BØK 2215 Strategisk Økonomistyring

Transkript

1 Kostnadsreduksjoner BØK 2215 Strategisk Økonomistyring 4. forelesning Strategiske kostnadsreduksjoner, target costing og NPV-analyse Når gode prestasjoner uteblir og konjunkturpilene peker nedover, hva gjør vi da? Kutter forskning og utvikling? Kutter arbeidsstyrken? Hva vil du foreslå? Tor Tangenes / Handelshøyskolen BI / Vår

2 Tradisjonelle kostnadsreduksjoner (1) Den teknologiske tilnærmingen Manuelt arbeid automatiseres for å oppnå større effektivitet og større uavhengighet av fagbevegelser. Iverksettes typisk etter perioder med dårlige prestasjoner. For å lykkes kreves bl.a. en vellykket innovasjonsprosess og høyt kvalifiserte ansatte. Det kan være tvilsomt om slike kostnadsreduksjoner kan gi varige konkurransefortrinn, fordi: - Direkte lønn utgjør en liten andel (< 10 %) av prisen - Arbeidsstyrken er ofte en nøkkel til å oppnå konkurransefortrinn gjennom forslag til prosessforbedringer. Eksempel: Norsk fiskeforedlingsindustri. (Hvor er den i dag?) Tradisjonelle kostnadsreduksjoner (2) Lean & Mean Høy økonomisk aktivitet, full utnyttelse av tilgjengelige ressurser, prispress på produksjonsfaktorer og kostnadsøkning for bedriftene Bedrifter kutter kostnader som ikke er innlåste (utdanning, R&D, mm.) Fortsetter med reduksjoner i arbeidsstokken. Problemer oppstår mht at kompetanse forsvinner, belastning på gjenværende arbeidstakere øker, redusert kvalitet, forsinkelser, redusert arbeidsmoral, med mer. Lavkonjunktur avløser høykonjunktur. Bedrifter tar høyde for ny høykonjunktur ved nyansettelser. Kostnader knyttet til manglende kompetanse og opplæring oppstår. Ved neste konjunkturtopp ligger det aktivitetsjusterte kostnadsnivået høyere enn ved den forrige toppen. Eksempel: IT-industrien 3 4 2

3 Tradisjonelle kostnadsreduksjoner (3) Offshore-etableringer Etableringer i områder med lave lønnskostnader Problemer kan oppstå ifm uforutsette (uteglemte) Oppstartkostnader Kvalitetsproblemer Valutakursproblemer Politisk ustabilitet Arbeidsetikk Eksempel: Etableringer i Baltikum og Asia (arbeidsintensiv forbrukerindustri) Fusjoner Tradisjonelle kostnadsreduksjoner (4) Fusjoner begrunnes ofte med markedsmessige synergier, men fra tid til annen er også begrunnelsen av kostnadsmessig karakter. Når fusjonen begrunnes av en kostnadsmessige synergi (2+2=3), tenkes det gjerne på skalafordeler i kombinasjon med nærmest én administrasjon som kan fjernes. Praksis vi at slike synegier ofte er ønsketenkning. Følgende forhold bidrar typisk til dessynergier: Ulike bedriftskulturer Store strukturelle endringer og nye kostnadsdrivere Organisasjonsmessig treghet Svekket arbeidsmoral Eksempel: Kværner, norske banker 5 6 3

4 Når virker tradisjonelle kostnadskutt? Strategiske kostnadsreduksjoner (1) Når en foretak skal desinvestere Når et foretak følger en høstningsstrategi Når selskapets strategiske posisjoner i utgangspunktet er gode. Strategiske kostnadsreduksjoner (SCR) er en kontinuerlig langsiktig prosess. SCR involverer strategier for konkurransefortrinn, teknologi, humane ressurser og organisasjonsmessig design. Studier viser at SCR bør være et resultat av at selskapet først har lyktes med tiltak for å bedre kvalitet, driftssikkerhet samt produksjonsog leveringstider

