Utkast til Strategiplan for Akershus Kollektiv Terminaler FKF

Transkript

1 Utkast til Strategiplan for Akershus Kollektiv Terminaler FKF

2 Innhold : Side Innledning Målet med dette dokumentet og veien videre 3 De logiske nivåene i vår totale forretningsforståelse fordelt på 5 - visjon, identitet, - verdier, kompetanse, - adferd og omgivelser. En kort analyse av vår nåværende posisjon vurdert på våre interne og eksterne 8 arbeidsbetingelser i form av - styrker og svakheter, - trusler og muligheter. Målformuleringer for hvert av strategiområdene 10 - Reisende - Partnere - Nye forretningsområder - Kommunikasjon - Organisasjon Strategiformuleringer for våre 11 - Forretningsområder og produkter - Inntekter og priser på tjenester - Kommunikasjon internt og eksternt - Organisasjon Viktige områder for tiltak 12 Informasjonsbehov 12 - Medarbeiderundersøkelser - Forståelse av samarbeidspartnere og kundetilfredshet - Undersøkelser av reisende - Forbrukeradferd på terminalene Organisasjon 12 - Funksjoner innen ledelse - ansvarsfelt - Kartlegging av kompetansegap - Mulige målområder/key Performance Indicators - Lederutvikling og medarbeiderutvikling Forretningsutvikling og Produktutvikling 13 - Gjennomgang av eiendommer og ressurser - Gjennomgang av avtaler innhold/ytelser, varighet, priser, lønnsomhet, etc - Våre parteres planer Skisser på muligheter 14 Kommunikasjonstiltak 15 Budsjett 15 2

3 Innledning. Denne planen er et foreløpig utkast til en ny formulering av Visjon og en tilhørende fornyet strategiutvikling for AKT med sikte på å profesjonalisere organisasjonen og øke den forretningmessige og samfunnsmessige forståelse for vår virksomhet i alle deler av vår organisasjon. Planen er ment som et diskusjonsgrunnlag for styret, ledelse og medarbeidere for å enes om nye viktige satsingsområder og ulike endringstiltak på et overordnet plan. Våre analyser og drøftelser med eiere og partnere viser at det er gjennom en intern profesjonalisering og øket forståelse for vår rolle som en del av et større system for kollektivtrafikk vi primært kan utvikle våre prestasjoner, vår kvalitet og vår evne til å gi god service. Den største utfordringen for AKT er at vi ikke i tilstrekkelig grad forstår vår rolle som en del av et større trafikksystem og der vi ikke har en proaktiv rolle mot våre partnere som Ruter, Statens Veivesen, Jernbaneverket og Norled, eller de mange reisende som hver dag benytter våre terminaler. Vi har naturligvis vurdert innholdet i den eksisterende strategiplanen, og selv om den på mange felt inneholder gode poenger, faller den sammen på at den i praksis ikke inneholder en konkretisering av tiltak som følges opp, selv om mangel på gjennomføringsevne faktisk angis som en svak side i selve planen. Etter at det overordnede i denne planen er vedtatt er det derfor helt avgjørende at de beslutninger vi tar om vår visjon, strategi og våre mål komme til uttrykk gjennom detaljerte og godt beskrevne handlinger og tiltak som vil være det naturlige neste steg i ferdigstillingen av denne planen, og at vi i tillegg utvikler en organisasjon som faktisk evner å gjennomføre det vi beslutter. Således er det viktig å understreke at denne planen er det første utkast til en intern endring i hvordan AKT skal innrette seg på fremtiden på, primært ved å utruste vår organisasjon til oppgavene som ligger foran oss. Planen er således på ingen måte komplett, men den gir en retning som vårt styre og vår ledergruppe skal følge og den påpeker et informasjonsgap vi må tette for å ta bedre beslutninger og være konkrete på gjennomføring i fremtiden. Slik det fremstår er det noen områder som allerede peker seg ut som særlig givende og interessante å fokusere på fremover. Disse områdene er: - Å endre vår visjon til være fokusert mot våre brukere og samarbeidspartnere. - Å være synlige og proaktive i utviklingen av en infrastruktur i vår region for buss og fergetrafikk - Å samkjøre våre utviklingstiltak med våre samarbeidspartnere - Å skape en bedre brukeropplevelse for våre reisende. - Å forretningsmessig utvikle og forvalte våre eiendommer, terminaler og innfartsparkering - Å effektivisere vår drift og vår organisasjon til å møte vårt publikum og partnere bedre - Å innføre en større grad av medarbeiderengasjement og målstyring for endringer/forbedringer - Å utvikle lederskapet til å stimulere til selvutvikling, samarbeid, god målstyring og gode tilbakemeldinger Denne planen angir en retning og et rammeverk for en slik endring. Etter at den har vært drøftet skal den utvides med en spesifikk handlingsdel der de ulike tiltakene og ressursene blir beskrevet. Ledelsen legger opp til en åpen og inviterende prosess der alle medarbeidere både skal være bidragsytere og deltagende i vår felles utvikling. Vårt mål er å fremstå som en profesjonell organisasjon på alle plan som kan møte de ufordringer vår virksomhet vil stå overfor i den omfattende satsingen som skal skje tilknyttet kollektiv transport i vår region. 3

