Møte i instituttstyret ved Program for lærerutdanning. Møtested:

Transkript

1 1 av 2 Samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning /865 Møteinnkalling Til: Kopi til: Gjelder: Representantene i PLUs styre Vararepresentantene i PLUs styre Ledermøtet ved PLU Saksbehandlere Møte i instituttstyret ved Program for lærerutdanning Møtetid: 21. august 2015 Kl Møtested: Møterom C321 PLU, Campus Moholt, Jonsvannsveien 82 Saker til behandling PLU 15/15 Godkjenning av innkalling og dagsorden Saksdok.: Møteinnkalling styremøte 21. august 2015 Forslag til vedtak: Styret godkjenner innkallingen til styremøtet 21. august PLU 12/15 Utredning om Nivå 4-ledelse PLU Saksdok.: Organisering av ledelsen på nivå 4 ved PLU Vedlegg 1 - Beregning av ressursbruk Vedlegg 2 - Svar fra HiST på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 3 - Svar fra UiT på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 4 - Svar fra HiOA på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 5 - Faggruppeorganisering ved Program for lærerutdanning Vedlegg 6 - Faggruppeorganisering ved instituttene Vedlegg 7 Mandat for faggruppeledere etter ny organisering av nivå 4 ved PLU Muntlig orientering ved Dag Atle Lysne. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Jonsvannsveien Sean Eivind L. Boatwright 7491 Trondheim postplu@plu.ntnu.no Campus Moholt Telefaks sean.boatwright@ntnu.no Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet Vår dato Vår referanse 2015/865 2 av 2 Forslag til vedtak: PLUs styre ber PLUs leder innføre en oppgavestyrt ledelsesmodell ved PLU med utgangspunkt i modellene beskrevet i saksfremlegget og diskutert på møtet. PLUs styre ber PLUs leder jobbe med å avklare spørsmålene som er reist i dette notatet. PLUs styre ber PLUs leder iverksette den nye modellen i løpet av høstsemesteret PLU 16/15 Saksdok.: Forslag til vedtak: Fagleg organisering av nye NTNU Vedlegg Faglig organisering og innspill Muntlig orientering ved Dag Atle Lysne. Forslag fremmes i møtet. PLU 17/15 Eventuelt

3 1 av 12 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning /865 Notat Til: Styret for Program for lærerutdanning Kopi til: Fra: Signatur: Leder for Program for lærerutdanning MTM PLU 12/15 Organisering av ledelsen på nivå 4 ved PLU Forslag til vedtak: PLUs styre ber PLUs leder innføre en oppgavestyrt ledelsesmodell ved PLU med utgangspunkt i modellen beskrevet i dette notatet. PLUs styre ber PLUs leder jobbe med å avklare spørsmålene som er reist i dette notatet. PLUs styre ber PLUs leder iverksette den nye modellen i løpet av høstsemesteret Vedlegg: Vedlegg 1 Beregning av ressursbruk Vedlegg 2 Svar fra HiST på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 3 Svar fra UiT på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 4 Svar fra HiOA på hvordan deres lærerutdanning er organisert Vedlegg 5 Faggruppeorganisering ved Program for lærerutdanning (jf. sak PLU14/14) Vedlegg 6 Faggruppeorganisering ved instituttene notat fra Rektor datert Instituttleders vurdering PLU sin vedtatte strategi, med sin vekt på sammenheng, samhandling og samarbeid, PLU sin kvalitetsmelding for utdanningen, som peker på utfordringer knyttet til helheten ved utdanningstilbudene våre, og resultatene av arbeidsmiljøundersøkelsen gir tydelige signal om at samarbeid på tvers av fag må prioriteres i tiden som kommer. Slik det er i dag, fungerer ikke ledelsen av PLU som ønskelig, og det er derfor behov for å gjøre endringer. Dagnes ledelsesmodell legger ikke til rette for samarbeid på en god nok måte, og ledelsen på nivå 4 er ikke godt nok koblet til vår primærvirksomhet utdanning og forskning. Behovet for endring er konkretisert i et sett med målsetninger (beskrevet under), og alle vurderingene som er gjort, tar utgangspunkt i at det er disse målsetningene vi ønsker å realisere. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler 7491 Trondheim E-post: Låven Marit T. Moseng postplu@plu.ntnu.no Dragvoll gård Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

4 av 12 I hovedsak er det to modeller å organisere ledelsen ved instituttet etter en fagorganisert ledelsesmodell, som er en videreutvikling av dagens modell, og en oppgavestyrt ledelsesmodell. Begge modellene vil kreve omfattende endringer sammenlignet med dagens situasjon. En samlet vurdering av de beskrevne styrker og svakheter ved de to ulike ledelsesmodellene, innspillene som er kommet fra PLUs ansatte, erfaringene vi har hentet inn fra andre utdanningsinstitusjoner og strategiske vurderinger knyttet til de utfordringene som vil komme med fusjonen gjør at PLUs leder fremmer et forslag om å omstrukturere ledelsen ved PLU til en oppgavestyrt ledelsesmodell. En ny modell vil ikke alene løse alle de utfordringer vi har. Men den samlede vurderingen har gitt en styrket oppfatning av at modellen vil gi et bedre grunnlag enn dagens modell for å jobbe med en kultur for samarbeid på tvers av fag og for en nærhet til de administrative støttefunksjonene. Tidligere behandling i PLUs styre I styresak PLU14/14 ble PLUs gjeldende organisasjonskart med ledelse, råd, utvalg og beslutningslinjer beskrevet. Her ble det også pekt på noen av de utfordringene vi har med den nåværende styringsmodellen. I behandlingen av saken gav styret sin tilslutning til at alternative styringsmodeller utredes. Videre i dette notatet presenteres målsetningene med en eventuell ny organisering. To alternative modeller, med tilhørende vurdering av sterke og svake sider, legges fram. Videre blir det gjort rede for hvordan lærerutdanningen ved tre utvalgte høgskoler og universitet er organisert. Medvirkningsprosessen i sakens gang frem til styrebehandlingen blir beskrevet, og til sist stilles det en rekke spørsmål som må avklares dersom instituttstyret støtter en omorganisering. Hvorfor endring en beskrivelse av behovet for et ledernivå på nivå 4 og av målsetningene med å omorganisere Behovet for et formelt ledernivå på nivå 4 Nivå 4 ble opprettet som et formelt ledernivå ved PLU i Både rammene gitt av Rektor og de vurderingene som ble gjort ved PLU den gangen, er fortsatt gjeldende. Sakspapirene som dannet grunnlaget for vedtaket i 2012 ligger derfor vedlagt. Hensikten med ledernivået på nivå 4 (gitt av Rektor) er å lette arbeidspresset på instituttledelsen, sikre ansatte og studenter god informasjon og gode medvirkningskanaler og å sikre faglige gevinster. Videre er det en sentral målsetting med organiseringen på nivå 4 å sørge for god ressursbruk både på kort og på lang sikt. PLU argumenterte i 2012 for faggruppeorganiseringen på følgende måte: «Utfordringene vil også bli store i de kommende årene. Kritiske utfordringer i organisasjonen merkes gjennom stort trykk på ledelsen og ansatte, og store økonomiske utfordringer. PLU har derfor en målsetting om å utvikle en bærekraftig organiseringsmodell som kan tåle periodiske svingninger og ivareta den enkelte medarbeider på best mulig måte. ( ) Det er videre behov for ytterligere styrking av forskningsbaserte utdanninger ved PLU. Dette både gjennom stimulering til sterkere FoU-virksomhet i PLUs vitenskapelige personale, gjennom kvalifiseringsløp og gjennom et sterkere forskningsbasert innhold i utdanningsprogrammene. Organisatoriske endringer med ledere på nivå 4 skal både bidra til en faglig styrking og en bærekraftig organisasjon i vekst der hver enkelt medarbeider blir ivaretatt på en god måte».

5 av 12 Behovet for et formelt ledernivå på nivå 4 er minst like stort i dag som i 2012, og sitatet ovenfor gjelder i aller høyeste grad også for tiden fremover. Innføringen av nivå 4 har imidlertid ikke fungert så godt som ønsket, verken med tanke på å sikre faglige gevinster eller å lette arbeidspresset på instituttledelsen. Det er derfor et opplevd behov for å vurdere andre måter å organisere nivå 4 på. Følgende målsetninger danner grunnlaget for en eventuell omorganisering Hovedmålsettingen er å få en ledelse som både støtter og leder instituttets primærvirksomhet på en bedre måte enn i dag. Alle våre grunnutdanninger er bestående av emner fra mer enn én faggruppe. Dette krever helhetlig tenkning og samarbeid på tvers av fag. Innenfor forskningen er det et mål å få en bedre strategisk ledelse av bidragsforskningen vår og en bedre strategisk og økonomisk ledelse av oppdragsvirksomheten. Utdanning og læringsmiljø Vi ønsker en ledelsesmodell som fremmer helhet og sammenheng i utdanningene ved å koble undervisningsgruppene tett på lederlinjen for god strategisk ledelse og støtte i arbeidet i undervisningsgruppene øke tilhørigheten til studieprogrammene og undervisningsoppgavene stimulere til arbeid på tvers av faggrupper skape varige samarbeidsfora på tvers av faggrupper FoU (forskning og utvikling) Vi ønsker en ledelsesmodell som styrker en forskningsbasert lærerutdanning ved å o gi en tydeligere strategisk ledelse av bidragsforskningen o fremme forskning på egen virksomhet gir en mer enhetlig ledelse av PLUs oppdragsfinansierte aktiviteter, både etter- og videreutdanningen og oppdragsforskningen Ledelse, medvirkning, ressurser og organisasjon Vi ønsker en ledelsesmodell som legger til rette for en best mulig undervisning gitt de HR-ressurser som finnes for et studium ved å o skape balanse mellom tildelt tid og innsats o unngå brudd i lederlinjen og gi de som er faglige ledere for studieprogrammene råderett over personalets undervisningsressurs o gi en god rammemodell for det enkelte studietilbud gir bedre informasjonsflyt og medvirkning gjennom o direkte informasjonsflyt til og fra undervisningsgruppene o direkte informasjonsflyt til og fra studentene gir en mer effektiv ressursbruk på både ledelse og koordinering ved å o gi stor nok tidsressurs til å lede på nivå 4 o skape en mindre og mer funksjonell ledergruppa på nivå 4 o knytte administrative støttefunksjoner tettere til de faglige gruppene