5 Strategiske kostnadsreduksjoner (2) Strategiske kostnadsreduksjoner (3) Grunnleggende struktur Hvor i verdikjeden skal fokus for kostnadsreduksjon settes? Mange japanske bedrifter har fokusert på aktiviteter før og etter produksjon (R&D, produktdesign, distribusjon). Reduksjon av produktets totale livscykluskostnad Hvilke metoder skal benyttes? Det er viktig å finne et sett av kompatible metoder som sammen bygger opp foretakets konkurranseevne. JIT, TQM, TC, kaizen costing, employee involvement, cross-functional team works, employee skill enhancement Suksess forutsetter at holdninger og kulturer påvirkes På lang sikt er ansatte de endelige kostnadsdrivere. Ressursbruk og påfølgende kostnader er en konsekvens av menneskelige handlinger og kun ansatte kan treffe tiltak for å redusere kostnader. Veien til strategiske kostnadsreduksjoner går derfor gjennom ansattes mål, oppfatninger og handlinger. En årsak til at tradisjonelle kostnadsreduksjoner ikke har langsiktig effekt kan være at slike gjerne skjer uten hensyn til verdien av høyt kvalifiserte og forpliktede ansatte som arbeider for selskapets langsiktige måloppfyllelse. I mange japanske selskaper har human resource management vært en bærebjelke i arbeidet med å oppnå varige konkurransefortrinn

6 Strategiske kostnadsreduksjoner En oppgave Strategiske kostnadsreduksjoner En oppgave til Etablering av en god kostnadskultur i foretaket vil normalt være en forutsetning for vellykkede strategiske kostnadsreduksjoner. Skissér kort sentrale elementer i en prosess for å etablere en slik kultur. Kostnadsdrivere kan grupperes på ulike måter. Valgt måte bestemmes av analysens formål, som kan være kostnadsfordeling gitt aktivitetskjede, analyse av en strategisk investerings konskvenser for foretaks fremtidige konkurranseposisjon eller bedring av konkurranseposisjon gjennom strategiske kostnadsreduksjoner. Organisatoriske drivere oppdeles gjerne i tre undergrupper: (1) Strukturdrivere, prosessdrivere og drivere for organisatorisk læring. Redegjør kort for drivere i disse undergruppene, gi eksempler og forklar deres betydning for strategiske kostnadsreduksjoner

7 Cost Management og strategisk økonomistyring Target Costing og Cost Management Strategisk forankring Læring og innovasjon Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Balansert målstyring (BSC) Interne prosesser Kunder Strategiske mål Strategiske mål Strategier Strategier Kritiske suksessfaktorer Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Eiere Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Evaluering av strategier Target costing er en metode for å fastsette salgsprisen på produkter og samtidig sikre lønnsomhet ved lansering. Target costing tilhører gruppen av kostnadsrelaterte modeller som på engelsk kalles cost management (CM). Fordelingsperspektivet Strategisk kostnadsanalyse Ressurser Generelle problemer med bruk av trad. NPV-analyse Mens mange modeller innen økonomistyring er utviklet for å måle kostnader, fokuserer CM på kostnadsreduksjoner. CM-prosesser blir typisk igangsatt når foretak ser muligheter for å spare ressurser. Langsiktig ABC Input Aktivitetskjede Output Som du kan se på den foregående siden, er ABC-informasjon er forutsetning for CM-analyser. Strategisk ABM og Cost management Kostnadsobjekter Valg av aktiviteter, prod.design, prod.- og kundemiks, distribusjon, Prosessperspektivet Realinvesteringsanalyse 2/12/

8 Cost Management Hva er target costing? (1) Feedforward-metoder skal sikre kostnadsstyring av fremtidige produkter: Target Costing Value Engineering Inter-organizational cost management systems Target costning (TC) ble utviklet av japanske bedrifter på 80-tallet for å bedre konkurranseevnen. En metode for å styre produkters fremtidige kostnader (committed costs) og sikre lønnsomhet ved lansering. Feedback-metoder skal sikre kostnadsstyring av eksisterende produkter: JIT, TQM Value chain analysis, Business process re-engineering Benchmarking Kaizen Costing TC er sterkt fokusert mot produktdesign, innlåste kostnader og The Survival Triplet : Pris Kvalitet Funksjonalitet Metoden skiller seg markant fra tradisjonell kostnadsbasert prissetting

