Sensorveiledning til prøveeksamen V03

Transkript

1 Sensorveiledning til prøveeksamen V03 Oppgave 1a Når dere får caserelaterte oppgaver til eksamen, vil det ofte være fordelaktig å finne modeller / teoribaserte strukturer som kan danne basis for problemløsningen. Modellen under er ikke fullstendig, men den viser hva SCA er, setter begrepet inn i en sammenheng samt viser hva analyseresultatene kan benyttes til. Strategisk kostnadsanalyse (SCA) Verdikjedeanalyse Kostnadsdriveranalyse Analyse av komp. fortrinn Ressurser Realinvesteringsanalyse Fordelingsperspektivet ABC ABM Input Aktivitetskjede (verdikjede) Output Kartlegging av strategiske elementer Kontantstrømsanalyse Kostnadsobjekter Verdi av realopsjoner Aktivitetskjeden (verdikjeden) Prosessperspektivet Schlosser legger til grunn tradisjonelle nåverdiberegninger ved verdiberegningene i caset I&F. Fra litteraturen vet vi at tradisjonelle nåverdianalyser ofte lider av mange mangler. Det kan nevnes at tradisjonelle nåverdiberegninger ofte: - Vurderer ikke-investeringsalternativet for positivt. - Ofte ikke fanger opp usikkerhet eller legger til grunn ufullstendige tilstander både med hensyn til mulige utfall og sannsynlighetsfordelinger. - Beregner avkastningskravet feilaktig. - Tar ofte ikke hensyn til fremtidig ressursknapphet, herunder alternativ anvendelse av knappe ressurser. - Fanger ikke opp strategiske elementer, herunder spinoff- og opsjonselementer. Ingen av disse forholdene er godt diskutert i caseløsningen til Schlosser. 1

2 De strategiske elementene kan relateres til investeringens langsiktige konsekvenser for hele verdikjeden av betydning for bedriftens fremtidige konkurranseposisjon. Vi er med andre ord interessert i å kartlegge hvordan den strategiske investeringen påvirker bedriftens ulike ressurser (finansiell, teknologi, marked/kunder, humane, ledelse). Endring av slike ressurser endrer grunnlaget for fremtidig inntjening og påvirker mulighetene for fremtidig RI. Slike elementer behandles ikke eksplisitt i Sclossers analyse, men de kan stor betydning for verdien av prosjektet. Den tradisjonelle NV-analysen forutsetter at investeringen enten er reversibel eller at den må gjøres nå eller aldri. Dette er normalt ikke realistisk, ei heller i vårt case. Det er mulig at usikkerhet kan avdekkes ved å utsette oppkjøpet av F. Så lenge I har prosjektet på hånden, men før en avtale inngås besitter I en opsjon, som har verdi. Caseløsningen tar ikke stilling til dette problemet. Oppgave 1b Kostnader han grovt sett delers inn i rene produksjonskostnader og kundekostnader. Igjen kan det være nyttig å bruke modeller / grafikk / strukturer. Lønnsomme og ulønnsomme kunder (1) Kundelønnsomhet kan vurderes i et enkelt todimensjonalt diagram, der vertikalaksen viser bruttofortjeneste (pris tilvirkningskostnader) og horisontalaksen viser kundebehandlingsintensitet. Høy Bruttofortjeneste Gevinstkunder Tapskunder Lav Lav Kundebehandlingsintensitet Høy Hvis de kunderelaterte kostnadene er betydelige samtidig som kundene varierer med hensyn til kundebehandlingsintensitet, vil typisk noen kunder være lønnsomme mens andre kan være ulønnsomme. Studier viser at regelen ofte gjelder som en tilnærming. Dette betyr at det kan ligge et betydelig forbedringspotensiale i endrede kunderelasjoner. Skal I kjøpe Fs lastebildivisjon i UK, vil I levere biler til et stort forhandlernett og måtte bruke store ressurser på å tilpasse dette en ny eier. Det er derfor rimelig å anta at kundebehandlingsintensiteten for enkelte kunder (forhandlere) blir stor. Følgelig bør de ulike forhandlerne være et naturlig kostnadsobjekt for I. 2

3 Oppgave 2a Her bør studenten kort kunne forklare hva et strategisk kart er for noe, bakgrunnen for det og hensikten med det. Studenten bør kunne forklare elementene i kartet: Perspektiver, strategisk tema, strategisk mål samt årsak og virkningssammenhenger. Visualisering og eventuell eksemplifisering vil være et stort pluss. Pluss hvis studenten trekker frem den strategiske arkitekturen som en forutsetning for kartet. Pluss hvis studenten trekker frem lead (drivere) og lag (resultater). Dog intet trekk hvis det ikke trekkes frem. Pluss hvis studenten kort forklarer hva kartet danner grunnlag for, dvs hva skjer videre etter at et kartet er utarbeidet. Tenker her på formulering av styringsparametere, operasjonalisering, målsettinger, stretch targets, strategiske initiativer og etablering av styrekortet. Dog intet trekk hvis dette ikke trekkes frem. Studenten kan i hovedsak trekke på Kaplan & Nortons artikkel fra Dog vil studenten også finne elementer hva gjelder struktur, innhold og prosess i de andre artiklene også. Videre vil studenten kunne trekke mye på forelesningene og utdelte plansjer, da dette er blitt utførlig forklart, visualisert og eksemplifisert. Oppgave 2b Her bør studenten diskutere / argumentere for mulige sterke og svake sider ved BM. I denne sammenheng bør studenten kunne presentere og argumentere for en rekke fordeler, da dette er blitt fokusert en del på i forelesningene. Her vil studenten kunne trekke på hele pensum, forelesningene og utdelte plansjer. Studenten forventes kun å presentere og argumenter for et par mulige ulemper. Dette er ikke blitt fokusert på i forelesningene, men vil vise i hvilken grad studenten virkelig har fått innsikt i BM som rammeverk, samt studentens evne til kritisk refleksjon over BM. Mulige sterke sider: Helhetlig styring, hvor alle målene sees i sammenheng. Verktøy for strategiverifisering og implementeringer. Fokus og samordning rundt et fåtall tiltak og parametere som er kritiske drivere for å implementere strategien. Endringskatalysator - drive endringer. Koble (bygge bro mellom) strategi og handling, effektivitet og produktivitet. En balansert styring som viser resultater i forhold til flere dimensjoner (finansielt, kunder, interne prosesser, mennesker, teknologi, struktur, systemer, kort og lang sikt, lead og lag, internt og eksternt) Etablering av en konsekvenskultur, og et rammeverk for ansvarliggjøring av utførte handlinger. Kontinuerlig forbedring gjennom å etablere et tilbakemeldings- /oppfølgingssystem som henger sammen med strategiske mål 3