4 Vi ønsker å skape et større engasjement hos våre medarbeidere, vi vil være en mer attraktiv partner for våre samarbeidspartnere og vi vil bidra til en bedre reiseopplevelse for alle våre reisende. I dag er den menneskelige faktoren, medarbeidertrivsel, kompetansenivå og evne til selvutvikling og samarbeid helt sentralt for utvikling innen næringsliv og offentlig forvaltning. Mye tyder på at et slikt fokus har vært for lite tilstede AKT frem til nå, og dette må endres dersom vår organisasjon skal holde tritt med de ambisjoner og planer våre samarbeidspartnere har for sine virksomheter fremover. Et annet tydelig trekk er mangel på mål og målstyring og den konstante dialogen mellom leder og medarbeider for hele tiden å støtte forbedringer. Vi ønsker en større grad av godt definerte mål som grunnlag for å øke vår profesjonalitet og bli mer bevisst på våre prestasjonspunkter. Å ha klare mål og ikke minst kunne levere på disse målene skaper engasjement og økende grad av mestringsfølelse og dermed øket motivasjon og meningsinnhold for alle medarbeidere. Summen av dette har vi konkretisert i noen setninger som oppsummerer vår Visjon, vår Identitet, våre Verdier, vår kompetanse, vår Adferd og våre Omgivelser. AKT er på ingen måte et selskap i noen krise og på en kort horisont er vår posisjon ikke utsatt. Det kan likevel ikke være en hvilepute for å ikke ta de grep nå som er nødvendig for å skape en ressurssterk og effektiv aktør innen kollektivtransport som kan møte fremtiden offensivt. Jeg håper derfor dette utkastet kan danne et godt grunnlag for den tenkning vi skal legge til grunn for å etablere en slik utvikling. Oslo, 2. februar, 2016 Jafar Altememy Adm. direktør 4

5 Visjon. Vår visjon er i tett samarbeid med våre partnere å skape en infrastruktur og en tilhørende service for buss og ferge som bidrar til at folk foretrekker å reise kollektivt. Hvorfor : Alle våre partnere innen kollektiv transport vil ha som mål å utvikle sine kollektive tilbud som et alternativ til biltrafikk. De neste årene viser prognosene en betydelig vekst i vår region med tilhørende trafikkvekst. Det er avgjørende både med tanke på effektiv trafikkavvikling og ikke minst for miljø og øvrige samfunnskostnader ar denne veksten skjer gjennom at folk reiser kollektivt. For å lykkes med dette må reiseopplevelsen for ulike grupper bli slik at kollektiv transport oppleves som lett tilgjengelig og effektiv. Dette er våre partnere innstilte på og det må derfor danne grunnlaget for vår egen visjon. Vi er en del av et helhetlig tilbud til et reisende publikum og det er avgjørende for oss at vi forstår vår rolle både mot våre partnere og vårt tilbud og service til de reisende. AKT sin ledelse må lykkes i sin relasjon til våre partnere og vi skal sammen strekke oss etter å gi vårer reisende en bedre opplevelse. Det er en visjon vi alle ønsker å integrere i vår kultur, fordi å ha medarbeidere som forstår en visjon og aktivt deler den skaper grunnlaget for en medarbeiderkultur forankret i en felles forståelse for hva vi skal oppnå sammen. Hvorfor : Identitet. Vår identitet skal være forankret i Akershus Fylkeskommune og vi ønsker å fremstå som trygge, seriøse og profesjonelle overfor våre reisende og våre samarbeidspartnere. Vår rolle er primært å fasilitere infrastruktur for buss og båt og vi er dermed en del av den profil som våre samarbeidende selskaper har. Vi skal ikke konkurrere med deres profil, men heller fremstå som en del av den kommunikasjonsløsning de velger å markedsføre over for passasjerene. Vi ønsker imidlertid å øke vår synlighet som en viktig aktør i vår relasjon til de samarbeidende selskapene Ruter, Statens Vegvesen, Jernbaneverket, Norled og Oslo Kommune. Her skal vi gjennom tett kontakt og godt samarbeid oppleves som en innovativ og fleksibel samarbeidspartner. 5