6 av 12 Omorganisering sett i lys av fusjonen Vi skal i tiden framover fusjonere med Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST). Som beskrevet senere i notatet, har HiST en annen ledelsesmodell enn det PLU har. Omorganisering har alltid en omkostning. Det kan derfor argumenteres for at det er lite hensiktsmessig å innføre endringer ved PLU nå, for så å måtte omorganisere på nytt i nær fremtid. På den andre siden kan en omorganisering av nivå 4 ses nettopp som en forberedelse til den kommende fusjonsprosessen. Med en krevende prosess i vente, er det viktig for instituttet å ha en handlekraftig ledergruppe hvor det er mulig med tett samarbeid og å komme i dybden på diskusjoner. PLUs leder mener derfor at vi bør innføre en modell vi har troen på vil fungere allerede nå. Slik kan vi også få nyttige erfaringer å ta med oss inn i fusjonsprosessen. Alternative ledelsesmodeller Prinsipielt ser vi i hovedsak to modeller å organisere ledelsen ved instituttet etter en fagorganisert ledelsesmodell og en oppgavestyrt ledelsesmodell. Videre kan man tenke seg rendyrkede modeller og blandingsmodeller med innslag av både fagorientering og oppgavestyring. I det videre diskuteres de to ledelsesmodellene PLUs leder ser som de aktuelle alternativene. Den ene er en videreutvikling av dagens fagorganiserte modell, den andre modellen er en oppgavestyrt modell som tar utgangspunkt i instituttets undervisningsoppgaver. PLUs nåværende ledelsesmodell Den nåværende ledelsesmodellen ved PLU er i hovedsak en fagorientert ledelsesmodell. For enkelte av faggruppene er det imidlertid slik at organiseringen også samsvarer med faggruppens oppgaver. Per i dag er faggruppen for realfagsdidaktikk og Skolelaboratoriet slått sammen, men dette skal uavhengig av utfallet av videre ledelsesmodell opp til evaluering og ny vurdering i nær framtid.

7 av 12 Styrker Sterk faglig tilknytning og mulighet for faglig utvikling/forskning Organiseringen gir en tydelig faglig tilhørighet for de ansatte og en nærhet til de faglige spørsmålene og diskusjonene. Faggruppenes inndeling og sammensetning gjør at dette er en modell som legger til rette for at alle de ulike fagmiljøene ved PLU skal kunne drive faglig utvikling og forskning. God kobling til disiplinfaglige miljø Den disiplinfaglige delen av lærerutdanningen ved universitetet foregår ved de disiplinfaglige instituttene. Gjennom en fagorganisert ledelsesmodell har vi naturlige koblingspunkter mellom PLU og de disiplinfaglige miljøene ved NTNU. I en tid hvor NTNU legger stor vekt på å få en god sammenheng mellom fag og fagdidaktikk i lektorutdanningen, er dette et viktig moment. God sammensetningen av faggruppene med tanke på type stillinger Nivå 4 er i dag organisert i faggrupper der målet er å dekke begge stolpene med både mellomstillinger og toppstillinger, henholdsvis førstelektorer og dosenter innenfor undervisningsstillinger og førsteamanuenser og professorer innenfor forskningsstillinger. Samtidig skal alle faggrupper ha ansatte med nylig erfaring fra skole og gjerne også lektorer som har deltidsstillinger både i skolen og ved PLU. Målet er at alle faggrupper skal ha minst en stipendiat. Denne organiseringen sikrer at den samlede kompetansen innenfor hver enkelt faggruppe er slik vi ønsker, og gir viktige strategiske veivalg inn mot nytilsettinger i faste stillinger. Utfordringer/svakheter Studiekvalitet manglende helhet og vanskelig å jobbe på tvers av fag PLU får kritikk fra studentene knyttet til manglende helhet i studiene/undervisningen. Alle våre grunnutdanninger består av emner fra mer enn én faggruppe. Dette krever helhetlig tenkning og samarbeid på tvers av fag. Ledelsen på nivå 4 er hovedsakelig organisert etter faglig interesse, ikke etter de leveransene PLU skal gi. Nivå 4-lederne kan dermed kun i begrenset grad ta lederansvar for undervisningen. Lederlinjen knyttet til utdanning går fra emneansvarlig til studieprogramleder og til instituttledelsen via nestleder for utdanning. I dette bildet får faggruppelederne på nivå 4 en uklar posisjon, og gir det vi kaller et brudd i lederlinjen. Studieprogramlederne/studiekoordinatorene har på sin side ikke råderett over undervisningsressursene. Samtidig opplever ansatte en manglende innflytelse på egen undervisning. Fragmentert forskningsledelse Selv om de organisatoriske forholdene ligger til rette for det, initieres det i dag lite forskning i faggruppene som ledes av faggruppelederne. Det meste av forskningen ved PLU foregår i forskergrupper på tvers av faggruppene. Dagens organisering legger ikke godt til rette for denne typen samarbeid. Det er i dag for lite forskning på egen virksomhet ved PLU. Faglig utvikling og forskning som er innrettet mot undervisningen og som initieres i faggruppene, hemmes av at den ofte involverer ansatte også i andre faggrupper. Disse har ikke deltatt i diskusjonene, og det oppstår dermed lett motstand. I dag blir bidragsforskningen fort privatisert, noe som vanskeligjør strategisk ledelse av instituttets forskning. Det er også vanskelig å få en helhetlig oversikt over oppdragsvirksomheten, både

8 av 12 oppdragsforskningen og den eksternt betalte videreutdanningen. Dette gir både økonomiske og strategiske utfordringer. Dårlig informasjonsflyt Vi opplever i dag til dels stor utfordringer i informasjonsflyten ved instituttet. Dette gjelder både til ansatte og ut til studentene våre. Både saker som blir meldt inn fra ansatte og evalueringer fra studentene blir behandlet i ledelsen. Det er et problem for medvirkningen i organisasjonen når ansatte og studenter i neste omgang likevel ikke har en klar oppfatning av om og hvordan saken er behandlet og hvilke tiltak som eventuelt er satt i verk. For stor ressursbruk til ledelse Den samlede tilgjengelige ressursen til faglig ledelse ved PLU er med dagens modell fordelt på leder, to nestledere og ni faggruppeledere på nivå 4. I tillegg kommer leder av praksisseksjonen. Dette utgjør 3,2 stillinger. Dersom vi skal få den fagorganiserte ledelsesmodellen til å fungere, blir PLU nødt til å bruke større ressurser på ledelsesoppgaver enn det vi gjør i dag. Dette blir dermed en kostnadskrevende modell som vil føre til at instituttet får mindre ressurser tilgjengelig til undervisning: Som tidligere beskrevet, kan nivå 4-lederne i begrenset grad ta lederansvar for undervisningen. Arbeidsbelastningen for nestleder for utdanning blir dermed for stort. En videreføring av den fagorienterte ledelsesmodellen innebærer derfor et behov for to nestledere for utdanning. Den enkelte leder på nivå 4 har kun 20 % av sin stilling satt av til ledelse. Dette er av flere årsaker for lite. Erfaringsmessig, og ifølge resultatene i arbeidsmiljøundersøkelsen, er den faktiske arbeidsbelastningen større enn dette i flere av faggruppene. Det oppleves heller ikke hensiktsmessig at en så liten andel av stillingen er avsatt til ledelse. Når andelen blir så liten, oppstår det lett konflikt med andre arbeidsoppgaver. Samtidig blir energilekkasjen samlet sett større når ressursen er spredt på et så stort antall personer. En videreføring av den fagorienterte ledelsesmodellen innebærer derfor at vi må øke ressursen til faggruppeleder fra 20 % til 40 % i de mest komplekse faggruppene. Det blir også nødvendig å se på mandatet til faggruppelederne for eventuelt å redusere vidden i dette. Ledelsens møtevirksomhet oppleves ikke å være effektiv nok. Vi har i dag et stort lederteam på nivå 4 som gjør det tidkrevende å gå i dybden i diskusjoner. Det er heller ikke mulig å gjennomføre møter med alle til stede så hyppig som ønskelig. AU fungerer derfor som den operative ledelse i den daglige driften ved PLU. Med en så stor ledergruppe er det også utfordrende å få en sammensveiset ledelse som jobber sammen i ett team. Dette gjør at nivå 4 i dag oppleves som en gruppe av ledere med en sterk tilknytning til eget fag og ikke som en samlet ledergruppe. Lederne på nivå 4 havner i press mellom leveranse og forsvar av fagets posisjon Når ledelsen på nivå 4 er organisert etter faglig interesse og ikke etter de leveransene PLU skal gi, havner faggruppelederne også lett i en uklar mellomposisjon de skal lede sin egen faggruppe og ha sin lojalitet til faget, samtidig som de skal medvirke i en ledergruppe som skal tenke helhetlig, på tvers av fag.