4 Kommunikasjon (av verdier, prioriteringer, retning +++) Strategisk læring Hypotesetesting Påvirkning av atferd (bl.a. ved hjelp av måling) Involvering av hele organisasjonen i virksomhetens strategi Koble budsjetter til strategi Konkretisering av veivalg (mål og strategier) Bryte veivalg ned i konkrete handlingsplaner Mer proaktiv styring Mer fremtidsrettet styring Fokus på hva som driver/skaper resultater Fokus på myke verdier (intangibles) Bedre innretting og styring av ressursinnsatsen Mulige ulemper: Ensidig fokus på måling og derfor mer egnet for tangibles Eksponerer dårlige resultater på en måte som kan virke demotiverende. Fokuserer på det som ikke er bra fremfor det som er bra. Rødt lys får mest oppmerksomhet. Oppfattes (med rette) som kontrollerende. Kan misbrukes i kontrolløyemed. Ressurskrevende (både menneskelige og IT ressurser). Det er vanskelig å måle en virksomhets resultater/leveranser. Det er vanskelig å måle myke faktorer. Kan oppfattets som teknologisk fokusert. Kun keiserens nye klær - mote. Økonomenes nye verktøy. Overforenkler strategien ved at den skal kunne beskrives i et kart, f eks årsak- /virkningssammenhenger Frister til å holde fokus på det som KAN måles i stedet for det som BØR måles. Støtter også opp under gjennomføring av "feil" strategier og gir kraft til implementeringen av disse. Verktøyet kan fjerne fokus fra selve lederskapsrollen. Finnes ikke entydig støtte for at BM er det rette verktøyet. Ofte uklart om sammenhenger er logiske (dvs. følger av en definisjon) eller kausal. Pluss hvis studenten kort forklarer hva han/hun forstår med i BM, litt av bakgrunnen for BM og plasserer BM i strategisammeheng Oppgave 3a (Beregning av selskap A og B s BATNA) Hvis ikke A kjøper (får kjøpt) meglerdivisjonen (M), er beste alternativ å utvikle meglerfunksjonen selv. Forventet verdi av egenutvikling er: 4

5 (NV) = 150*0,1 + 30*0,4-50*0,5 = 2 (A s BATNA) Hvis ikke B selger (får solgt) meglerdivisjonen (M), er beste alternativ å drive videre selv. Forventet verdi av videre drift er: E(NV) = 120 * 0,2 + 50*0,5-40*0,3 = 37 (B s BATNA) Oppgave 3 b,c og d (Samlet verdi for begge parter av et oppkjøp, avtalesonen og fair price ) Siden partene har utvekslet informasjon og har enes om realismen i denne, vil verdiberegningen under være relevant for begge parter. EVC = Forventet verdi av oppkjøpet - BATNA(A+B) EVC: Expected value created (forventet verdi for begge parter av oppkjøpet) EVC = = 61 Avtalesonene ligger innenfor grensene av min. pris for selger (B) og maksimum pris for kjøper (A): Minimumspris for B: 37 Maksimumspris for A: = 98 Fair pris = /2 = 67,5 (alt /2 = 67,5) Oppgave 3 e (Kostnadsstruktur etter sammenslåing) Sammenslåing av to organisasjonene vil kunne ha store kostnadsmessige implikasjoner. Den fusjonerte enheten vil typisk være mer komplisert enn enhetene som fusjoneres, dvs. tilstedeværelse av nye kostnadsdrivere på struktur- og endringsnivå. På den annen side kan det oppnås skalafordeler, som vil kunne bidra i positiv retning. For å kunne være konkret, trenger vi mer informasjon enn hva som gis i oppgaveteksten. En analyse vil kreve informasjon om bl.a. størrelser på de to enhetene, bedriftskulturer, organisasjonsmessig fleksibilitet, produkter, markeder, distribusjon, juridiske forhold, m.m. Oppkjøp av et nytt forretningsområde er trolig en strategisk investering. Metodisk bør derfor en strategisk kostnadsanalyse foretas, der den utvidede verdikjeden identifiseres og gode kostnadsdrivere finnes. Se artikler om strategisk kostnadsanalyse. 5