6 Verdier. Våre verdier er seriøsitet, trygghet, fleksibilitet og samarbeid. Hvorfor : Internt ønsker vi å etablere en kultur der vi blir bevisste på vårt samfunnsansvar og utvikle en medarbeiderstolthet over å kunne være en samfunnsaktør som fokuserer på miljø, sikkerhet og kvalitet. Vi ønsker at våre verdier skal ha et større innhold for alle våre medarbeidere og vil aktivt jobbe for at alle uansett stilling og funksjon skal føle en inkludering i vår visjon og vår kultur. Seriøsitet og trygghet er verdier vi både utviser internt og overfor våre kunder og partnere. Vi opplever dette verdigrunnlaget som delvis en felles forankring med Akershus Fylkeskommune og som sentrale verdiord våre reisende og våre partnere vil ønske å finne i den virksomheten vi driver. I vår rolle vil vår evne til å samarbeide og opptre fleksibelt være viktige faktorer for å lykkes. I en hver servicedrevet organisasjon er evnen til å samarbeide avgjørende for den relasjonskompetansen vi skal utvikle både mot våre reisende og våre partnere. Fleksibilitet er en underliggende faktor i dette samarbeidet der vi ønsker å tilpasse oss for å skape de beste og mest effektive løsningene. Kompetanse. Vi vil være faglig dyktige ved å være oppdatert på våre partneres nåværende og fremtidige behov og oppgradere vår egen kompetanse tilsvarende. Vi skal styrke lederskapet og øke vår målstyring, vår evne til samarbeid og selvutvikling. Hvorfor : Dette er et utrykk for den økningen i kompetanse vi trenger å gjøre i AKT. Vi må komme på nivå med våre partnere tilknyttet forståelsen av det fremtidige behovet for kollektivtrafikk som vi skal være en del av, og vi må ha den organisatoriske evnen til å utvikle og videreformidle denne kompetansen internt. Et foretaks prestasjonsevne er svært avhengig av ledelsen. Vi trenger å få bedre innblikk i kompetansenivået til hver og en og sikre at vi har den samlede kompetansen for å nå våre mål, både vis a vis publikum og partnere. I denne sammenheng trenger vi kunne definere flere målsettinger og utvikle en kompetanse og en kultur basert på et ønske om å sette og nå mål. målområder vil være medarbeidertilfredshet, kundetilfredshet, ulike kvalitetsmål og effektivitetsmål. Arbeidet med å implementere dette krever vilje til endring og evne til å ta til seg de kunnskaper en mer målorientert ledelse forutsetter. 6

7 Adferd. Vår adferd skal preges av et ønske om å sette gode mål, være oppfølgende på disse målene, stimulere hverandre til samarbeid og selvutvikling, samt å anerkjenne gode prestasjoner. Hvorfor: En tilbaketrukket posisjon der vi kun er et haleheng og i etterkant av en utvikling vil ikke kunne gi AKT den ønskede posisjon overfor publikum og våre partnere som vi ønsker. Nøkkelen til å endre dette er å skape et lederskap som har et positivt og fokus der vi er på tilbudssiden og der lederskapet i betydelig grad bidrar til verdiutviklingen gjennom sine ulike roller. Innføring av et større fokus på målstyring og effektivisering er derfor viktige adferdstrekk som henger sammen med vår Visjon, vår Identitet, våre verdier og den Kompetansen vi ønsker oss. Omgivelser. Vi ønsker at våre terminaler og våre arbeidsplasser skal fremstå som ryddige, innbydende, effektive, moderne og trygge. Hvorfor : Våre fysiske omgivelser er en betydelig del av den vi er og definerer vår yteevne. Det gjelder både utformingen av våre terminaler, bemannede som ubemannede. Og det gjelder også våre arbeidsplasser på terminaler og kontorer. Som en del av en effektivisering kan det være grunnlag for å undersøke å samlokalisere med AFK for å komme nær vår hovedterminal, hoveddelen av våre reisende, våre eiere og samarbeidspartnere. 7