9 av 12 Praksisseksjonens plassering og posisjon Siden praksisseksjonen ikke fyller de formelle kravene til en faggruppe, har de i dagens modell en noe uklar plassering, litt på siden av de andre faggruppene. Leder av praksisseksjonen er ikke formelt godkjent som leder på nivå 4. Med tanke på praksis sin betydning i lærerutdanningen, og behovet for faglig utvikling også i denne seksjonen, er ikke dette noen god modell. Arbeidsmiljø og manglende felles identitet Arbeidsmiljøundersøkelsen og oppfølgingen av denne viser at det er en manglene felles identitet og vifølelse ved instituttet. PLU er en stor organisasjon. Det er en utfordring å få ansatte til å engasjere seg i tema som angår helheten, på tvers av fag. Ansatte innenfor samme faggruppe har heller ikke nødvendigvis noe felles prosjekt. Dette kan være med på å forklare den manglende vi-følelsen. Forslag til ny ledelsesmodell En oppgavestyrt ledelsesmodell kan baseres på forskningen ved instituttet eller på undervisningsoppgavene våre. Forskningen styres primært gjennom intensiver, og det er dermed lite hensiktsmessig å bygge ledelsesmodellen etter dette. Den foreslåtte modellen tar derfor utgangspunkt i undervisningsoppgavene ved instituttet. Forskningsgruppene skal imidlertid være et fundament for undervisningsgruppene. Innenfor den oppgavestyrte modellen kan man også tenke seg flere ulike alternative måter å gruppere undervisningsoppgavene og dermed ledelsen på. Av den grunn blir først fordeler og ulemper ved den oppgavestyrte modellen generelt belyst. Deretter blir momenter ved det konkrete forslaget til ny organisering beskrevet. Styrker/muligheter Studiekvalitet fremme helhet i profesjonsutdanningen og forskning på egen virksomhet Vi har ved PLU gode erfaringer både med undervisningsgruppene, som vi i lengre tid har hatt på FPPU, og med yrkesfaglærerutdanningen og master i skoleledelse, hvor de som tilbyr utdanningen allerede er organisert i felles faggrupper. Den oppgavestyrte ledelsesmodellen forstås som en videreutvikling av disse modellene. En oppgavestyrt ledelsesmodell vil fremme samarbeid på tvers av fag og dermed helhet og sammenheng i undervisningen. En slik organisering gir undervisningsgruppene konkrete oppgaver å samarbeide om, og man vil lettere kunne se faglige koblinger til andre faggrupper. Med grupper som er knyttet til oppgavene vi utfører, vil vi også ha naturlige arenaer for utviklingsprosjekter. Modellen legger opp til at undervisningsgruppene består over flere år, noe som gir bedre mulighet for utprøving og utvikling i utdanningene våre og forskning på egen virksomhet. Praksisseksjonen vil få en naturlig tilhørighet under hver av undervisningsgruppene som har utdanninger hvor det inngår praksis. Dette vil kunne styrke praksis sin medvirkning og posisjon. Med en oppgavestyrt ledelsesmodell vil den faglige ledelsen av utdanningen også utgjøre den formelle ledergruppen på nivå 4, med råderett over undervisningsressursene. Ledelsen kan dermed støtte primærvirksomheten på en tettere måte enn det som er tilfellet i dag, og legge til rette for en faglig

10 av 12 virksomhet som hele tiden tjener profesjonsutdanningen. Modellen vil gi muligheten for en mer helhetlig kontroll over HR området, og det blir lettere å håndtere fleksibelt bruk av folk på tvers av fag. Bedre flyt mellom faglige og administrative funksjoner Modellen legger opp til en enda bedre flyt mellom de faglige og de administrative oppgavene ved instituttet. Administrasjonen er allerede organisert etter studieprogram og tilhørende oppgaver. Når administrasjonen blir tettere påkoblet primærvirksomheten i undervisningsgruppene, vil dette kunne bidra til å redusere de administrative oppgavene hos de fagansatte. Bedre ressursutnyttelse i ledelsen og et mindre og tettere lederteam Med en oppgavestyrt ledelsesmodell er det mulig å redusere antallet ledere på nivå 4. Med en uforandret samlet ressurs til ledelse ved instituttet sammenlignet med dagens situasjon, vil dette betyr at hver enkelt nivå 4-leder vil få en større del av sin stilling til ledelse. Dette vil være en bedre måte å utnytte ledelsesressursen på. Samtidig vil det reduserte antallet ledere bidra til at lederne på nivå 4 lettere kan fungere som et samlet lederteam. I en mindre ledergruppe vil det også være gjennomførbart med en mer effektiv møtevirksomhet, noe som er viktig med tanke på kontinuitet og helhet i ledelsen. Fremme eierskap til instituttets oppgaver og fellesskapsfølelsen Med en oppgavestyrt modell kan det bli enklere for den enkelte medarbeider å få et eierskap til de oppgavene som skal utføres. Modellen danner et arbeidsfellesskap rundt oppgavene på tvers av fag og administrasjon. Slik kan et samsvar mellom organisering og oppgaver også bidra til en sterkere vi-følelse ved instituttet. Utfordringer/svakheter Hvordan ivareta faglig utvikling/forskning Det må settes av egne ressurser til å lede/koordinere fag- og forskningsgruppene. Siden lederne av faggruppene ikke lenger vil være en del av den formelle ledelsen, kan modellen oppleves som en trussel mot den videre faglige utviklingen ved instituttet og mot den faglige tilknytningen hos den enkelte ansatte. Det er ikke opplagt hvordan man skal sikre gode faglige vurderinger i de beslutningene som tas i undervisningsgruppene. Forskningsgruppene opprettes ved behov, knyttes til konkrete forsknings- og utviklingsprosjekt og kan eksistere i tidsavgrensede perioder. Heller ikke lederne for slike grupper vil være en del av ledelsen på nivå 4. Sammensetningen av gruppene med tanke på type stillinger Modellen utfordrer målsetningen i strategiplanen om at alle faggrupper skal være sammensatt på en slik måte at man sikrer både praksisnærhet og førstekompetanse i alle fagområder ved PLU. Modellen innebærer derfor at man må utarbeide et system på HR-området som ivaretar dette. De ulike fagområdenes samlede kompetanse må være en del av den strategiske personalplanen. I tillegg må man finne gode måter å sikre at også de med toppkompetanse er en del av undervisningsgruppene for grunnutdanningen.

11 av 12 Mindre tydelig kobling til de disiplinfaglige miljøene Potensielt vil en oppgavestyrt organisering føre til en dårligere kobling mellom PLU og fagdisiplininstituttene ved NTNU. For å sikre helhet og sammenheng i lektorutdanningen, krever en omorganisering derfor at man finner nye og gode måter å samarbeide med de andre aktørene i utdanningen på. Uklart hvem som er nærmeste leder Med en oppgavestyrt ledelsesmodell, vil mange av PLUs ansatte tilhøre flere undervisningsgrupper. Det er ikke gitt hvem som blir den enkelte sin nærmeste leder og hvem man dermed skal ha medarbeidersamtale med. Det må settes opp en matrise som definerer hvem som har lederansvaret for den enkelte medarbeider, og det må etableres klare rutiner for hvordan dette håndteres ved nyansettelser. Og selv når det er avklart hvem som er definert nærmeste leder, vil en og samme ansatt likevel måtte forholde seg til flere ledere. Dette stiller store krav til samarbeidet i ledergruppen. Fare for dobbeltarbeid Med en oppgavestyrt ledelsesmodell vil potensielt lederne på nivå 4 i større grad ha overlappende arbeidsoppgaver knyttet til de ulike studieprogrammene. For å unngå dobbeltarbeid vil det kreve et tett samarbeid mellom de ulike lederne. Beskrivelse av det konkrete forslaget til inndeling av nivå 4 Det konkrete forslaget til inndeling innebærer fem ledere på nivå 4. Hver av disse vil få % av sin stilling til ledelse. Forslaget innebærer undervisningsgrupper av varierende størrelse og at lederoppgavene på de ulike enhetene er av varierende omfang og kompleksitet.

12 av 12 Beskrivelse av de faste undervisningsgruppene: PPU/FPPU A og Y/5LU Denne gruppen blir en stor gruppe sammensatt av ulike studieprogram som naturlig hører sammen, enten ved at de forholder seg til den samme nasjonale rammeplanen, at de har felles undervisningsemner eller begge deler. Det er viktig at disse studiene ses samlet og at utvikling og kvalitetssikring av disse studiene skjer i takt. Siden dette er en stor gruppe, vil det bære behov for egne studieledere/koordinatorer for hvert enkelt program henholdsvis PPU, FPPU og 5LU. YFL og master i fag- og yrkesdidaktikk Masteren i yrkesdidaktikk bygger på YFL. De resterende retningene på masteren ses i nær sammenheng med grunnskolelærerutdanningen. Dette er kanskje den gruppen hvor det er størst usikkerhet knyttet til hvor formålstjenlig grupperingen er. Oppdragsvirksomhet Her inngår oppdragsvirksomheten ved PLU, både etter- og videreutdanningen og oppdragsforskningen. Ph.d. og bidragsforskning I denne gruppen inngår ph.d.-programmet vårt, ph.d.-emnene våre og bidragsforskningen ved instituttet. Skolelaboratoriet Skolelaboratoriet er et ressurs- og kompetansesenter for undervisning i realfag som tilbyr etter- og videreutdanning for realfaglærere, og har tilbud i realfagene for alle trinn. Skolelaboratoriet utvikler og prøver ut læremidler, og deltar i forsknings- og utviklingsprosjekter om undervisning i realfag i skolen. Dette gjør at de allerede er en oppgavestyrt enhet. Skolelaboratoriet består slik det er i dag også i den nye modellen.

13 av 12 Erfaringer fra andre aktuelle utdanningsinstitusjoner For å få et best mulig beslutningsgrunnlag, har vi kontaktet andre aktuelle utdanningsinstitusjoner for å kartlegge deres ledelsesstrukturer og for å få deres vurderinger av sterke og svake sider ved egen organisering. Lærerutdanningsinstituttet ved tre utdanningsinstitusjoner er forespurt: Universitetet i Tromsø (UiT), Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST) og Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). I tillegg til HiST, er UiT og HiOA valgt på grunn av at de begge er store fagmiljø med relativt fersk erfaring med å fusjonere. Alle tre har fått tilsendt og besvart følgene spørsmål: 1. Beskriv hvordan instituttets ledelse er organisert. Hvor stor arbeidsressurs er satt av til de ulike lederoppgavene? 2. Hvem har ansvaret for å fordele undervisningsressursene på instituttet? 3. Hvem har ansvaret for den daglige personaloppfølgingen, herunder gjennomføring av medarbeidersamtaler? 4. Hvordan legger dere til rette for samarbeid på tvers av fagområder? 5. Hvilke fordeler mener dere den valgte organiseringen har? 6. Hvilke ulemper mener dere den valgte organiseringen har? Under følger de fordelene og ulempene de ulike institusjonene trekker fram. Svarene fra den enkelte institusjonen ligger vedlagt i fulltekst. Oppsummering av tilbakemeldingene Alle de tre institusjonene har en ledelse som er organisert etter undervisningsoppgavene. Følgende positive sider blir trukket fram: tydelig ansvar hos den enkelte studieleder kort vei mellom ansatte og ledelse effektiv ledergruppe med beslutningsmyndighet og totalt budsjettansvar (inkl. lønnsbudsjett for hele fakultetet) god fordeling i ledelsen fokus på samfunnsoppdraget "gode profesjonsutdanninger" disponering av midler, herunder at utlysninger og tilsettinger foregår i fellesskap ut fra det som til enhver tid tjener profesjonsutdanningene best fritt for rivalisering mellom ulike disiplinfag enkelt for studentene å forholde seg til siden den følger deres studieprogram Følgende negative sider ved organiseringen blir trukket fram mange ansatte må forholde seg til flere studieledere muligheten for dobbeltarbeid med mange studieledere med parallelle oppgaver

