PROSJEKTLEDELSE. Del 1 Prosjektet

Transkript

1 PROSJEKTLEDELSE Advokat Anders Folkman MNA Boks GRIMSTAD Del 1 Prosjektet Bakgrunn og forståelse av emnet Kontraktsstrategier Sammenhengen mellom kontraktregimet og fremdrift Først skal vi se på hva et prosjekt og prosjektledelse er 1

2 Hva er prosjektledelse? Fragmentert driftsform Samling av kunnskap og energi rundt et prosjekt Kan vare kort eller lenge Involverer ofte eksterne ressurser Mange typer: HR-styring, dataprogrammer, bygg, båt, analyse Prosjektledelse er på forstå og lede prosesser Hva kjennetegner et prosjekt? 2

3 Sentrale oppgaver Ressursstyring Etterlevelse av roller ansvar og myndighet beslutningsmatrisen i prosjekt Endringsstyring Prosjektledelse = Utøvelse av lederrollen i et prosjektsituasjonsbestemt perspektiv Styring på hva? Prognoser Relasjon til basisorganisasjonen Forhold til interessentene Prosjektstyring Planlegging Gjennomføring og styring i henhold til vedtatte planer og mot spesifiserte mål 3

4 Minima Prosjektmandat Etablere effektmål og resultatmål Fremdrifts- og milepælsplan Mulighets- og risikoanalyse Prosjektet deles opp til håndterbare biter/arbeidsoppgaver Roller, ansvars/myndighetstabell/kart Prosjektets organisering Ressursmobiliseringsplan Oppgaver og mål Utøve styring på basis av etablert plangrunnlag og mål Etablere rullerende ukesplaner Måle faktisk fremdrift og verdiskapning Måle kostnads- og ressursbruk Er fremdrift og kostnadsbruk som planlagt? Overvåk produktivitet Ved avvik, iverksett korrigerende tiltak Overvåk grensesnitt Etabler prognoser Overvåk utvikling av muligheter og risiko Overvåk kritisk linje 4

5 Utfordringer Lederskap Teambuilding Lage en prosjektkultur internt/eksternt Mål 5

6 Perspektiver sett fra kunde/leverandør Prosjektgjennomføringsstrategier : Strategisk viktighet for virksomheten Prosjektporteføljestrategi Konkurransestrategi Risikostrategi Ressursstrategi Kontraktsstrategi Underleverandørstrategi Styrings- og oppfølgingsstrategi Endringshåndteringsstrategi Organisasjonsstrategi Interessentstrategi(stakeholder strategi) Kontraktsutvikling Utarbeide kontraktstrategier Evaluering av potensielle leverandører Etablering av og organisering av team for fase I (prosjektorganisering naturlig) Utarbeidelse av kontraktsdokumenter Utsendelse av kontraktsdokumenter til tilbydere Utarbeide egne estimater for oppgaven Mottak av tilbud Evaluering av innsendte tilbud Avklaringer Kontraktstildeling 6

7 Totalvurderinger Kontrakt Ryddig og god beskrivelse av leveransen Et prisformat som passer med ansvar og roller Realistisk plan som lar seg styre etter God kunde God leverandør Kommersiell balanse Rett kontraktstype Avvise det som ikke går Kvalitetssikring Back to back 7

8 Kontraktsminima Beskrivelse av arbeidet Hva og hvor mye Hvordan betales det Fast pris Enhetspriser Regningsarbeid Mengderegulering eller låste masser Tidsfrist Fremdriftsplan Koordinering Dagmulkt Kontrakts-standarder NS 8415? 8416? ? 8

9 9

10 10

11 11

12 12

13 4. Generelle bemerkninger. 1. Tvisteløsningmodellene er i de fleste nyere NS svært dårlig med vekt på voldgift, dvs 1 trinn system for de store konfliktene. Dette bør man vurdere å endre til generell bruk av domstolene for beløp over for eksempel kr. 2. Ingen av standardene forutsetter delovertakelse for entreprenør, hvilket er en stor fordel å oppnå. 3. Mange av standardene har delfrister som er dagmulktbelagt. Det må undersøkes så man har en plan over delfrister og beregningsgrunnlag pr frist som bør nedtrappes. 4. Standardene forutsetter at må avtales. 5. Man bør forhandle på betalingsfristene som ofte er gode for byggherre. 6. Pass på at forbehold tas i det viktigste dokumentet, avtalen. 7. Foretrukne standarder er merket røde. Del 2 Planlegging Planlegging Strategier Timing Ressurser Rett person på rett sted og tid 13

