Strategisk økonomistyring BØK 2215

Transkript

1 Strategisk økonomistyring BØK forelesning Oppsummering av Strategic Cost Analysis of Technological Investments Shank & Govindarajan Tor Tangenes / BI Sandvika / V04 tor.tangenes@bi.no 1 Et strategisk problem Et foretak ønsker å forta en betydelig teknologisk investering for å redusere produksjonskostnadene og dermed bedre sin konkurransemessige posisjon. Den angjeldende teknologien har en antatt økonomisk levetid på fem år. Et sentralt spørsmål er åpenbart hvor lønnsom investeringen i ny teknologi er. Det er nærliggende å løse det langsiktige beslutningsproblemet ved hjelp av en nåverdiberegning. E E [ NPV ] E 1 = KS r [ KS ] E[ KS ] (1 + r) [ NPV ] 0 Akseptér prosjektet 5 Hva skal fanges opp i prosjektbudsjettet (capital budget) Prosjektbudsjettet er grunnlaget for kontantstrømmene, som igjen er grunnlaget for nåverdien (NPV). Relevant kontantstrøm Hvilket integral skal vi beregne? Tid 1

2 Strategisk kostnadsanalyse og investeringer i teknologi (1) Kaplan: - Avkastningskravet settes ofte for høyt - Ikke-akseptér-alternativet vurderes ofte for positivt - Verdier av immaterielle fordeler fanges i for liten grad opp i analysen - Spin-off verdier fanges i for liten grad opp i analysen. Porter: - Griper fatt i perspektivet omkring komparative fortrinn - Ser på sammenhengen mellom teknologiske investeringer og komparative fortrinn - Et selskap er en samling av aktiviteter, som igjen er en samling av prosesser basert på ulike teknologier - Sammensetningen av aktiviteter/prosesser/teknologier er avgjørende for komparative fortrinn enten i form av kostnadsledelse eller differensiering. Strategisk kostnadsanalyse og investeringer i teknologi (2) Bromwich & Bhimani: - Teknologiske, strategiske investeringer kan fordelaktig påvirke: - Kostnadsstruktur - Kontroll over produksjonsprosesser - Organisasjonsstruktur - Produktportefølje - Kompetanse - Selskapsimage - Kvaliteter - Risiki En forståelse av SMA SMA Verdikjedeanalyse Kostnadsdriveranalyse Analyse av strategisk posisjonering Shank Kaplan og Cooper ABC Strategisk ABM 2

3 Case: Yakima Olympia Corp. (YO) (1) Nordamerikansk selskap innen treforedling Sterk vertikal integrasjon hogstfelt og videreforedling Tømmerhogst gjøres av kontraktører Kontraktører benytter gammel teknologi: Feller-bunchers (FB) Strategisk problem: Bør nye hogstmaskiner anskaffes? Harvester-forwarder (HF) Case: Yakima Olympia Corp. (YO) (2) Problemer med FB: Gjør stor skade på skogen Krever stor grad av manuelt arbeid Krever mye etterarbeid av tømmer Tømmeret utnyttes dårlig Problemer med HF: Mer kostbare maskiner Mer krevende vedlikehold Lite å tjene for hugstkontraktørene Case: Yakima Olympia Corp. (YO) (3) Teknologi HF FB Investering: Betalbare driftskostnader: Lønn Drivstoff Vedlikehold Forsikring / skatt Administrasjon Totalt Avskrivninger års IRR 7,4% 7,3% 3

4 Verdikjedeanalyse (Aktivitetskjede i ABC-litt.) Sentralt spørsmål: Hvordan organiserer vi vår tenkning omkring økonomistyring? SMA fokuserer på hele verdikjeden fra råvarer tom. sluttbruker I tradisjonell økonomistyring legger et value-added -perspektiv til grunn, der modeller og metoder siktes inn mot å maksimere verdiskapningen for den aktuelle bedrift uten å se på konsekvenser av strategiske valg for andre aktører i kjeden. Fokus på hele kjeden gir muligheter for nære relasjoner med så vel kunder som leverandører. På denne måten kan merverdier skapes ved at ubenyttede muligheter som involverer flere parter utnyttes, og uheldige konsekvenser av egne strategiske valg for andre aktører kan unngås. Verdikjedeanalyse - YO Årlig besparelse for grunneier i ett hogstområde: $ 3,1 mill Årlig besparelse for hugger: $ 0 Årlig besparelse i videreforedling Papirmasse 26 mill. Sagbruk og plateproduksjon 3,5 mill $ 29,5 mill Totale årlige besparelser for kjeden $ 32,6 mill Strategisk posisjonering og kostnadsanalyser (Fra Gupta og Govindarajan, 1984) Produktdifferensiering Kostnadsledelse Betydning av standardkost for å måle prestasjoner Betydning av fleksibelt budsjett for kostnadskontroll Oppfattet betydning av å treffe budsjetter Betydning av MF-kostnadsanalyser Betydning av produktkost for prisfastsettelse Betydning av konkurrentkostnadsanalyse Ikke viktig Moderat til lav Moderat til lav Avgjørende for suksess Lav Lav Viktig Høy til svært høy Høy til svært høy Ofte ikke gjort på formell basis Høy Høy 4

5 Strategisk posisjonering - YO YO differensierer for en stor del Se diskusjon i artikkel Kostnadsdriveranalyse (4) Strukturelle drivere (mer er nødvendigvis ikke bedre) Skala: Hvor stor investering i R&D, produksjon og MF Ramme: Grad av vertikal integrasjon Erfaring: Hvor mange ganger før er dette gjort? Teknologi: Hva slags prosessteknologi er brukes gjennom hele verdikjeden? Kompleksitet: Vidde på produkt- og tjenestemiks Utøvende drivere (mer er alltid bedre) Involvering av ansatte (kaizen) TQM-prosesser Utnyttelse av kapasitet Produksjonseffektivitet (JIT) Godt produktdesign Bedre relasjoner til leverandører og kunder Kostnadsdriveranalyse - YO Strukturelle drivere (mer er nødvendigvis ikke bedre) Skala: Hvor stor investering i R&D, produksjon og MF (Nei) Ramme: Grad av vertikal integrasjon (Nei) Erfaring: Hvor mange ganger før er dette gjort? (Nei-FB / Ja-HF) Teknologi: Hva slags prosess- teknologi er brukes gjennom hele verdikjeden? (Ja) Kompleksitet: Vidde på produkt- og tjenestemiks (Nei) 5

6 Kostnadsdriveranalyse - YO Utøvende drivere (mer er alltid bedre) Involvering av ansatte (kaizen) (Ja) TQM-prosesser (Ja) Utnyttelse av kapasitet (Nei) Produksjonseffektivitet (JIT) (Ja) Godt produktdesign (Nei) Bedre relasjoner til leverandører og kunder (Ja) 6