14 av 12 Beskrivelse av medvirkningsprosessen Muligheten for en ny organisering ved PLU ble først nevnt for personalet på personalseminaret på Røros i desember Saken ble så tatt opp i et eget personalmøte 20. januar. Innspillene som kom fra personalet i dette møtet ble bearbeidet og dannet grunnlaget for det som ble lagt fram for ledermøte 9. februar. 9. februar behandlet ledermøtet saken, og det var enighet om å fortsette arbeidet med å utrede en ny modell. 11. mai ble det på nytt arrangert personalmøte. Her ble personalet invitert til å komme med innspill både til hvorvidt de er enige i de målsetningene for omorganisering som er satt opp og til det konkrete forslaget til ny organisering. Et gruppearbeid resulterte i en SWOT-analyse av den foreslåtte modellen. Innspillene fra personalmøtet resulterte i at målformuleringen for omorganiseringen tydeligere tar utgangspunkt i primærvirksomheten. 13. mai ble innspillene fra personalmøtet diskutert. Ledermøtet fikk også fremlagt et utkast til saksnotatet til PLUs styre og ble invitert til å komme med innspill til dette. Det er bred støtte i personalet til de grepene som allerede er gjort på undervisningssiden med etablering av arbeidslag og koordinatorer for hver av grunnutdanningene våre. Den motstanden mot omorganisering som er uttrykt både i ledergruppa og personalet for øvrig kommer først og fremst fra faggrupper som dag fungerer bra og som leverer hele pakker av utdanning. Det er en uttrykt bekymring for hva en omorganisering vil gjøre med faggrupper som i dag fungerer godt. Generelt er det også en redsel for at en omorganisering skal gå ut over den faglige utviklingen ved instituttet. Sentrale spørsmål i det videre arbeidet Hvordan skal grensegangen mellom de ulike gruppene være hvem hører til hvor? Hva skal mandatet til de nye gruppene (undervisnings-, fag- og forskningsgrupper) og leder- og koordinatorrollene være? Hvordan kan vi få en mer hensiktsmessig møteaktivitet ved PLU? Skal nivå 4-leder og programrådsleder være en og samme person? Hvem ivaretar alle oppgavene til dagens faggruppeledere? Hvordan kan vi sikre nødvendig handlingsrom for koordinatornivået? Hvordan kan vi sikre de faglige vurderingene av hvem som underviser hvor? Hvordan kan vi sikre reell medbestemmelse i organisasjonen? Skal lederstillingene på nivå 4 innebære redusert forsknings- eller undervisningstid? Hvordan rekruttere til lederstillingene? Hva kan vi gjøre for å fremme forskningen i faggruppene? Hvordan kan vi unngå at faglige ansatte får flere koordinerings- og administrasjonsoppgaver enn i dag? Hvordan kan faglige ansatte sikres nødvendige ressurser til lokal koordinering og administrasjon?

15 I dag Utbedret fago Stillingsandel Antall ledere Ressurs Stillingsandel Nestleder Nivå 4-leder Ledelse av praksis Ekstraressurs ped og realfag Ledelse av forskergrupper 5 Ledelse av faggrupper Antall ledere i linjen 10 Totalressurs til ledelse 320

16 orientert modell Oppgavestyrt modell Antall ledere Ressurs Stillingsandel Antall ledere Ressurs

17 1 av 3 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning 2015/865 Vedlegg 2: Svar fra HiST på hvordan deres lærerutdanning er organisert Beskriv hvordan instituttets ledelse er organisert. Hvor stor arbeidsressurs er satt av til de ulike lederoppgavene? Vi er et fakultet med to institutt, Institutt for grunnskolelærerutdanning 1-7 og bachelor i arkiv og samlingsforvaltning, Institutt for grunnskolelærerutdanning 5-10 og bachelor i tegnspråk og tolk. I disse instituttene inngår 10 ulike fag på tvers av instituttgrensene. Instituttleder er ansatt i 100 % stilling. I tillegg til personalansvar har de ulike instituttlederne ansvar for fakultetsovergripende oppgaver som etter og videreutdanning, internasjonalisering og praksis. Fakultetet har en egen prodekan for FoU som også har personalansvar for fagseksjonen Pedagogikk (som er et gjennomgående fag i begge lærerutdanningene). Fakultet ledes av en dekan som har personalansvar for prodekan, instiuttlederne og fakultetets administrative stab. HiST har enheltig ledelse og dekan er faglig og administrativ leder for fakultetet. Last opp organisasjonsmodell for ditt institutt organisasjonskart_hist_alt.docx KB DOCX Hvem har ansvaret for å fordele Instituttleder fordeler undervisningsressursene i samråd med den enkelte fagseksjon og resten av ledergruppen. undervisningsressursene ved instituttet? Hvem har ansvaret for den daglige Instituttleder, prodekan og dekan (alle som har personalansvar formelt har det også reelt) personaloppfølgingen, herunder gjennomføring av medarbeidersamtaler? Hvordan legger dere til Vår instituttstruktur er basert på profesjonsutdanningene som i sitt innhold og Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler 7491 Trondheim E-post: Låven Marit T. Moseng postplu@plu.ntnu.no Dragvoll gård Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

18 2 av 3 rette for samarbeid på oppbygning er fagovergripende. tvers av fagområder? Hvilke fordeler mener dere den valgte organiseringen har? Kort vei mellom ansatte og ledelse, en effektiv ledergruppe med beslutningsmyndighet og totalt budsjettansvar (inkl. lønnsbudsjett for hele fakultetet). Fokus holdes på samfunnsoppdraget "gode profesjonsutdanninger" og er fritt for rivalisering mellom ulike disiplinfag. Disponering av midler herunder utlysninger og tilsettinger foregår i fellesskap ut fra det som til enhver tid tjener profesjonsutdanningene best. For studentene er vår instituttinndeling enkelt å forholde seg til ettersom den følger deres studieprogram. Hvilke ulemper mener dere den valgte organiseringen har? Ulempen kan være at en slik organisering er vanskelig å forstå fra utstiden, dvs. uten kjennskap til utdanningenes egenart. Den disiplinfaglige tilknytningen er bevisst nedprioritert til fordel for profesjonsidentitet, enkelte med kort fartstid i lærerutdanningen kan kanskje oppfatte dette som forvirrende. Utfyllende informasjon om «seksjonskoordinator» Dette er en ren koordinerende funksjon, ikke en lederstilling/funksjon, faglige innehar denne funksjonen og er utnevnt i samråd mellom instituttleder og de ansatte ved seksjonen. Seksjonskoordinator har ikke personalansvar, ikke budsjett eller driftsmidler. Seksjonskoordinator utnevnes av studieleder i samråd med seksjonen for en åremålsperiode på 2 år, med mulighet for flere perioder. Seksjonskoordinator har følgende oppgaver: koordinere seksjonens arbeid med emnebeskrivelser bidra som fagperson fra seksjonen i avdelingens tilsettingsarbeid for vedkommende fag fordele arbeidsoppgaver mv. i samarbeid med studieleder endelig ressursark eies av studieleder være fagmiljøets kontaktpunkt internt og eksternt

19 3 av 3 Organisasjonskart fra HiST: Dekan Dekanens stab Prodekan FoU Instituttleder for institutt Grunnskolelærerutda nning 1-7 og bachelor arkiv og samlingsforvaltning Instituttleder for institutt Grunnskolelærerutda nning 5-10 og bachelor tegnspråk Personalansvar for pedagogikk Praksis Personalansvar for fag i lærerutdanningen Ettervidereutdanning og oppdrag Internasjonalisering Personalansvar for fag i læreutdanningen og for tegnspråk og tolk

20 1 av 2 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning 2015/865 Vedlegg 3: Svar fra Universitetet i Tromsø på hvordan deres lærerutdanning er organisert Beskriv hvordan instituttets ledelse er organisert. Hvor stor arbeidsressurs er satt av til de ulike lederoppgavene? Institutt for lærerutdanning og pedagogikk har 190 ansatte og 1900 studenter fordelt på 2 campus, Tromsø og Alta. Vi har: 1 Instituttleder (ansatt, enhetlig leder) 2 assisterende instituttledere % i Alta og 1 50 % i Tromsø 8 studieledere i 100 % stilling - 6 i Tromsø og 2 i Alta: Ansvarsområde Tromsø: BLU, 1-7, 5-10, PPU/8-13, pedagogikk, etter- og videreutdanning. Ansvarsområde Alta: 1-7/5-10 og BLU/PPU/spesialpedagogikk 1 kontorsjef 2 assisterende kontorsjefer, 1 i Alta og 1 i Tromsø. Vedkommende i Tromsø har også personalansvaret for studieadministrasjonen Hvem har ansvaret for å Studielederne fordele undervisningsressursene ved instituttet? Hvem har ansvaret for den daglige personaloppfølgingen, I hovedsak studielederne, men også instituttleder tar noen etter avtale med studielederne. Instituttleder tar alle stipendiater. Kontorsjef/ass.kontorsjefer tar de administrative herunder gjennomføring av medarbeidersamtaler? Hvordan legger dere til rette for samarbeid på tvers av fagområder? Her kan vi bli bedre, men vi har 19 FoU-grupper, hvorav flere er tverrfaglige. Regelmessige møter mellom studieledere og vitenskapelig ansatte på de ulike program. Felles fagdager og årlige personalseminar. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler 7491 Trondheim E-post: Låven Marit T. Moseng postplu@plu.ntnu.no Dragvoll gård Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

21 2 av 2 Handlingsplanen har pekt på mer samarbeid på tvers som et satsingsområde. Hvilke fordeler mener Tydelig ansvar hos den enkelte studieleder dere den valgte organiseringen har? Hvilke ulemper mener dere den valgte organiseringen har? Vi er organisert som en matrise, og mange ansatte må forholde seg til flere studieledere. Muligheter for dobbeltarbeid med mange studieledere med parallelle oppgaver.