8 Analyse av eksterne og interne arbeidsbetingelser. Interne styrker og svakheter. På et grunnleggende plan er inntrykket har AKT medarbeidere som bidrar til et godt arbeidsmiljø. Medarbeidere har stort sett et positivt grunnsyn på sin arbeidsplass og sine arbeidsoppgaver. Kunnskapene om den grunnleggende driften er tilstede og AKT fyller på den måten sin umiddelbare hensikt for reisende, partnere og eiere. Vi har stabile medarbeidere og tilgang på de ressursene vi trenger for å løse våre oppgaver. Likevel mangler vi mer spesifikk og faktabasert kunnskap om trivsel, kompetanse og forholdet mellom ledere og medarbeidere i det vi ikke har gjennomført systematiske medarbeiderundersøkelser. Vi opplever også at vi ikke har skapt rom for god kommunikasjon mellom leder og medarbeider på ulike plan, noe som har skapt misnøye og tilløp til uro. I den forrige strategiplanen var det listet opp en del svakheter knyttet til evnen til å følge opp vedtak, mangel på målstyring, evne til å styre etter strategi, mangel på god kommunikasjon, uklare ansvarsforhold og en ikke optimal organisering. Det oppleves som disse trekkene fremdeles er tilstede som jo bare bekrefter evne til selvobservasjon, men uten evne til faktisk endring. Disse forholdene er først og fremst et lederansvar og vi bare erkjenner at forholdene ikke er fulgt opp gjennom konkrete tiltak, noe denne planen naturligvis har som ambisjon å endre. Vi mangler også dybdeinnsikt i hvordan våre partnere ser på oss og de tjenester vi leverer, både som grunnlag for selvevaluering og ikke minst som grunnlag for hvordan vi selv skal utvikle våre tjenester fremover. Vi har liten intern fokus på lederskapsroller, på vår forretningsutvikling, våre forvaltningsoppgaver og vårt fremtidige utviklingsbehov. Det kan også virke som om vi i noen grad er opptatt av å bevare det bestående, noe som ikke vil kunne møte behovet for en dynamisk utvikling av kollektivtrafikken. Således er det kanskje vår største utfordring at vi har et konstatert gap mellom hvordan vi ser på endring og den innstillingen vi trenger for å møte fremtiden. Innen økonomi har vi under dagens organisering et manglende resultatansvar. Vi har regler for hva hver medarbeider kan forplikte seg for, men ingen integrert modell for den samlede ressursbruken og det tilhørende ansvaret. Dermed er anskaffelser ikke skjedd i tråd med retningslinjer. Vi kjøper samme ressurs to ganger og har for lite styring med hvem som kjøper og bruker ulike ytelser. De innsigelser revisor har kommet med har nettopp denne mangel på kontroll og ansvar som tema og vi må endre denne praksisen i vår måte å fordele ansvar og organisere oss på. Vår interne informasjon har vært for svak. Vi trenger å være systematiske og ha et system for kommunikasjon der både hyppighet og innhold er annerledes enn i dag. I dag er det uklart hvordan informasjon distribueres, hvilket format den har og hvem som er ansvarlig for informasjonsflyten. Eksterne trusler og muligheter. Det er lite sannsynlig at det grunnleggende behov for transport som vi er en del av reduseres, så den latente etterspørselen etter våre tjenester vil være stabil og voksende. Vi har behov for å tenke mot en lengre horisont og modernisere våre ytelser gjennom bruk av digitale applikasjoner og ny informasjonsteknologi. Vårt trusselbilde er primært knyttet til at vi ikke har den profesjonalitet og effektivitet våre partnere og eiere forventer, og at man således leter etter andre måter å organisere terminalstrukturen på. Denne trusselen vokser når vi som påpekt er lite tilstede og lite synlig i de fora våre partnere har for å drøfte sine planer og sin utvikling. 8