14 Grunnleggende planlegging Betydning av forkantarbeid Milepælsplanlegging Prosjektets styringsgrunnlag Resursplanlegging Muligheter og risiko Estimering av usikkerhet Planlegging i kontraktsperspektivet Flaks - planlegging 14

15 Milepæler Tilstand skal være tydelig beskrevet Milepælene skal oppleves som naturlige Milepælen må være slik beskrevet at det er mulig å konstatere om den ønskede tilstand er nådd. En milepælstekst består ofte av to elementer: A) Selve tilstanden som skal være oppnådd B) Betingelser som er knyttet til å oppnå tilstanden En milepæl må være kontrollerbar Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl 15

16 16

17 Tiltaksplan For topp ti risikoelementer gjøres følgende: Tiltaksplan etableres for å rekategorisere og nedgradere hotspot-elementene Rekategorisering krever dokumentasjon og formell ledelsesbehandling Revidert Topp-Ti risikoliste godkjennes av prosjektledelsen 17

18 Estimering - Prosjektstyringsgrunnlaget Etablering av Kostnadsestimat Etablering av Budsjetter som en del av; o Prosjektstyringsgrunnlaget o Kontraktsstyringsgrunnlaget o Estimatusikkerhet o Optimistisk o Pessimistisk o Mest sannsynlig estimat o Beregning av Forventet verdi 18

19 19

20 NS 8405 pkt 25.2 Vederlagsjustering Entreprenøren har krav på vederlagsjusteing som forårsakes av a) endringer, jf pktene 22 og 23, eller b) Forsinkelse eller svikt ved byggherrens leveranser eller annen medvirkning etter bestemmelsene i punktene 19 og 20, eller c) Andre hindringer entreprenørens oppfyllelse som byggherren har risikoen for Vederlagsjustering Gjennomføring av prosjekter Prosjektets styringsgrunnlag Resursstyring Muligheter og risiko Prognoser Endringer 20

21 Hva er Prosjektgjennomføring? Mobilisere i henhold til ressursplan Styre på basis av styringsgrunnlaget Styring av risiko Kontinuerlig fokus på ledelsesfunksjoner Måling av ressursbruk og verdiskapning Avviks/endringsstyring Gjennomføre korrigerende tiltak 21

22 Hva er endring i prosjekter? Endringer i tilknytning til prosjekter kan være: Nye offentlige regler og bestemmelser Politiske vedtak om utsettelse av initiativet Endret arbeidsomfang (Scope of Work) Endret funksjonsspesifikasjon Endret kravspesifikasjon, innhold og kvalitetsnivå Endret finansieringsform (OPS alternativ til tradisjonell finansiering av offentlige investeringer) Ny teknologi som tvinger frem endringer (Eksempel. Tress 90 prosjektet til Rikstrygdeverket) Endret arbeidsform og metodebruk hos leverandører Endret kontraktsform og kompensasjonsformat Følgende endringer er ofte en konsekvens av ovenstående elementer: Endret fremdriftsplan Endret budsjett 22

23 23

24 24

25 Prosjektavslutning Viktige elementer: Overlevering av resultatet/produktet til kunde Opplæring knyttet til drift/vedlikehold av produktet hos kunde Etterkalkyle Lage erfaringsoppsummering som formidles til organisasjonen 25

26 Rolle til styringsgruppen Sentral rolle Øverste beslutningsorgan Støtte til prosjektleder Pådriver for å skaffe ressurser Ansvarlig for å synkronisere prosjektstrategien med virksomhetens strategi Begrens antall medlemmer til maksimum 5 Rolle til referansegruppen Sentral rolle Rådgivende organ Ingen beslutterrolle Utføre spesialistutredninger Fleksibilitet i størrelse Kan konsentrere seg om særskilte emner 26