22 1 av 2 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning 2015/865 Vedlegg 4: Svart fra HiOA på hvordan deres lærerutdanning er organisert Beskriv hvordan instituttets ledelse er organisert. Hvor stor arbeidsressurs er satt av til de ulike lederoppgavene? Instituttet ledes av en instituttleder. I sin ledergruppe har instituttleder fire studieledere. Alle er studieledere på fulltid. Ansvarsområdene til studielederne fremgår av vedlagt organisasjonskart. I tillegg er en administrativt tilsatt lokalisert full tid på instituttet (instituttlederstøtte) og deltar på alle ledermøter. Instituttleder er del av fakultetsledelsen, som består av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og instituttledere. Hvem har ansvaret for å Instituttleder fordele undervisningsressursene ved instituttet? Hvem har ansvaret for den daglige personaloppfølgingen, Studieledere har personalansvar for alle tilsatte på «sine» seksjoner, og gjennomfører medarbeidersamtaler med disse. Instituttleder har medarbeidersamtaler med studielederne. herunder gjennomføring av medarbeidersamtaler? Hvordan legger dere til rette for samarbeid på tvers av fagområder? Vi har faste kullmøter på møteplanen. Kullmøtene ledes av studieleder og alle faglærere som jobber på kullet, møter. Kullmøtene ivaretar alt som foregår på et kull, i særlig grad det som foregår av fagovergripende oppgaver ofte organiserte som flerfaglige uker som "Entreprenørskap" eller "Kulturell mangfold". Hvilke fordeler mener dere den valgte organiseringen har? Fordeler og ulemper ved organiseringen: Vi synes vi har fått en grei fordeling i ledergruppa. Det som ofte diskuteres er det at alt administrativt personale er tilsatt på fakultetsnivå og ikke på instituttnivå. Vi ser kler fordeler og ulemper ved begge. Den som er valgt, kan gjøre administrasjonen mer profesjonell, men kan fjerne seg for mye fra den faglige virksomheten. Det siste kompenseres ved at det er "dedikerte" til de ulike instituttene innenfor de ulike administrative Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler 7491 Trondheim E-post: Låven Marit T. Moseng postplu@plu.ntnu.no Dragvoll gård Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

23 2 av 2 områdene som HR, økonomi, studieadministrasjonen som setter seg grundig inn i den faglige virksomheten ved det enkelte institutt.

24 1 av 12 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning /8053/BLA Faggruppeorganisering ved Program for lærerutdanning Til: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Kopi til: Fra: Program for lærerutdanning Vi viser til Rektors notat Faggruppeorganisering ved instituttene, datert , hvor rammer og avtaler en slik faggruppeorganisering må etableres i henhold til blir beskrevet. Rektor skriver at [h]ensikten med å innføre faggruppeledelse er å lette arbeidspresset på instituttledelsen og sikre ansatte og studenter god informasjon og gode medvirkningskanaler. Organiseringen skal ha faglige gevinster som siktemål Dette har vært utgangspunktet for Program for lærerutdannings arbeid med å etablere en formalisert faggruppeorganisering ved enheten. Dette notatet begrunner nærmere behovet for etablering av faggrupper, det beskriver prosessen ved PLU og de faggruppene som foreslås etablert, og hvordan forslagene foreslås iverksatt. Vi gjør oppmerksom på at tall for ansatte refererer til 2012 hvis ikke annet er eksplisitt angitt. 1. Nærmere om bakgrunnen PLU skal ha ein open og raus kultur der dei tilsette har tillit til kvarandre, og der kvardagen blir prega av glede og arbeidslyst. PLU skal vere ein demokratisk og inkluderande organisasjon som samstundes er effektiv og handlekraftig. Leiinga ved PLU skal ha tydelege roller, og ansvarsfordelinga på både nivå 3 og 4 skal vere klar. Det skal vere eit konstruktivt og fleksibelt samspel mellom verksemdsområda og mellom dei ulike faggruppene ved PLU. Sitatet er hentet fra PLUs strategiplan Alltid videre Å få på plass faggruppeledere på nivå 4 er en viktig målsetting for PLU. Klare ledelsesroller og ansvarsfordeling mellom nivå 3 og 4 bidrar i stor grad til å nå målene for PLU som er fastsatt i strategiplanen. Dette har også blitt enda viktigere sett i lys av en meget sterk økning i aktiviteter innenfor grunnutdanning, etter- og videreutdanning og FoU ved Program for lærerutdanning (PLU) de siste årene. Utfordringene vil Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Låven, Dragvoll gård Birgitte Lauvstad 7491 Trondheim postplu@plu.ntnu.no Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

25 /8053/BLA 2 av 12 også bli store i de kommende årene. Kritiske utfordringer i organisasjonen merkes gjennom stort trykk på ledelsen og ansatte, og store økonomiske utfordringer. PLU har derfor en målsetting om å utvikle en bærekraftig organiseringsmodell som kan tåle periodiske svingninger og ivareta den enkelte medarbeider på best mulig måte. Det ansees derfor som hensiktsmessig å etablere faggrupper og ledere på nivå 4 som kan bidra til å fordele arbeidsbelastningen bedre ved PLU. Det er videre behov for ytterligere styrking av forskningsbaserte utdanninger ved PLU. Dette både gjennom stimulering til sterkere FoU-virksomhet i PLUs vitenskapelige personale, gjennom kvalifiseringsløp og gjennom et sterkere forskningsbasert innhold i utdanningsprogrammene. Organisatoriske endringer med ledere på nivå 4 skal både bidra til en faglig styrking og en bærekraftig organisasjon i vekst der hver enkelt medarbeider blir ivaretatt på en god måte.

26 /8053/BLA 3 av Hensikten med organisering i faggrupper I følge notatet fra rektor er hensikten med å innføre faggruppeledelse: 1. å lette arbeidspresset på instituttledelsen 2. å sikre ansatte og studenter god informasjon og gode medvirkningskanaler 3. å sikre faglige gevinster Videre er det en sentral målsetting med den faggruppeorganiseringen som foreslås å sikre god ressursbruk på kort og lang sikt. Spesielt innebærer dette at faggruppen og faggruppeleder har en sentral oppgave med å planlegge ressursbruken slik at forsknings- og FoU-terminer kan håndteres innenfor den gitte ressursrammen. Ved PLU vurderes disse hensiktene på følgende måte: 1. Ordningen med faggruppeledere på nivå 4 vil kunne bidra til å lette arbeidspresset på instituttledelsen. Delegering av medarbeidersamtalen til faggruppelederne (se oppgavebeskrivelse i del 3) vil i seg selv bidra til å lette arbeidspresset. Med 112 ansatte pr er medarbeidersamtalene en stor arbeidsoppgave. Når denne fordeles på faggruppelederne, vil årlige medarbeidersamtaler være gjennomførbart, og den blir også lettere å følge opp. Se mer om delegering av medarbeidersamtaler under oppgavebeskrivelsen i del 3. Videre vil antall henvendelser som går til ledelsen reduseres når mye vil kunne avklares innad i hver faggruppe. Henvendelsene som går til ledelsen vil komme fra et færre antall personer når de tas via faggruppeleder. 2. Bedre ivaretakelse av hele HMS-området ved PLU er et viktig mål med organiseringen i faggrupper, som skal bidra til at ansatte og studenter ved enheten får god informasjon og gode medvirkningskanaler. En av grunnene til dette er at det blir lettere å fange opp ulike signaler og ivareta ansatte og studenter når dette kan gjøres i en mindre gruppe. 3. Faggruppeorganiseringen bidrar til faglige gevinster ved at faggruppeleder får som oppgave å administrere, koordinere, planlegge og kvalitetssikre faglig virksomhet, både utdanning og FOUarbeid, i hver sin faggruppe. Daglig kontakt i formelle og uformelle møter med de ansatte i faggruppene bidrar til at faggruppelederen kan holde større trykk på ledelse av faggruppens virksomhet knyttet til studier og forskning. 1.2 Prosessen Som en start på prosessen med ledelse på nivå 4, ble det etter initiativ fra ledelsen arrangert et seminar om faggruppeledelse på Steinkjer januar Her deltok ledelsen ved PLU, faggruppeledere ved PLU, samt administrativ støtte fra PLU. I tillegg deltok Dekanus ved SVTfakultetet, lederen av fakultetets HR-seksjon og PLUs HR-konsulent. I løpet av prosessen etter Steinkjer-seminaret er det blitt enighet om en felles mal som arbeidsoppgavene for faggruppelederne skal beskrives i henhold til, og faggruppene har arbeidet med forslag til stillings- og arbeidsbeskrivelser for faggruppelederne etter denne malen.

27 /8053/BLA 4 av 12 Det er forskjeller på de ulike faggruppene, og det er derfor nødvendig at lederne på noen punkter har noe forskjellige arbeidsoppgaver. Men kjernen av oppgaver er den samme for alle (Se avsnitt 3). Forslagene er behandlet og anbefalt av ledermøtet ved PLU. Deretter er arbeids- og oppgavebeskrivelsene, organisasjonskart og kart over beslutningsorganer og faste møtearenaer ved PLU tatt opp i personalmøte ved PLU På personalmøtet kom det innspill om at organisasjonskartet burde forenkles, og Utdanningsledelse synliggjøres tydeligere som egen faggruppe. Dette er tatt til følge i det foreslåtte organisasjonskartet og kart over beslutningsorganer og faste møtearenaer ved PLU, som ligger vedlagt. I tillegg kom det innspill på personalmøtet om at forskning burde synliggjøres tydeligere. En mulighet er at en representant fra hver faggruppe deltar i FoU-utvalget. En har ved sammensetningen av utvalget forsøkt å sørge for at faggruppene er representert i størst mulig grad. Representantene velges ut fra et kriterium om høy forskningskompetanse. Medlemmene av FoU-utvalget utnevnes av PLUs leder. Saken ble deretter behandlet i PLUs styre på møte som vedtok følgende: 1. Styret anbefaler forslag til organisering av PLU og faggruppeledelse på nivå 4 med de merknader som framkom i styremøte. 2. Med grunnlag i forslag til organisering av PLU og faggruppeledelse på nivå 4 anbefaler styret at det gis tilbud om kompetanseheving fra fakultetet/sentralt etter behov. 2. Forslag til faggruppeorganisering PLU har siden 2005 hatt en målsetting om at faggruppene skal etableres etter følgende føringer: Alle faggrupper bør ha tilstrekkelig antall ansatte slik at den er robust nok til å tåle ulike svingninger, samt tilstrekkelig kompetanse til å kunne konkurrere om FoU-midler både nasjonalt og internasjonalt. Ideelt bør størrelsen være minst 10 medarbeidere. Alle faggrupper skal minst ha én toppstilling. Alle faggrupper har ansvar for utvikling og kvalitetssikring av FoU-arbeid. For faggrupper under lærerutdanning gjelder i tillegg: Omtrent halvparten av faggruppens ansatte bør ha kompetanse knyttet til professor- /førsteamanuensisstolpen, mens den andre halvparten bør være på dosent-/førstelektorstolpen. Hver enkelt faggruppe bør ha ansvar for et mastergradsstudium Det er et mål at alle faggrupper minst skal ha én stipendiat. I hver faggruppe er det også et mål at minst én av de ansatte skal ha en delstilling i skolen. Når det gjelder inndelingen av faggruppene, foreslås to hovedkategorier. Den ene hovedgruppen er knyttet til lærerutdanning, som omfatter grunnutdanning, oppfølging av nyutdannede lærere og etter-/videreutdanning av lærere. Faggruppelederne innen denne hovedgruppen samarbeider tett med PLUs nestleder med ansvar for utdanning. Den andre hovedgruppen omfatter ulike typer virksomhet som ikke direkte er knyttet til grunnutdanning av lærere.