9 En annen trussel er at vi ikke lykkes i å forvalte det potensialet daglige reisende er, både tilknyttet de tjenester vi kan tilby de og den service vi skal yte for å bidra til øket kollektivtransport i tråd med vår visjon. Slik samfunnsutviklingen er vil vi også måtte gjennomgå sikkerheten på våre terminaler og gjøre analyser av hvordan vi best skal kunne forebygge terror, skadeverk, vold og annen kriminalitet og der i gjennom beskytte våre reisende og våre medarbeidere. På mulighetsbilde er det naturligvis en mye mer planmessig og tett kontakt med våre partnere som kan gi oss nye utviklingsmuligheter fremover. Dette er også en viktig kilde til å avdekke hvilke egne kompetanse behov vi selv skal fokusere på. Ut fra et samfunnsperspektiv kan det neppe være et uttalt mål at AKT skal maksimere egen lønnsomhet, men likevel er det viktig å holde et kritisk blikk på vår effektivitet både internt og våre ytelser til våre partnere. Det finnes her muligheter for å kutte unødvendig dobbelt arbeid, og ved å skape et mer effektiv grensesnitt mellom AKT og partnerne. Med effektivisering tenker vi både på den fysiske ressursbruken av innen for drift av våre terminaler, men også måten vi organiserer oss på i arbeidet mot reisende og partnere. Kombinasjonen av en brukerundersøkelse fra våre reisende, dypere kunnskap om forbrukeratferd og ikke minst en tett dialog med våre partnere kan danne grunnlag for en annen terminalutforming i fremtiden enn den vi har i dag, og med vekt på andre tjenester og funksjoner enn dagens løsning. Vi synes imidlertid det for tidlig å være konkret her, fordi vi foreløpig ikke har tilgang på den kunnskapen vi trenger for å utvikle vårt syn på dette. Vi ser et stort potensial i å utvikle lederskapet I AKT. Dette potensial skal primært forløses mot å etablere en målstyrt organisasjon og der det å definere og nå mål skal bli en del av vår kultur. Når vi ser at gjennomføringsevne på vedtatte planer er mangelvare, så har dette sammenheng med at våre målsettinger er uklare, ikke tidfestet, mangler personlig attraktivitet eller ikke blir fulgt opp. Å lage en plan der vesentlige punkter ikke følges opp, og hvor det i planen understrekes et nettopp dette er viktig, underminerer medarbeiderens positive forståelse for planens funksjon. Den fremstår som tomme ord uten mening eller konsekvens. Å fokusere på mål skaper en retning og en dynamikk og følelsen av å utvikle seg mot noe. Vi ønsker å forbedre oss og bli dyktigere, og da må vi kunne være konkrete og tydelige på hvorfor, hva og hvordan. Et annet område for lederutvikling er forretningsutvikling og effektivisering. Med forretningsutvikling mener vi å sikre at vi har eller utvikler de ytelsene våre partnere ønsker fra oss eller å utvikle våre terminaler til å ha attraktive tilbud for vårt publikum. Hva dette kan være har vi i dag ikke besluttet, men det kan være produktutvikling innen kommunikasjon, informasjon, servering eller andre servicetiltak enten i egen regi eller ved at vi finner operatører eller partnere som vi inviterer med oss i et samarbeid. I dag har vi intet fokus på dette, til tross for at våre terminaler daglig håndterer reisende. 9

10 Målformuleringer. Overfor våre reisende. Vi ønsker innen første halvår 2016 å ha gjennomført en brukerundersøkelse som kan si noen om opplevd service og en studie av forbrukeratferd som kan si noe om forretningspotensialet i å utvikle nye tilbud som en del av vår terminalstruktur. Overfor våre partnere. Vi ønsker umiddelbart å øke kontakten med våre partnere og innen første halvår skaffe oss dybde innsikt i hvordan de opplever våre tjenester, samt hvilke utviklingsbehov de ser for seg i fremtiden. Vi oppfattes i dag ikke som samarbeidende eller som en del av verdikjeden. Det ruter lover sine kunder skal vi i AKT bidra til å holde. Vi har et kompetanseunderskudd i forhold til våre partnere som vi må utligne. Nye forretningsområder. Med utgangspunkt i de to ovennevnte punkter ønsker vi å lage en plan på fremtidig forretningsutvikling for AKT og forankre denne hos våre eiere og våre partnere. Kommunikasjon internt og eksternt. Vi ønsker at det skal foregå en ukentlig dialog mellom ledere og medarbeidere knyttet til målstyring og resultatoppfølging. Vi ønsker en ubyråkratisk og enkel, åpen kommunikasjonsform som oppleves som byggende for relasjonen internt. Vi ønsker å kommunisere våre mål tydelig til våre partnere og avhengig av område og fokus ha en løpende dialog med en hyppighet på 2 4 uker. Organisasjon. Vårt mål er innen første halvår 2016 å avklare en revidert organisasjonsmodell med fokus på målstyring, forretningsutvikling og effektivisering. Vi ønsker tydelige ansvarsområder og beskrivelser av dette og en avdekking av mulige kompetansegap knyttet til de ulike fokusområdene og en tilhørende lederutvikling eller reorganisering for å realisere vår visjon og våre mål. 10

