsippene i Magnussen-modellen. Utredning og testing av ny modell ble gjort 1. halvår Høsten 2016 er forslag til ny modell og premisser gjennomgått og drøftet med fagansvarlige og ledelse i helseforetakene og en egen rapport om arbeidet ble ferdigstilt i november Rapporten presenterer mulige kriteriemodeller for pasienttransport og ambulansetjenesten i helseregionen. Det gjøres også beregninger av de fordelingsmessige konsekvensene av disse modellene og det drøftes hvorvidt det er kostnadsforskjeller i tjenesteproduksjonen mellom 7

8 foretakene. De foreslåtte kriteriemodellene tilfredsstiller kravene til statistisk signifikans og relevans og rapporten anbefaler en overgang til en kriteriebasert inntektsfordeling for ambulansetjenesten og pasientreiser i Helse Midt-Norge. Tjenestene som inngår i forslaget til inntektsmodell er ambulansetjenesten og pasientreiser med unntak for luft- og båtambulanse. For de øvrige prehospitale tjenester, nødmeldingstjenesten (Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral) og luft- og båtambulanse, videreføres dagens finansieringsordning. Innfasing av prehospitale tjenester i kriteriebasert finansieringsmodell Før innfasing av ny kriteriebasert finansieringsmodell for ambulansetjenesten vil administrasjonen bruke mer tid på forankring av ny modell. For pasientreiser foreslås ny kriteriebasert modell faset inn over 4 år med 25 % effekt fra 2018 og full effekt fra Kompensasjon for beregnede kostnadsforskjeller pasientreiser Dersom det eksisterer systematiske forskjeller i kostnadene i tjenesteproduksjonen så vil det også være ønskelig å korrigere for dette i fordelingen av inntektsrammene. Dette oppnås gjennom bruk av en kostnadsindeks som angir hvor store kostnadsulemper eller kostnadsfordeler hvert foretak har. En kostnadsindeks kan fremstilles på tilsvarende måte som en behovsindeks, men vil gjerne baseres på historiske kostnadsforskjeller hvis tilgangen til data begrenser muligheten til å foreta en modellbasert, statistisk estimering. Ved å multiplisere behovsindeksen med kostnadsindeksen vil man stå igjen med en ressurs-behovsindeks per foretak som tar høyde for ulikheter i både tjenestebehov og i kostnadene knyttet til tjenesteproduksjonen. Samlet kostnadsnivå for pasienttransport fremstilt med en vektet total kostnadsindeks er vist i tabell 7.1 under. Samlet kostnadsnivå er lavest for St. Olavs og høyest for HMR. HNT har et samlet kostnadsnivå om lag på nivå med gjennomsnittet i regionen. Tabell 7.1 Samlet vektet kostnadsindeks pasientreiser Total kostnad Vektet samlet pasienttransport kostnadsindeks Helse Møre og Romsdal ,12 Helse Nord-Trøndelag ,02 St Olavs Hospital ,92 Sum ,00 Det er ønskelig å kompensere for kostnadsulemper som foretakene ikke kan påvirke samtidig som det ikke er ønskelig å kompensere for kostnader som foretakene kan forventes å påvirke. Pasienters rettigheter til dekning av transport til og fra offentlig godkjent behandling er regulert ved lov og forskrift. Pasientreisekontorene og det enkelte Helseforetak kan likevel påvirke utvikling av felles transporttilbud, pasientenes valg av transportmåte, og grad av samkjøring. Hoveddelen av kostnadsforskjellene antas å være knyttet til geografi og bosettingsmønster som foretakene ikke kan forventes å påvirke. Administrasjonen foreslår 75 % kompensasjon for beregnede kostnadsforskjeller. 8