9 Hva er target costing? (2) Hvorfor target costing? (1) Produktkostnad beregnes Identifisering av konkurransedyktig, strategisk pris Kostnadsbasert prissetting Fortjenestemargin legges til Target costing Fastsettelse av tilstrekkelig fortjeneste Salgspris følger Beregning av target cost Target costing reverserer den tradisjonelle prisingsprosessen. HVORFOR? TC understøtter strategisk kostnadsreduksjon, sammen med metoder så som, JIT, TQM, PVA. Ulike produktegenskaper driver kostnader. Når produktet er satt i produksjon er det lite å gjøre med slike kostnader. Kostnadsanalysen må derfor gjøres i forkant av design- og utvikling. Noen ganger ligger produktkalkylen (ABC) over target cost. Hva skal da gjøres? Revurdere design (produktegenskaper) Hvis revurdering av designet ikke løser problemet, bør lanseringen stoppes og ressursene brukes alternativt

10 Hvorfor target costing? (2) En TC-oppgave (1) TC stimulerer til (forutsetter) grundige markedsundersøkelser i forkant av produktutviklingen, der produktets pris, kvalitet og funksjonalitet grundig vurderes. TC stimulerer til (forutsetter) horisontal integrasjon, der ulike profesjonsfelt knyttes sammen. (R&D, innkjøp, logistikk, produksjon, økonomi, distribusjon) Forkastes produktlanseringen som følge av en target costingprosess, vil sunk cost normalt være langt mindre enn om produktet forkastes etter lansering. Kjenner du eksempler på uheldige produktlanseringer? Salgsansvarlig i en virksomhet har rapportert at en kunde ønsker et meget stort volum av to nye produkter, som ennå ikke er utviklet. Den salgsansvarlige har innhentet følgende prisinformasjon for konkurrerende produkter: Produkt X $320 - $380 Produkt Y $750 - $850 Etter mye diskusjon og vurdering av ulike markedsdata samt ønsket om å oppnå en tistrekkelig markedsandel for de nye produktene kommer en frem til at X og Y må prises til hhv. $300 og $725. Selskapet har en fast fortjenestemargin på 25% av total produktkostnad. Økonomiavdelingen har i samarbeid med design-, produksjon- og den interne logistikkavdelingen kommet frem til følgende spesifikasjoner og kostnader: ABC tall: Materialhåndteringsaktiviteter Produksjonsaktivitet Intern logistikkaktivitet $1,30 pr. dollar av materialforbruk. $3,50 pr. maskintime $24,00 pr. enhet X $30,00 pr. enhet Y

11 En TC-oppgave (2) Produkt X Produkt Y Etterspørsel Råvareforbruk per enhet $25,00 $65,00 Innkjøpte materialer per enhet $15,00 $45,00 Produksjonstimer pr. enhet 2,6 4,8 Lønnsrate (Direkte lønn, produksjon): $12,00 $15,00 Monteringstid per enhet 3,4 8,2 Timerate (Direkte lønn, montering): $14,00 $16,00 Maskintimer per enhet 12,8 28,4 Oppgave: Hva bør selskapet gjøre? Gi en begrunnelse!. Hvordan finne kravet til tilstrekkelig fortjeneste? (1) Tilstrekkelig fortjeneste er en høyresidevariabel i TC. Dette vil avhenge av flere forhold, men vi snakker om en fortjeneste som bør maksimere verditilskuddet til bedriftens eiere! Ofte vil produktlanseringer være langsiktige prosjekter, hvor tid vil være en relevant faktor. Et annet relevant moment er risiko. Introduksjon av nye produkter vil ofte innebære betydelig risiko, spesielt hvis det er i kombinasjon med nye markeder. Oppgave: Hvordan skal investeringer i nye maskiner behandles? Et annet poeng er alternativkostnaden knyttet til bruk av ressurser. Hva er avkastning på alternativ bruk? Tilstrekkelig fortjeneste bør fange opp disse elementene

12 Hvordan finne kravet til tilstrekkelig fortjeneste? (2) I finans (investeringsanalysen) tar en hensyn til tid (produktets økonomiske levetid), alternativkostnader og risiko. Ved å gjennomføre en NPV-analyse kan en få et begrunnet og systematisk tilnærming til å tallfeste tilstrekkelig fortjeneste. Husk at det på kort / mellomlang sikt ikke nødvendigvis er noen god sammenheng mellom et rentabilitetskrav (lokalt mål for lønnsomhet) og et avkastningskrav (globalt krav til lønnsomhet). Anta nå at bedriften i sted ønsker å foreta en nåverdiberegning. Begrunnelsen er at prosjektet er langsiktig (7 år), det er risikabelt og man ønsker å få frem den relevante alternativkostnaden. Gitt tallene på neste side, hva kan vi nå si om produkt X og Y? TC-oppgaven (fortsettelse) Target costing med basis NPV-analyse Produkt X aksepteres og Y forkastes Prosjektets antatte økonomiske levetid: 7 år Relevant avkastningskrav: 20% Nødvendig investering (verdiløst om 7 år): $ Skatt på inntekt: 50% Lineære avskrivninger 7 år. Forutsetter lik aktivitet over alle syv år Hva er tilstrekkelig fortjeneste og target cost ut ifra dette? Hva med endringer i arbeidskapital?