11 Strategiformuleringer. Forretningsområder og produkter. AKT skal i 2016 foreta en kartlegging av vårt utviklingspotensial mot våre partnere og våre reisende. Der vi ser muligheter uten store inngrep eller investeringer skal vi utnytte og sette i verk på kort horisont. På lengre horisont eller ved større investeringer ønsker vi å skaffe oss bedre grunnlag for å fastsette mulighetsrammen. Inntekter og priser på tjenester. Vi skal foreta en kritisk gjennomgang av våre priser og ytelser med sikte på å vurdere kostnadseffektivitet og nytteverdi for våre partnere. Kommunikasjon internt og eksternt. Vi skal kommunisere innen rammen av vår visjon og våre verdier til våre medarbeidere og ha som mål at disse blir engasjert og ser sin rolle som en del av den helhet vi representerer. Vår informasjon skal være hyppigere med vekt på hvorfor vi gjør ulike tiltak og hva vi forventer av våre medarbeidere. Samtidig inviterer vi til en bedre målstyring til øket fokus på viktige prestasjonspunkter og dermed grunnlag for å kunne gi god og byggende tilbakemelding. Mot våre partnere skal vi være langt mer tilstede gjennom å delta i de fora hvor kollektivtransport og samferdsel drøftes, og ved å etablere kontinuerlig samarbeid på flere nivåer mellom AKT og våre kolleger hos våre partnere. Vi skal også være tydelig på at vi ser vår rolle som en integrert del av deres virksomhet og skape grunnlag for og tillit til at våre tjenester blir oppfattet som kvalitetspreget og effektive. Organisasjon. Vi skal effektivisere vår interne drift med fokus på å bli bedre til å sette mål, bedre til å gjennomføre og være oppfølgende. Vi skal fokusere på selvutvikling og samarbeid mellom leder og medarbeider. Vi skal funksjonstilpasse dagens organisasjon til et øket fokus på forretningsutvikling, effektivisering og målstyring. 11

12 Viktige områder for tiltak. Informasjonsbehov: En del områder i denne planen krever en bedre plattform for kunnskap enn den vi har i dag. Det betyr at vi i stedet for å utvikle mål og strategi nå trenger mer informasjon som grunnlag for slike valg i fremtiden. Nedenfor har vi laget en skisse på den informasjonsinnhenting vi ser for oss gjennomført i løpet av første del av Medarbeidertilfredshet Denne er det allerede tatt initiativ til med assistanse fra AFK. Våre medarbeidere en viktig ressurs innen kunnskap om vår drift og vår organisasjon, og vi trenger mer konkret informasjon om hvordan våre medarbeidere trives i sine stillinger, hvordan de ser på sine arbeidsoppgaver og hvordan de vurderer og samarbeider med sine ledere. Medarbeidersamtaler/samtaler med ledere I tillegg til undersøkelsen og som en oppfølging av denne ønsker vi innen relativt kort tid å gjennomføre samtaler med medarbeidere og på ledernivå for å kunne gjøre vurderinger knyttet til organisasjonsutvikling og tilføring av kompetanse innen lederskap eller operativ drift. Dybdeforståelse av partneres fremtidige behov og Undersøkelse av kundetilfredshet hos partnere AKT har utvist en passivitet overfor sine partnere og har dermed et kunnskapsunderskudd på deres planer fremover, og ikke minst mangler vi synlighet i de fora våre partnere drøfter sine planer og sine visjoner for fremtiden. Vi ønsker derfor å gjøre undersøkelser knyttet til hvordan AKT oppfattes i dag og hva våre partnere ønsker av oss i fremtiden. Videre ønsker vi å drøfte en tett dialog på ulike nivåer for å sikre at i opptrer i nære dialog med de vi skal betjene i fremtiden. Undersøkelse av kundetilfredshet hos reisende Det finnes lite tilgjengelig data på hvordan våre reisende kunder ser på det produktet og de tjenester AKT leverer som en del av reiseopplevelsen. Dette ønsker vi å skaffe oss bedre oversikt over gjennom undersøkelser. Forbrukeradferdsanalyse En målt kundetilfredshet vil kunne gi oss gode indikasjoner på mangler vi har i det eksisterende tilbudet til våre reisende. I tillegg er det grunnlag for å se på konsepter innenfor ulike service tiltak som kommunikasjon, informasjon, servering og annen type service våre reisende kan være interessert i. 12