27 Rolle til prosjektleder Sentral rolle Resultatansvarlig for prosjektets leveranse og produktivitet Beslutter i henhold til ansvarsmyndighetsmatrise Lagbygger Prognoser Endringsstyring Styring av risiko og muligheter Utøver lederskap Rolle til prosjektmedlem Sentral rolle Resultatansvarlig for sin del av leveranse og produktivitet Leveranse i henhold til kravspesifikasjon Komme med løsningsforslag ved avvik og endringer Sjekke samvirke med andre oppgaver, grensesnittshåndtering 27

28 Roller til basisorganisasjonen Sentrale roller Ressursavgivende enhet Faglig kvalitetskontroll Policymaker og strategiovervåker Porteføljestyring og forvaltning Internleverandør Tilsyn og intern revisjon Mottaker av produktet eller tjenesten(kunde) Bruker av levert tjeneste og produkt Lederskap og den menneskelige faktor Ledelse og lederskap i prosjekter Interessentanalyser Resultatorientert prosjektlederskap Suksessfaktorer og fallgruver Tips til implementering og etterlevelse av prosjektmetodikk og prosjektledelse 28

29 Lederskap og motivasjon Forbindes med kvaliteter og karaktertrekk som: Karisma Klar visjon Bevisste mål Evne til å tenke/reflektere Evne til å handle raskt Evne til å motivere og inspirere Tilpasningsdyktighet Evne til å motivere Støtte den enkelte Se skogen og trærne Hente ut potensiale hos den enkelte Gi ærlig og direkte tilbakemelding til den enkelte på Arbeidet samarbeidsevner Integrere den enkelte i teamet Gi utfordringer og stille krav 29

30 Evne til å inspirere Gå foran Være rollemodell Synliggjøre mål Overbevise Skape humør Skape atmosfære Få den enkelte til å kommemed løsning og ta initiativ selv Ledelse Ledelsesutfordringen Hva er ledelse: A) Kybernetiske prosesser(strukturdel) B) Sosiale prosesser(kulturdel) 30

31 Kybernetiske prosesser Planleggingsprosesser Strategiplan Effektmål og mål Måleparametre Plangrunnlag Overordnet plan Detaljplan Milepælsplan Styring og gjennomføring Styringsgrunnlag Avvikshåndetering Risikostyring Ressursstyring Fremdriftsrapportering Verdiskapning 31

32 Hva motiverer den enkelte? Interessante arbeidsoppgaver Klare mål med arbeidet Utfordring, noe å strekke seg etter Samsvar mellom oppgavens kompetansebehov og faktisk eget kompetansenivå Sosialt akseptert Det stilles krav til arbeidet, utførelse, kvalitet, leveringsevne Tilbakemelding fra overordnet Delta i beslutningsprosesser der en er kvalifisert 32

33 Hva gjør lederrollen tydeligere? Godt prosjektmandat Vel definerte mål, både formål og resultatmål Avgrenset og unik oppgave Lettere å fokusere og konsentrere seg om en oppgave Oppgavefokusert Tverrfaglig team- større fleksibilitet Leveranser pr fase og ved prosjektslutt 33

34 Personalleder-paradokset Prosjektleder er pr definisjon ikke personalleder til medarbeiderne i prosjektet Linjeleder er personalleder Prosjektleder har personallederutfordringene, men ikke ansvar og myndighet Godt lederskap er kritisk suksessfaktor for å få en vellykket prosess For lite tid/ressurser? Aksellerere aktiviteter? Reallokere ressurser fra ikkekritiske til kritiske aktiviteter, mentalt tøft for mange å skifte oppgaver underveis Er kommunikasjonen på nødvendig nivå? Prioriteringsevne er avgjørende På ballen med en gang, ikke plass til lang opplæringstid Er forenklinger mulig underveis 34

35 Prosjektmandatet Godt prosjektlederskap styrkes gjennom bla annet: Et tydelig prosjektmandat som beskriver: Tydelig eierskap til prosjektet Tydelige rammer Tydelige roller God beskrivelse av prosjektets effektmål/formål God beskrivelse av prosjektets resultatmål/leveranse Forutsetninger og rammebetingelser for igangsettelse 35

36 36