13 Oppgaveløsning En-periodisk (1) Oppgaveløsning En-periodisk (2) Produkt X Produkt Y Råvarer 25,00 65,00 Innkjøpte materialer 15,00 45,00 Produksjonstimer X (2,6*12) 31,20 Y(4,8*15) 72,00 Monteringstimer X(3,4*14) 47,60 Y(8,2*16 131,20 ABC kostnader Material håndtering X(40*1,30) 52,00 Y(110*1,30) 143,00 Produksjon X(12,8*3,50) 44,80 Y(28,4*3,50) 99,40 Logistikk 24,00 30,00 X: 300,00-0,25TC X = TC X TC X = 300/1,25 = 240,00 Y: 725,00-0,25TC Y = TC Y TC Y = 725/1,25 = 580,00 Konklusjon: Produkt X kan produseres under target cost, men ikke produkt Y. Sum kostnader 239,60 585,

14 Oppgaveløsning Fler-periodisk (3) År Inntekter 300*26 300*26 300*26 Kostnader TC X *26 TC X *26 TC X *26 Avskrivninger Resultat??? Skatt??? Resultat etter skatt??? Avskrivninger Investeringer -700 Kontantstrøm -700 KS KS KS Ved å bruke annuitetsmetoden og smøre 700 utover 7 år, kan vi finne den årlige kontantstrømmen som samsvarer med det valgte avkastningskrav på 20% p.a. KS = 700 *((1,2)^7*0,2)/(1,2^7-1) = Når vi vet kontantstrømmen hver av de syv årene, kan vi også løse med hensyn på X: = ( TC X * )(1-0,5) TC X =288,90 Konklusjon: En langsiktig strategisk target cost på 288,90, gitt forutsetningene i oppgaven, vil gi en avkastning som er i tråd med selskapets avkastningskrav på 20%. 27 Ideen konkretiseres Her kobles økonomi, design, logistikk, produksjon, sammen for å diskutere design på økonomisk gode måter. Denne fasen skal danne grunnlaget for en aksept for å jobbe videre med detaljutformingen av ideen. Target cost beregnes, forankret i virksomhetens strategi og budsjett. Det er et fokus på langsiktighet. Elementene i ABC er viktige. Det er nå helt avgjørende å bestemme hvilke aktiviteter som er verdiskapende og hvilke som ikke er det. Ofte oppstår det en target cost-gap, dvs at man ikke når target cost. Hele prosessen gjennomgåes, slik at man prøver å gjøre alt mulig for å redusere kostnaden til produktet. Dette kan innebære å forenkle produktet - og igjen vil det være viktig å gjøre dette ut ifra en strategisk begrunnet vurdering. Kilde: PBH TC-prosessen (1) 28 14

15 TC-prosessen (2) Detaljert produktdesign Denne fasen begynner etter at ledelsen har gitt klarsignal basert på de tre første fasene. Dette betyr å verifisere tallene mer detaljert og produsere en prototype eller foreta en simulering hvis mulig for en tjeneste. Økonomiavdelingen er aktive med detaljerte kostnadsstudier. En siste beregning foretas, hvor man igjen vurderer markedsdata og hvorvidt disse har endret seg siden siste beregning. Produksjon / iverksettelse Etter en oppstartsperiode (ofte 3-6 måneder avhengig av produkt- / tjenestekompleksitet, Toyota bruker 6 måneder etter produksjon av første bil) evalueres prosessen. Er produktet / tjenesten i henhold til den kravspesifikasjonen som ble levert i forrige trinn, både kvalitets- og kostnadsmessig? Denne siste fasen i en target costing prosess inkluderer det japanerne refererer til som genka kaizen - kontinuerlig forbedring. Derfor er den siste fasen en evigvarende fase som følger produktet i graven. Kilde: PBH 29 15