13 Organisasjon : Beskrivelse av fremtidig modell og ledergruppe og ansvarsfelt Vi ønsker ikke på dette tidspunktet å låse fast en organisasjonsplan men starter med på fritt grunnlag å skissere de kompetanse felt som ønskes tatt vare på innen en operativ ledergrupper. Disse feltene er 1. Ansvar for HR funksjonen, herunder Intern Informasjon, Rekruttering og Medarbeiderutvikling 2. Ansvar for Finans, Regnskap og Lønn 3. Ansvar for Forretningsutvikling og Eiendomsforvaltning, herunder inngåelse av avtaler og innkjøp. 4. Ansvar for Markedsutvikling/ Markedsføring og Ekstern Kommunikasjon 5. Ansvar for Operativ Drift og ledelse av terminalstrukturen Det trenger ikke være slik at disse 5 hovedområdende for ledelse korresponderende trenger å ha 5 ulike stillinger/personer. Her kan det være grunnlag for å se på en fordeling av arbeidsoppgavene med tanke på ressursutnyttelse, effektivisering og kostnader. Det avgjørende er at vi skaper en driftsmodell der våre primære behov er tatt vare på, og at lederskapet er velfungerende både mot våre medarbeidere, partnere og reisende. Kartlegging av kompetansegap I struktureringen av en ledergruppe og sammensetningen av denne vil vi gjennomføre en rekke samtaler med våre nåværende ledere både for å bli oppmerksom på eksisterende kompetanse innen ulike fagfelt, men også se på hvor vi trenger å utvikle oss mer. I slike samtaler vil det også være naturlig å få bedre tilgang til personlige ambisjoner og utviklingsplaner med sikte på å fordele ansvarsområder i fremtiden. Det er selvsagt ikke noe mål å gjøre endringer på det som i dag fungerer bra, men både revisjonsrapporter og ulike tilbakemeldinger fra medarbeidere og andre observasjoner gjør at vi som i alle andre organisasjoner bør gjøre en vurdering av vårt lederskap i dag holdt opp mot de behov for endring vi trenger å ha fokus på. Mulige målområder/kpi En av endringene blir at vi i større grad ønsker å ha ulike målepunkter for prestasjoner for medarbeidere og ledelse. Hva disse målepunktene er og hvordan vi skal måle de vil variere mye med stilling og ansvar. I en organisasjon med lite fokus på prestasjoner, vil naturlig nok også servicegrad og det følte behovet for å prestere avta over tid. Det betyr at vi umerkelig gjør en stadig svakere jobb fordi vi ikke har en referanse for hva som er godt og havsom er lite tilfredsstillende. KPI er (Key Performance Indicators) er individuelt tilpassede målepunkter der hver medarbeider innen en rimelig referanseramme kan utvikle sine prestasjoner mot en konkret målsetting. Poenget er ikke å lage et komplisert system med mye administrasjon og rapportering. Vår utfordring er at vi i dag ikke måler noe og dermed ikke er oppmerksom på ressursbruk, vår innsats eller våre prestasjoner. Dette må vi endre på. Lederutvikling og medarbeiderutvikling En fundamental forutsetning for endringer er at lederskapet både er inneforstått og fullt ut støtter endringene, men samtidig at de har den nødvendige lederkompetansen og kommunikasjonsegenskapene til å gjennomføre de endringene vi ønsker oss. Vi ønsker å være tydelig på at vår visjon skal bli en integrert del av hvordan vi som organisasjon opptrer på i forhold til våre omgivelser og vi ønsker at hver medarbeider skal oppleve at den rollen de fyller er en del av realiseringen av denne visjonen. Vi ønsker videre å opptre med en tydelig 13

14 identitet og felles lederverdier overfor våre medarbeidere og ha et sterkt fokus på at lederskapets avgjørende funksjon er å hente ut det potensial som ligger i vår organisasjons samlet sett. Dette skal vi oppnå gjennom å beskrive det gapet vi har mellom den kompetansen vi besitter og den kompetansen vi trenger og deretter lage et opplegg for lederutvikling som tetter dette gapet. Et slikt ledeutviklingsprogram og deltagelsen i dette tenker vi skal skje når struktur og ansvarsfelt er fordelt i vår fremtidige ledergruppe. Forretningsutvikling og produktutvikling : AKT må komme seg ut av posisjonen som et haleheng til utviklingen av kollektivtrafikken til å bli en aktiv deltager og premissgiver for hvordan strukturen i den fremtidige kollektivtrafikken skal bli. Det innebærer at vi trenger å ta en langt mer proaktiv rolle til fagfeltet vi kaller forretningsutvikling. Viktige spørsmål å avdekke svar på er hvordan trafikken skal planlegges i utvikling, hvilke teknologier som vil være involvert og hvordan AKT skal utvikle sine forretningsmodeller korresponderende til dette. Gjennomgang av eiendommer og ressurser Ca reisende passerer gjennom våre terminaler hver dag. Det er ikke bare et antall mennesker våre terminaler skal dimensjoneres for, men det representerer også en potensiell ressurs både for AKT og for våre partnere. I takt med trafikkveksten og eventuelle oppgraderinger eller fremtidig nybygg av vår terminalstruktur vil denne ressursen bare øke i verdi. I dag har vi for få tanker om hva som kan være verdien av dette og dermed hvordan vi i fremtiden skal innrette oss for å utnytte denne ressursen innen en økologisk og samfunnsnyttig ramme. Gjennomgang av avtaler innhold/ytelser, varighet, priser, lønnsomhet etc Uttalelser og rapporter fra revisor og andre interne observasjoner indikerer at vi trenger å ha et bedret fokus på ressursbruken, herunder hvordan vi inngår avtaler, hvilke avtaler vi faktisk trenger og rammene rundt disse. Videre trenger vi en kritisk gjennomgang av hvilke produkter og tjenester vi leverer til våre partnere og den tilhørende lønnsomhet for disse ytelsene. Drøftelser med partnere om deres behov En helt sentral del av vår egen forretningsutvikling er knyttet opp til de nåværende og fremtidige behov våre samarbeidspartnere har. En terminalstruktur er skjelettet i et trafikksystem og vil rent logistisk og operativt være en del av det fundamentet et kollektivsystem basert på buss skal hvile på. Det er avgjørende for oss at vi er i forkant av en utvikling fordi prosjekter innen samferdsel er kapital og tidkrevende og at feil i planlegging eller ressursbruk har store samfunnsmessige konsekvenser. Skisser på muligheter vurderinger kort og lang sikt Terminalene har en mulig inntektskilde knyttet til flater for reklame og markedsføring både av våre egne trafikkløsninger, men også for andre typer betalte budskaper. Servering eller kioskhandel for reisende kan også være et område vi nærmere kan undersøke med tanke på å øke attraktiviteten og publikumsvennligheten i våre arealer. Våre informasjonskanaler bør i større grad være en del av et felles trafikkinformasjonssystem med våre partnere. I dag er brukergrensesnittet for kommunikasjon på veg over i mobile flater og innen en terminal kan det typisk være grunnlag for å innføre informasjonskapsler via såkalte beacons for å lette folks orienteringsevne og effektivisere informasjonen til publikum. Vi må kanskje si at dagens løsning med salg av manuelle billetter og manuell informasjon er gårsdagens løsninger. 14