9 I tabellen under vises andel befolkning, behov pasientreiser, kostnadsindeks ved 75 % kompensasjon for kostnadsforskjeller og ressursbehov (ny fordelingsnøkkel pasientreiser) pr foretak. Fordelingsnøkkel benyttet i særfinansiering av pasientreiser er vist til høyre i tabell. Behovsandel pasientreiser Kostnadsindeks 75 % kompensasjon Ressursbehovsandel pasientreiser Fordelingsnøkkel særfinansiering 2016 Andel befolkning Helse Møre og Romsdal 0,37 0,38 1,09 0,41 0,47 Helse Nord-Trøndelag 0,19 0,23 1,01 0,23 0,24 St Olavs Hospital 0,44 0,39 0,94 0,36 0,29 Sum HMN 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 HMN ønsker prinsipielt en særfinansiering på lavest mulig nivå. Administrasjonen vil derfor i løpet av våren ta initiativ til også å se modeller for finansiering av utdanning, dyre legemidler og resultatbasert forskning. 8 Økonomisk handlingsrom Vekst Frem til 2023 forventes den økning i den samlede befolkningen i regionen tilsvarende om lag seks prosent, noe som gir en årlig vekst på om lag 0,8 %. Aldersgruppen år har den høyeste prosentvise veksten fra 2016 til 2023 (21-27 % prosent i de ulike bostedsområdene). Siden forbruksratene i somatisk sektor er høyere for de eldre pasientgruppene enn de yngre, betyr dette at veksten i antall sykehusinnleggelser vil bli betydelig høyere enn det den generelle befolkningsveksten tilsier, såfremt forbruksratene forblir på samme nivå som i Dette tilsvarer en økning på henholdsvis 1,2 og 1,05 prosent pr år for dagopphold og polikliniske konsultasjoner. For psykisk helsevern øker aldersgruppen 0-17 år 2,6% i perioden mens tilsvarende tall for gruppen 18 år og elder er 6,6%. Dersom forbruksnivået holder seg på dagens nivå kan det forventes en økning i fremtidig aktivitet som er noenlunde lik befolkningsøkningen i de to gruppene. Politiske føringer på økt prioritering av psykisk helsevern og TSB tilsier imidlertid at den reelle økningen i årene fremover vil bli høyere. I Langtidsplan og budsjett legger Helse Midt-Norge til grunn en årlig vekst i aktiviteten på 1,2 prosent. Effektivisering Kontinuerlig omstilling og årlig effektivisering med likviditetsmessig effekt er nødvendig for å muliggjøre nødvendige investeringer som Helse Midt-Norge står overfor. Foretakene har selv ansvar for å finne riktig nivå på drift, resultat og investeringer slik at disse prioriteres innenfor det likviditetsmessige handlingsrommet. Dette innebærer at foretakene for hvert år må identifisere og legge opp til nødvendig nivå på effektivisering og omstilling i driften, for at egne og regionale prioriteringer skal kunne gjennomføres i langtidsbudsjettperioden. Effektiviseringen skal muliggjøre økt satsing på IKT og vedlikehold, samt bidra til bedring av foretakenes resultater. Bedre resultat vil gi handlingsrom til egne investeringer nødvendig likviditet til større regionale investeringer. 9

10 Økonomisk handlingsrom Helse Midt-Norge har store oppgaver og investeringer i langtidsperioden og krevende forutsetninger om effektivisering og utvikling i resultat for å muliggjøre de investeringsplaner som skal gjennomføres. Sammenhenger mellom nødvendig effektivisering og likviditetsutvikling hensyntatt prioriteringer, finansiering og investeringsplaner er visualisert i figur under. Det er også synliggjort effekt på likviditetsutviklingen dersom planlagt effektivisering ikke realiseres som forutsatt. Figuren under tar utgangspunkt i LTB , justert i henhold til faktisk budsjett 2017 og andre kjente endringer av vesentlig karakter i langtidsperioden. For nytt sykehus i Møre og Romsdal (SNR) er det som i LTB tatt høyde for et investeringsnivå tilsvarende P85, i tillegg er det lagt inn en økt lånefinansiering fra HOD tilsvarende 70 % av P85. I forrige LTB var det lagt til grunn 70 % av P50. Helse Midt-Norge har sendt inn en foreløpig lånesøknad til HOD for investeringer i Helseplattformen. Den likviditetsmessige effekten av et eventuelt nytt lån er ikke innarbeidet i figuren under. Sykehusforetakene har en svakere inngang til 2017 enn forutsatt i LTB , samt at det er lagt opp til et budsjettert resultat for 2017 som genererer noe mindre likviditet enn tidligere estimert. Figur 8.1 viser likviditetsutvikling for foretaksgruppen samlet i perioden med nivå på planlagt effektivisering som forutsatt i LTB I tillegg er det illustrert hvordan likviditeten utvikler seg ved 75 % og 50 % realisering av planlagte tiltak. Tilgjengelig likviditet for foretaksgruppen inkluderer maks opptrekk av driftskredittrammen i Norges bank på 116 mill kr. Den røde linjen viser nivået på likviditetsbuffer som foretaksgruppen til enhver tid må ha disponibel for å håndtere svingninger gjennom året knyttet til arbeidskapital samt resultat- og investeringsrisiko. Figur 8.1 Likviditetsutvikling ved ulik grad av effektivisering Likviditeten reduseres noe gjennom perioden på grunn av et stigende investeringsnivå, i hovedsak knyttet til bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal med planlagt byggestart i 2019, samt 10