28 /8053/BLA 5 av 12 Det er en utfordring å sette sammen faggruppene slik at de er tilstrekkelig faghomogene, samtidig som de er robuste nok til å tåle ulike svingninger. I noen tilfeller har en måttet sette sammen faggrupper som ikke er så faghomogene som ønskelig, men alternativet ville ha vært faggrupper som ikke er robuste nok. Dette gjelder for eksempel norskdidaktikken som er slått sammen med fremmedspråkene, idrett som er slått sammen med de estetiske fagene og religion/etikk som er slått sammen med samfunnsfagene. Nedenfor følger en oversikt over de foreslåtte faggruppene på nivå 4: Faggrupper tilknyttet lærerutdanning: Faggruppeleder for pedagogikk Faggruppeleder for samfunnsfagsdidaktikk Faggruppeleder for realfagsdidaktikk Faggruppeleder for estetiske fags didaktikk og idrettsdidaktikk Faggruppeleder for yrkesfagsdidaktikk Faggruppeleder for språkfagsdidaktikk Andre faggrupper: Faggruppeleder for Utdanningsledelse Faggruppeleder for Seksjon for universitetspedagogikk (UNIPED) Faggruppeleder for Skolelaboratoriet for matematikk, naturfag og teknologi Faggruppeleder for NTNU Skole- og læringsforskning Oppdragsforskning ved Program for lærerutdanning Her er en kort beskrivelse av hver faggruppe med deres respektive ansvarsområder: 2.1 Faggruppene tilknyttet lærerutdanning Disse faggruppene har ansvar for PPU heltid og deltid som påbygningsstudium, og PPU som del av den integrerte 5-årige lektorutdanningen og den 3-årige integrerte yrkesfaglærerutdanningen. I tillegg har de ansvar for master i lærerprofesjon og yrkesutøvelse og master i fag- og yrkesdidaktikk med de fem studieretningene: naturfag, samfunnsfag, engelsk og fremmedspråk, estetiske fag og yrkesfag. Videre deltar faggruppene aktivt i etter- og videreutdanning av lærere. De skal også bidra med relevant forskning innenfor sine fagområder. Faggruppen for pedagogikk har ansvar for de pedagogiske studieemnene i lærerutdanningen ved PLU. Dette omfatter 30 studiepoeng i den praktisk-pedagogiske utdanningen og master i lærerprofesjon og yrkesutøvelse (120 studiepoeng). Faggruppen har også ansvar for en rekke etterog videreutdanningstilbud rettet mot lærere. Faggruppen består av ca 17 personer/16,6 årsverk. Samfunnsfagsdidaktikkgruppen består av fagene samfunnskunnskap, geografi, historie og religion og etikk. Faggruppen har ansvar for 15 studiepoeng fagdidaktikk innenfor de ulike fagene knyttet til

29 /8053/BLA 6 av 12 faggruppen. Faggruppen har også ansvar for mastertilbudet i samfunnsfagdidaktikk samt en rekke etter- og videreutdanningstilbud rettet mot lærere. Faggruppen består av ca 10 personer/9,45 årsverk. Faggruppen for estetiske fag- og idrettsdidaktikk består av fagene drama/teater, musikk, media/film, kunst/ formgivning og idrett. Faggruppen har ansvar for 15 studiepoeng fagdidaktikk innenfor de ulike fagene knyttet til faggruppen. Faggruppen har også ansvar for mastertilbudet i estetiske fags didaktikk. Faggruppen består av ca 10 personer/5,7 årsverk. Yrkesfagdidaktikkgruppen har ansvar for den praktisk-pedagogiske kompetansen (pedagogikk, yrkesdidaktikk og praksis) knyttet til alle yrkesfagene i den videregående opplæringen. Faggruppen har ansvar for 60 studiepoeng pedagogikk og yrkesdidaktikk i den 3-årige yrkesfaglærerutdanningen som er en felles bachelorgradgrad mellom NTNU og HiST. Videre har faggruppen ansvar for 30 studiepoeng yrkesdidaktikk i det 2-årige deltidstilbudet PPU for yrkesfaglærere. De har også ansvar for mastertilbudet i yrkesdidaktikk. I tillegg har de ansvar for en rekke etter- og videreutdanningstilbud rettet mot lærere. Faggruppen består av ca. 12 personer/9,7 årsverk. Realfagsdidaktikkgruppen består av fagene kjemi, fysikk, biologi og matematikk. Faggruppen har ansvar for 15 studiepoeng fagdidaktikk innenfor de ulike fagene knyttet til faggruppen. Faggruppen har også ansvar for mastertilbudet i naturfagdidaktikk. I tillegg har de ansvar for en rekke etter- og videreutdanningstilbud rettet mot lærere. Faggruppen består av ca 15 personer/11,95 årsverk. Språkfagsdidaktikkgruppen består av fagene norsk, engelsk, spansk, fransk og tysk. Faggruppen har ansvar for 15 studiepoeng fagdidaktikk innenfor de ulike fagene knyttet til faggruppen. Faggruppen har også ansvar for mastertilbudet i språkdidaktikk. I tillegg har de ansvar for en rekke etter- og videreutdanningstilbud rettet mot lærere. Faggruppen består av ca 10 personer/11,75 årsverk. 2.2 Praksis Praksis er en meget viktig komponent i lærerutdanningen, men gruppen som arbeider med praksis skiller seg ut fra faggruppene knyttet til lærerutdanning ved at det ikke er naturlig med krav om toppstilling, at ikke halvparten av ansatte bør være på professor/førsteamanuensisstolpen, at den ikke skal ha ansvar for et mastergradsstudium eller veilede stipendiater. Det er viktig for PLU å synliggjøre praksis i PLUs organisasjonskart. For PLU er det viktig å understreke at praksis ikke er en ren administrativ virksomhet, men også i høyeste grad en faglig virksomhet. PLU har ansvar for utplassering og kvalitetssikring av lærerstudentenes praksis. Det utplasserer årlig ca 250 studenter knyttet til PPU, ca 200 studenter knyttet til den 5-årige lektorutdanningen og ca 120 studenter knyttet til den 3-årige yrkesfaglærerutdanningen. Den sistnevnte gruppen skal ha 12 uker praksis i skole og 12 uker praksis i bedrift. Det er en krevende oppgave å veilede studenter som av ulike grunner ikke bør bli lærere, ut av lærerutdanningen. PLU har god kontakt med sine ca. 35 PPU-koordinatorer. Disse koordinatorene er tilsatt ved 35 ulike skoler som utgjør PLUs partnerskoler. Hver enkelt koordinator har 15 % årsverksressurs for å bidra til god praksis for NTNUs lærerstudenter. Hver tirsdag etter lunsj har de undervisningsfri fra skolen slik at de kan delta i ulike aktiviteter ved NTNU (møter, planlegging og evaluering av praksis, vurdering av hver enkelt lærerstudents utvikling mht praktiske lærerdyktighet med mer). Dette er viktige møtearenaer for planlegging, gjennomføring, evaluering og utvikling av praksis, samt vurdering av hvilke studenter som får ikke bestått praksis. Partnerskapslederne og ansatte ved PLU knyttet til praksis møtes ca. en gang hver måned. PLU innkaller veiledere ved

30 /8053/BLA 7 av 12 praksisskolene til veiledersamling hvert semester for å sikre nødvendig veiledningskompetanse (PLU har ca veiledere pr. år). Ansatte knyttet til praksis har også ansvar for ulike typer undervisning. Dette gjelder for eksempel mikroundervisning for alle lærerstudenter før de går ut i første praksisperiode, undervisning i plenum og i seminar hvor det tas opp tema nært knyttet til praksis. Personer som jobber med praksis tilknyttet PLU utgjør ca 10 årsverk (ansatte ved PLU 3,5 stillinger, PPU-koordniatorer og partnerskapledere ved partnerskolene utgjør ca7 årsverk der PLU mottar refusjonskrav fra skolen). De ansatte ved PLU som jobber med praksis inngår også i andre faggrupper tilknyttet lærerutdanning. Arbeidet knyttet til praksis ledes av en praksisleder. Leder for praksis har følgende oppgaver: 1. Koordinering og planlegging Koordinere praksis og være bindeledd til PLUs ledelse på nivå 3 Administrere og planlegge arbeidet i praksisseksjonen (på seksjons-, partnerskaps- og PPU-koordinatornivå) Organisere praksis for studentene Administrere samarbeidet med praksisskolene Koordinere og planlegge disponering av den samlede undervisningsressurs sammen med administrasjonen/ledelsen på nivå 3 Koordinere og planlegge andre oppgaver der det er aktuelt Disponere driftsmidler innenfor fastsatt ramme knyttet til praksis 2. Kvalitetssikringsarbeid Administrere kvalitetssikringsarbeidet for studenter, lærere og veiledere knyttet til praksis Administrere og stimulere til kvalitetssikringsarbeidet knyttet til faglig innhold og organisering Legge til rette for FoU-arbeid i lys av PLUs forskningsstrategi 3. Strategisk arbeid Delta i faglig strategisk arbeid sammen med ledelsen i spørsmål knyttet til praksis Delta i strategiarbeidet for FoU-arbeid i samsvar med PLUs overordnede strategiplan knyttet til praksis Ha oversikt over stillingsbehov og gi råd til PLUs ledelse ved rekruttering av nye medarbeidere Samhandle med EVU-seksjonen og NTNU Skole og læringsforskning om aktuelle oppdrag 4. Utvikling av arbeidsmiljø