15 Kommunikasjonstiltak : Som en del av vårt ønske om at våre medarbeidere skal oppleve en identifikasjon med vår felles visjon må våre kommunikasjonstiltak forbedres. Vi har under utarbeidelse et eget intranett for å effektivisere publiseringsplattformen for skriftlig og visuell kommunikasjon. Her vil vi kunne være oppdaterte og relevante knyttet til det behovet vi har for åpen og felles informasjon internt. I tillegg vil det være viktig å ha informasjonsmøter internt der ledelsen er oppfølgende på de felles mål vi har og informerer om ulike mål og tiltak vi skal fokusere på i en kort horisont. Vi ønsker dessuten at våre leder på ukentlig basis skal kommunisere direkte med hver medarbeider med særlig fokus på KPI og progresjon i forhold til dette. Vi tror en hyppigere og mer uformell struktur er mer effektiv enn årlige og obligatoriske medarbeidersamtaler som mer oppfattes som et pliktløp uten annen hensikt enn å ha gjennomført tiltaket. Medarbeidersamtaler kan gjerne gjennomføres, og med større hyppighet enn en gang i året når situasjonen krever det tilknyttet fokus på en spesifikk utvikling. På samme måte som vi ønsker mer informasjon fra våre partnere, trenger vi en bedre struktur og større hyppighet på den informasjonen vi gir tilbake. Minst en gang i måneden bør vi kunne lage en informasjonsutsendelse i form av et nyhetsbrev eller en presentasjon der vår progresjon tilknyttet ulike prosjekter eller våre felles KPI er adresseres. Mot våre reisende er dagens kommunikasjon lite tilfredsstillende. Det er for det første ingen synkronitet mellom våre informasjonssystemer og Ruter sine. Dermed sitter vi med mye manuelt og unødvendig ekstra arbeid og tilhørende muligheter for feilkilder. Det andre er at uniformeringen av informasjonen i form og funksjonalitet bør ha et felles grensesnitt med det Ruter og vår øvrige partnere har. Det tredje er at vi omtrent ikke har flater som på en effektiv og enkel måte gir reisende informasjon om våre terminaler, vår service og det reisetilbud vi er en del av gjennom våre partnere. Dette er særlig viktig å endre med tanke på å gjøre det enkelt for nye brukere å orientere seg. Budsjett: For å øke vår bevissthet om ressursbruk og effektivitet ønsker vi å se på en struktur med avdelingsvise budsjetter og med et tydeligere ansvar for resultatet for hver avdeling. På inntektssiden er vi med dagens forretningsmodell i mindre grad i posisjon til å påvirke tallene. Vårt potensial ligger således på kostnader og hvordan vi utnytter den ressursrammen vi besitter. I dag har vi avdelingsbudsjetter, men disponeringer og allokering er uklare der man gjerne ikke belaster kostnader i den avdelingen kostnaden hører hjemme. I AKT har vi en budsjettering som begynner tidlig slik at tilknyttede politiske prosesser skal kunne avklares i forkant av et driftsår, og det blir selvsagt også en premiss i fremtiden. For å synliggjøre hvor ressursene går, og ikke minst holde kontroll på effektiviteten ser vi for oss budsjettering og tilhørende målstyring på avdelingsnivå i tillegg til totalt for selskapet. 15