11 investeringer i Helseplattformen. I første del av langtidsperioden har også de fleste foretakene investeringsplaner som ligger over den likviditet de selv klarer å generere over driften. Mot slutten av perioden bygger likviditeten seg noe opp igjen da foretakene genererer større handlingsrom gjennom effektivisering av driften, samtidig som de holder investeringsnivået relativt flatt. Planlagt effektivisering i figur 8.1 tilsvarer det nivå som ligger i gjeldende langtidsbudsjett. I budsjett for 2017 er det lagt opp til en noe lavere nivå av effektivisering enn planlagt i LTB, og bildet illustrert over er derfor noe bedre enn hva budsjettet for 2017 nå tilsier. Forutsetningen om årlig effektivisering i driften med varig effekt er sentral for at de planlagte investeringene og satsningene skal kunne gjennomføres. Dersom planlagt effektivisering ikke realiseres og investeringsnivået opprettholdes vil dette få store konsekvenser for likviditetsutviklingen i langtidsbudsjettperioden, som illustrert i figur 8.1. Dersom kun 75 % av de planlagte tiltakene realiseres vil foretaksgruppen ha en likviditet som er ned mot likviditetsbufferen i 2020 og Realisering av 50 % av planlagt effektivisering vil føre til at regionens samlede likviditet vil være lavere enn nødvendig likviditetsbuffer i I løpet av 2020 vil regionen være tom for likviditet. 9 Risiko Prinsipper og føringer for langtidsplan og budsjett inneholder betydelig risiko knyttet til de forutsetninger som er lagt til grunn. Krav til kontinuerlig kostnadseffektivisering med varig effekt legger sterke forutsetninger for utvikling av både virksomhet og likviditet. Det er forutsatt at frigjort likviditet kan benyttes til investeringer og eventuelle regionale satsingsområder. Det er betydelig usikkerhet knyttet til Helseplattformens totale kostnadsramme for perioden gjeldende hvorvidt tilbud fra leverandørene er innenfor den rammen som er avsatt for kjøp og innføring. Videre er det en usikkerhet knyttet til om fordeling av kostnader mellom Helse Midt-Norge og Trondheim kommune/kommunene blir som forutsatt i langtidsbudsjettet. Foretaksgruppen har flere store investerings- og utviklingsprosjekter i parallell. Dette krever betydelig ledelsesfokus og omfattende bruk av nøkkelpersonell i klinisk virksomhet samtidig som virksomheten og arbeidsprosesser skal kontinuerlig forbedres. Organisatorisk risiko er derfor ett sentralt element i risikovurderingen av langtidsbudsjettet. Flere foretak har en prognose for resultat 2016 som er svakere enn vedtatt resultatkrav. Prosessen knyttet til budsjett 2017 viser at helseforetakene står i krevende utfordringer knyttet til håndtering av drift og samtidig evne å fristille likviditet til planlagte investeringer. Sak 05/17 Resultat- og investeringsbudsjett 2017 viser at helseforetakene i 2017 samlet bruker betydelig mer likviditet det som genereres fra drift og finansiering. Foretaksgruppen har samlet sett en positiv likviditetsutvikling i 2017, men dette er i hovedsak knyttet til pensjonseffekt. Helse Midt-Norge har ved inngangen til 2017 kr mill i lån i Norges Bank. En relativt stor andel er bundet i fast rente på 3, 5 eller 10 år som medfører at risikoeksponering knyttet til økt rente i dag ikke vurderes som vesentlig. Lånefinansiering av SNR gjør at gjelden vil øke i slutten av langtidsperioden og medføre at regionen da blir mer eksponert for risiko knyttet til økning i rentenivået. 11

12 10. Administrerende direktørs vurdering Langtidsplan og budsjett representerer en konsekvensvurdering av etablerte strategier og planer. Styret inviteres i denne saken til å fatte vedtak som skal legges til grunn for det enkelte helseforetaks arbeid med eget langtidsplan og budsjett og Helse Midt-Norges langtidtidsplan og budsjett som skal legges frem i juni. Helse Midt-Norges prioriterte investeringer, Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal og Helseplattformen, kommer i tillegg til et kontinuerlig arbeid for å bedre kvalitet og pasientsikkerhet, redusere unødig variasjon og prioritere psykisk helsevern og TSB. Økonomisk bærekraft er en forutsetning for å kunne gjennomføre dette. I dette ligger også en forutsetning om at vi klarer å vedlikeholde og utvikle de bygningsmessige verdiene vi forvalter. Tilstrekkelig effektivisering, slik at drift og investeringer skjer innenfor tilgjengelig likviditet og økonomiske rammer, må ligge til grunn for å sikre langsiktighet i planleggingen av drift og investeringer. 12