31 /8053/BLA 8 av 12 Gjennomføre introduksjonssamtale og oppfølging av nye medarbeidere knyttet til praksis Lede arbeidet med utvikling av arbeidsmiljøet for personer knyttet til praksis Legge til rette for at personer knyttet til praksis har medvirkning i saker som angår arbeidssituasjon og arbeidsplassen 2.3 Faggruppen Utdanningsledelse Faggruppen har to hovedoppgaver. De har ansvar for rektorutdanningen i Midt- og Nord-Norge. Alle nytilsatte rektorer må ta 30 studiepoeng rektorutdanning. Det er satt av 35 studieplasser i Trondheim og 35 plasser i Tromsø. Faggruppen samarbeider med flere høgskoler og universitet i Midt- og Nord- Norge om denne utdanningen (Høgskolene i Volda, Sør-Trøndelag, Nord-Trøndelag og Universitetene i Nordland og Tromsø). Et krav til denne utdanningen er at den skal kunne innpasses i en mastergrad i skoleledelse. Faggruppen har også ansvar for et mastergradsstudium i skoleledelse (120 studiepoeng). Det tas opp ca 40 studenter pr år til dette mastergradsstudiet. Faggruppen består av 6 personer/5,2 årsverk, men henter inn relevant kompetanse fra de samarbeidende institusjonene i Midt- og Nord-Norge. 2.4 Seksjon for universitetspedagogikk (UNIPED) Seksjon for Universitetspedagogikk, UNIPED, har som hovedansvar å bidra til å sikre og utvikle studiekvaliteten ved hele NTNU. UNIPED består av sju personer, én administrativ og seks faglig tilsatte som utgjør 7,2 årsverk. Virksomheten skal bidra til kvalitetssikring av undervisning og læring ved universitetet samt gi service og konsultasjoner i det pedagogiske praksisfeltet Videre skal seksjonen medvirke til innovasjon og nyskaping innen undervisning og læring, og arbeide med forskning i det universitetspedagogiske feltet. Seksjonen har ansvar for: å utvikle det universitetspedagogiske fagfeltet ved NTNU i samarbeid med prorektor for undervisning å planlegge og gjennomføre pedagogisk utviklingsprogram (PEDUP) og andre kurs for vitenskapelig for vitenskapelig tilsatte ved NTNU å planlegge og gjennomføre opplæring av Læringsassistenter (LAOS) å tilrettelegge for ulike møteplasser for pedagogisk nytenkning (Læringsarenaer) å gi de ansatte ved NTNU råd og veiledning knyttet til sin undervisning (Pedagogiske støttetjenester) å støtte studentgruppe for alternativ undervisning (AltUnd) 2.5 Skolelaboratoriet for matematikk, naturfag og teknologi Skolelaboratoriet for matematikk, naturfag og teknologi ble etablert høsten Etter kortvarig midlertidig lokalisering på Dragvoll Gård, flyttet Skolelaboratoriet i 2000 inn i nye lokaler i Realfagbygget på Gløshaugen. Skolelaboratoriet driver omfattende etter- og videreutdanning av lærere knyttet til naturfag og teknologi. De har også tilbud rettet mot elever blant annet i samarbeid

32 /8053/BLA 9 av 12 med NT fakultetet fysikk-, kjemi- og biologiløyper (et tilbud på en dags varighet for elever i grunnskolen). Skolelaboratoriet har et eget fagråd med representanter for IVT, IME, NT og SVT, NTNU videre og KOMPiS, PLU, Trondheim Kommune, Malvik Kommune, Sør-Trøndelag og Nord-Trøndelag Fylkeskommune, Utdanningsdirektørene i Sør-Trøndelag og Nord-Trøndelag og Høgskolene i begge Trøndelagsfylker. Skolelaboratoriet har ca 10 ansatte/4,8 årsverk. 2.6 NTNU Skole- og læringsforskning Oppdragsforskning ved Program for lærerutdanning NTNU Skole- og læringsforskning er en enhet for oppdragsforskning ved Program for lærerutdanning. Oppdragsenheten skal imøtekomme etterspørselen etter forskningsbasert kunnskap for skoleutvikling, og initierer selv forskningsprosjekt innenfor områder hvor de ser behov for ny kunnskap. NTNU Skole- og læringsforskning er tett integrert med PLUs øvrige virksomhet. Fem personer/3 årsverk er permanent tilknyttet enheten, mens annen kompetanse fra PLUs ansatte knyttes til enheten ved behov. NTNU Skole- og læringsforskning har samarbeid med SINTEF Teknologi og samfunn som også bistår med oppdragsforskning innenfor skole- og utdanningssektoren. Enheten har spesielt fokus på følgende tematiske områder: Ledelse, skoleutvikling, organisering Frafall, yrkesvalg, forebygging IKT og læring Realfag Demokrati og dannelse Lærerprofesjonen, lærerutdanning og yrkesutøvelse Læringsarenaer PLU ønsker gjennom NTNU Skole- og læringsforskning å bidra til å gjøre kunnskap lettere tilgjengelig og mer anvendbar for brukerne av den. Potensielle brukere er alle aktørene i og rundt skolen og alternative læringsarenaer: skoleeiere, skoleledere, lærere, myndigheter, lærerorganisasjoner og arbeidsgiverorganisasjoner, lærerutdannere og lærerutdanningsinstitusjoner, industri og næringsliv, lokalsamfunn, foreldre og ikke minst elevene. 3. Mandat for faggruppelederne Dette avsnittet inneholder forslaget til beskrivelser av arbeidsoppgavene for faggruppelederne. 3.2 Oppgaver og fullmakter for alle faggruppeledere ved PLU

33 /8053/BLA 10 av 12 Generelt Faggruppelederen er leder av faggruppen, og skal bidra til faglig utvikling i faggruppen og ved PLU som samlet enhet. Koordinering og planlegging Faggruppelederen skal lede faggruppen og være bindeledd mellom faggruppen og PLUs ledelse på nivå 3 delta i PLUs ledermøte. (Gjelder ikke faggruppelederne innen Lærerutdanning) planlegge og koordinere faggruppens virksomhet innenfor faggruppens ressursramme, fastsatt i henhold til vedtatt budsjett og planer disponere faggruppens driftsmidler innenfor fastsatt økonomisk ramme. (Faggruppelederen har ikke budsjettdisponeringsmyndighet) Kvalitetssikringsarbeid Faggruppelederen skal lede kvalitetssikringen av faggruppens arbeid i henhold til NTNUs retningslinjer Strategisk arbeid Faggruppelederen skal delta i og innen faggruppen lede PLUs plan- og strategiarbeid, og bemanningsplanlegging delta i rekrutteringsprosesser ved faggruppen Utvikling av arbeidsmiljø Faggruppelederen skal bidra til å skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø i faggruppen og ved PLU legge til rette for gode medvirkningsprosesser, jfr. Hovedavtalen og NTNUs tilpasningsavtale til denne bidra til at studentene informeres om forhold som er viktige for deres studiesituasjon gjennomføre introduksjonssamtaler og oppfølging av nye medarbeidere i faggruppen, samt sluttsamtaler med de som slutter årlig gjennomføre og følge opp medarbeidersamtaler med faggruppens ansatte og melde tilbake til PLUs leder når samtalene i faggruppen er gjennomført gi råd og innspill i HMS-saker relatert til faggruppen, samt bidra til iverksetting og gjennomføring av HMS-tiltak 3.2 Tillegg for faggruppelederne for Skolelaboratoriet, Uniped-seksjonen NTNU Skole og læringsforskning Leder av Uniped-seksjonen skal bidra til god koordinering av faggruppens virksomhet mot Prorektor for undervisning Leder av Skolelaboratoriet er saksforbereder og leder av Fagrådet skal delta i plan- og strategiarbeid med berørte fagmiljø innen realfag

34 /8053/BLA 11 av 12 Leder av NTNU Skole- og læringsforskning skal sørge for at forsknings- og utredningsrapporter fra enheten er kvalitetssikret. 3.3 Medarbeidersamtale Delegering av gjennomføringen av medarbeidersamtalene har vært diskutert både blant faggruppelederne, i personalmøte og i styremøte ved PLU Noen har vært skeptiske til denne delegeringen, og vært opptatt av at det skal være mulig å ha medarbeidersamtale med leder dersom man ønsker det. Gjennomføring av medarbeidersamtale (i henhold til rammene fastsatt ved NTNU) med ansatte i faggruppen legges til faggruppeleder i dette forslaget til oppgave- /arbeidsbekrivelser. Konfliktorienterte medarbeidersamtaler skal tas med leder. Faggruppeledere rapporterer til leder etter gjennomførte medarbeidersamtaler med oppsummering. Det er fortsatt mulig for de ansatte som ønsker det å få medarbeidersamtale med instituttleder istedenfor faggruppeleder. 4. Iverksettelse og oppfølging Faggruppeledere foreslås av instituttleder på bakgrunn av vurdering av Lederkompetanse: formell kompetanse, erfaring som leder og personlig egnethet Undervisnings- og forskningsmessig kompetanse Motivasjon Faglig legitimitet internt og eksternt Det tillegges stor vekt at faggruppelederen oppfatter sin rolle som leder og ikke som tillitsvalgt for faggruppen. Det vil gis kompensasjon i form av lønn og redusert arbeidsbelastning i forhold til forskning, undervisning og andre oppgaver. Hvordan dette løses, skal avtales med instituttleder i hvert enkelt tilfelle. Faggruppeledere knyttet til lærerutdanning og Utdanningsledelse sitter i samme periode som instituttleder, og skal også rapportere til instituttleder. Vedlagt følger et organisasjonskart samt kart over beslutningsorganer og faste møtearenaer ved PLU. Disse kartene oversendes fakultetet sammen med dette notatet og godkjennes av Dekanus, jfr vedtak i NTNUs Styre Etter godkjenning av forslaget til intern organisering og kart over beslutningsorganer og faste møtearenaer, vil leder ved PLU gjennomføre en samtale med alle som har vært faggruppeledere fram til i dag for å gå gjennom hva denne lederrollen vil innebære i framtiden, og hvorvidt det er aktuelt for vedkommende å fortsette som faggruppeleder. Det vil være behov for kompetansehevingstilbud for faggruppeledere, blant annet kurs om faglig ledelse. I etterkant av samtaler med de aktuelle faggruppelederne, vil instituttleder utarbeide et forlag til hvem som skal være faggruppeledere på nivå 4 som oversendes fakultetet. Som det fremgår av styrevedtak i sak 30/10, punkt 5, skal Dekanus godkjenne ledere av faggrupper etter forslag fra instituttleder. PLU har som målsetting at faggruppelederne på nivå 4 skal fungere fra

35 /8053/BLA 12 av 12 Vedlegg: 1. Organisasjonskart og kart over beslutningsorganer og faste møtearenaer ved PLU

36 1 av 4 Organisasjonsavdelingen Notat Til: Fakultetene og Vitenskapsmuseet Kopi til: Fra: Rektor Signatur: Faggruppeorganisering ved instituttene Innledning Styrevedtak Styret fattet i møte (Sak-sak 30/10) følgende vedtak: 1. Dersom det er behov for intern formell organisering av instituttene, skal det foreligge et eksplisitt fullmaktskart som viser hvilken myndighet og hvilke oppgaver som legges til faggruppene og faggruppelederen og andre tilsvarende ledere. 2. Den interne organiseringen skal sikre at personaloppfølging og medvirkning fra ansatte og studenter blir godt ivaretatt. 3. Delegasjon av myndighet eller tildeling av oppgaver må skje innenfor rammene av gjeldende reglementer. Rektor utarbeider nærmere retningslinjer for eventuelle begrensninger i delegasjonsadgang. 4. På grunnlag av forslag fra institutt og etablerte forhandlingsprosesser godkjenner dekanus den interne organisering inkl. fullmaktskartet. 5. Dekanus godkjenner etter forslag fra instituttleder ledere av faggrupper. Instituttlederen konsulterer faggruppen før forslaget fremmes overfor dekanus. Det ble forutsatt under styrebehandlingen at rektor fikk fullmakt til følge opp vedtaket med å beskrive nærmere instituttenes interne organisering, krav til fullmaktskartet og prosessen for å utpeke faggruppeledere. Rammer rundt oppfølgingen I og med at dette er en organisatorisk endring er den omrammet av lov og avtaler som faggruppeledelse må forholde seg til og ikke kan gå utover: Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Høgskoleringen 1 E-post: Hovedbygget Trondheim 7034 Trondheim Telefaks Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

37 av 4 Universitets- og høyskoleloven: I 9-2 (4) heter det at Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivå og at den skal sikre ansatte og studenter at blir hørt. Det lovmessige kravet er formelt sett ivaretatt gjennom styrets vedtak. Hovedavtalen for staten: Normalt er interne organiseringsendringer på nærmere angitte betingelser en forhandlingssak. Vedtak fattet i styret er imidlertid unntatt. Tilpasningsavtalen ved NTNU: Medbestemmelse utøves gjennom tillitsvalgte sentralt og ved fakultetene, mens den ved institutt og faggrupper/seksjoner utøves gjennom direkte medvirkning fra den enkelte ansatte. I avtalen klargjøres det at det ikke er forhandlingsrett for styrevedtak om organisering av fakultet og institutter og administrativ hovedstruktur. Det skal imidlertid være medvirkning før behandling i styret. NTNUs styringsreglement inneholder beskrivelse av dekanenes og instituttledernes oppgaver. Det er betydelig overlapp, men også noen avvik. Det er naturlig å ta utgangspunkt i disse når oppgavene for faggruppelederne skal beskrives. Retningslinjer for omstilling ved NTNU sier at arbeidsgiver har et spesielt ansvar for at alle ansatte blir orientert i saker som særlig angår dem, for eksempel i forbindelse med organisasjonsendringer. Det skal utarbeids informasjonsopplegg, og lederne på ulike nivå har ansvar for at informasjon gis så raskt som praktisk mulig. Typer ledelse og koordinering knyttet til stillinger ved NTNU: Dokumentet beskriver arbeidsledelse som myndighet til å lede, fordele og kontrollere arbeidsoppgaver som utføres av flere. Enkelte arbeidsledere kan få ansvar for medarbeidersamtaler. Ulike reglementer knyttet til studier, økonomi og personal. Disse er til dels detaljerte og delegerer myndighet til bestemte styringsnivåer. De formelle rammene er til dels svært detaljerte, så detaljerte at det ikke er mulig å fange opp alle detaljene i et fullmaktskart. De er dessuten under stadig revisjon, samtidig som det er forutsatt at en ikke skal endre på delegasjonene i denne omgang. Det vil derfor være uklokt å søke å innarbeide alle relevante formuleringer fra disse dokumentene i beskrivelsen for instituttorganisering og fullmaktskart. Vi må imidlertid ta hensyn til dem og formulere rammer rundt nivå 4 med fullmaktskart, rollebeskrivelser og prosess for å peke ut faggruppeledere som tåler endringer og henvises til relevante reglementer og avtaler. Disse kravene må også stilles mht grupper som er knyttet til for eksempel verksteder og laboratorier som er eller ønskes underlagt en arbeidsleder. Retningslinjer Instituttenes interne organisering Hensikten med å innføre faggrupper er å lette arbeidspresset på instituttledelsen og sikre ansatte og studenter god informasjon og gode medvirkningskanaler. Organiseringen skal ha faglige gevinster som siktemål. Organisering i faggrupper skal ikke føre til at tidligere instituttinndelinger gjenoppstår. Fakultetet skal søke å finne gjennomgående løsninger av instituttene ved sin enhet. I disse retningslinjene brukes følgende definisjoner:

38 av 4 Faggruppe brukes om alle typer varige organisatoriske faglige enheter som instituttene er inndelt i. En faggruppe er ikke et formelt styringsnivå. Ved innføring av faggrupper skal beslutningsmyndighet fortsatt ligge ved institutt og fakultet Faggruppeleder er en leder som utøver ulik form for arbeidsledelse for eksempel fordele og kontrollere utførelse av arbeidsoppgaver og være et informasjonsledd som sikrer ansatte og studenter direkte medvirkning, jf Tilpasningsavtalen. Innføringen av faggrupper som et uformelt 4.nivå, gjelder først og fremst ved institutter som er så store at oppgaver må håndteres av en faggruppeleder. Ved mindre institutter kan oppgaver og ansvar fortsatt være lagt til og bli ivaretatt ved instituttet av instituttlederen. Inndelingen kan basere seg på: Forskningsfellesskap Undervisningsfellesskap Fellesskap knyttet til både forskning og undervisning Teknisk eller administrative oppgavefellesskap, jf laboratorier og verksteder Areal-/geografisk nærhet Fullmaktskart Fullmaktskartet skal minimum inneholde følgende bestemmelser: Fastsette hvem faggruppelederen og lederne av teknisk og administrative oppgavefellesskap er Beskrive entydig hvilke oppgaver lederne på dette nivået har Definere entydig eventuelle fullmakter lederne på dette nivået er tildelt Normale oppgaver for faggruppelederne er Inngå i instituttets ledergruppe Bidra til den faglige virksomheten i faggruppen og ved fakultetet Delta i instituttets strategiske arbeid Skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø ved instituttet og innenfor faggruppen Bidra til gode medvirkningsprosesser, jf Tilpasningsavtalen Medarbeidersamtaler for alle eller bestemte ansattegrupper kan delegeres Både faggruppeledere og ledere av teknisk eller administrative oppgavefelleskap har HMS-ansvar for sine grupper Oppgaver og eventuelle fullmakter skal ikke forrykke beslutninger lagt til institutt og fakultet. Fullmaktskartet er derfor underlagt visse begrensninger. Delegasjon av myndighet eller tildeling av oppgaver må derfor skje innenfor de formelle rammene gitt i NTNUs reglement og forskrifter: Styringsreglement Økonomireglementer Personalreglementer Studieforskrifter

39 av 4 Hovedavtale med tilpasningsavtale Felles strategier for institutt og fakultet Prosess Instituttet skal overfor fakultetet foreslå organisering og hvilke oppgaver og eventuelle fullmakter faggruppeledere og ledere av tekniske eller administrative arbeidsfellesskap skal ha (fullmaktskart). Dekanus godkjenner på fritt grunnlag forslaget. Før dekanus tar sin beslutning skal saken være drøftet i LOSAM. Faggruppeleder ved et institutt skal være en faglig tilsatt i fast vitenskapelig stilling. Ledere for teknisk eller administrativt oppgavefellesskap skal være fast tilsatt i en overordnet stilling. Instituttleder foreslår faggruppeleder og eventuelt leder av teknisk og administrative tjenester overfor dekanus etter konsultasjoner med gruppen. Konsultasjonen kan skje i personalmøter eller med enkeltgrupper. På grunnlag av instituttlederens anbefaling fatter dekanus sitt vedtak. Trondheim Torbjørn Digernes rektor

40 1 av 2 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Program for lærerutdanning /865 Notat Til: Styret for Program for lærerutdanning Kopi til: Fra: Leder for Program for lærerutdanning Signatur: DAL Mandat for faggruppeledere etter en ny organisering av nivå 4 ved PLU: Forutsatt at faggruppeledere ikke lenger er ledere på nivå 4, men ledere av en gruppe for faglig utvikling som ikke ligger i den formelle lederlinja, så kan faggruppeleder velges av og blant de ansatte i faggruppa. Det må imidlertid settes opp noen kriterier for hvem som kan velges som faggruppeleder. Faggruppeledere skal: - lede faggruppen og bidra til fagstrategisk utvikling innenfor fagområdet - bidra til å skape en positiv organisasjonskultur og stimulere til et produktivt, trygt og godt arbeidsmiljø i faggruppen og ved PLU - være diskusjonspartner for ledere på nivå 4 i faglige spørsmål - støtte ledere på nivå 4 og kontorsjef i ressursplanleggingen og i utarbeidelse av individuelle arbeidsplaner for fagansatte i faggruppen - støtte ledere på nivå 4 i rekruttering av fagfolk innenfor fagområdet - sikre mottak og mentorering av nyansatte i faggruppen - disponere faggruppens driftsmidler for faglig utvikling Et mandat av dette omfang vurderes til å kreve 10 % stillingsressurs. Nåværende mandat for faggruppeledere og som utgår ved en ny organisering av nivå 4: Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon 7491 Trondheim E-post: Campus Moholt postplu@plu.ntnu.no Jonsvannsveien 82 Telefaks Trondheim

41 2 av 2