Title. Sub title. Name Title Location - date

Transkript

1 Title Sub title Name Title Location - date

2 Milepæler i Ringnes historie Ringnes etablert av brødrene Amund og Ellef Ringnes og Axel Heiberg Ringnes og Frydenlund fusjoneres og danner selskapet Frydenlund Ringnes A/S. Nora industrier og Ringnes Frydenlund fusjoneres og danner selskapet Ringnes AS med følgende bryggerier: Nordlandsbryggeriet, Arendals Bryggeri, E.C. Dahls Bryggeri og Farris. Samt tapperettighetene til Coca-Cola Ringnes kjøper Tou Bryggerier Ringnes blir en del av Orkla Ringnes AS og svenske Pripps går sammen og danner Pripps Ringnes AB Ringnes avslutter sitt samarbeid med Coca- Cola Ringnes inngår en avtale med PepsiCo om tapping og salg i Norge Orkla ASA og Carlsberg AS slår sammen sine drikkevare-virksomheter. Pripps Ringnes-navnet forsvinner og selskapet heter igjen Ringnes AS Orkla selger sin del av Ringnes til Carlsberg, som nå eier 100% Ringnes selger Arendals Bryggeri til lokale investorer

3 Ringnes AS Ringnes er Norges største bryggeriselskap, stiftet i 1876 Selskapet eies 100 prosent av Carlsberg Group Årlig produserer Ringnes ca. 360 millioner liter drikke Ringnes er markedsledende innen flere kategorier, med over 50 forskjellige velkjente produkter. Ringnes har ca medarbeidere Administrerende direktør er Søren Brinck 2

4 Ringnes AS Ringnes E.C. Dahls Bryggeri Trondheim 15 millioner liter Imsdal 20 millioner liter Gjelleråsen 260 millioner liter Farris 55 millioner liter

5 En del av Carlsberg Group No. 1 i Nord- og Øst-Europa, og fjerde største bryggerikonsern i verden 150 markeder rundt i verden 500 forskjellige merkevarer 40,000 medarbeidere på tre kontinenter 36,000,000,000 flasker øl solgt i

6 Ringnes om LEAN Ringnes arbeider etter LEAN-metoden. Kort fortalt handler det om å skape mer ut av mindre, utnytte ressursene og fokusere på det som skaper verdier. Gjennom LEAN arbeidet er alle prosesser under kontinuerlig evaluering for å redusere svinn og ressursbruken samt øke kapasiteten og fleksibiliteten. For å lykkes med LEAN er det en forutsetning at medarbeidere involveres i å definere og gjennomføre forslag til forbedringer, samt at ledere er rollemodeller. I Ringnes har det vært arbeidet med LEAN siden 2008 og effektiviteten har bedret seg betydelig, mens sykefraværet og skader er redusert. Vårt verdisett Vi fokuserer på kunders og forbrukeres behov i våre beslutninger Vi er sterkest sammen Vi har alle ansvar for, og myndighet til, å skape forbedringer Vi er opptatt av samfunnsutvikling Vi ønsker alltid å vinne

7 Lean reisen Ytelse Model line konseptet bringes inn Standardisert med revisjoner Beste praksis, dele kunnskap Carlsberg 6 fundamenter Mini-Transformasjon B & P Mini-Transformasjon linje Mini-Transformasjon linje 203 Visuell styring i alle funksjoner 2009 Mini-Transformasjon linje 205 Visuell styring Bygge X-funksjonell Lean kompetanse 2008 Carlsberg Lean Forbedringsgrupper på linje 203 og 205 5S og standard arbeid 2007 Forbedringsgrupper på linje 206 5S og standard arbeid Synlig system 2005/6 ProdEx, Fabrikk optimal % engangsforbedringer Optimaliserings verktøy 2003/4 Tid

8 Carlsberg LEAN baserer seg på tre grunnleggende prinsipper LEAN introduksjon Kompetansebygging PDCA Problemløsing Operatørvedlikehold SMED 5S+forbedringsgrupper Standard arbeidssett Tap/sløseri Verdistrøm/mapping A3 TIP Line Survey JIT - PULL Verdistrømsforbedringer Driftssystem Ledelses infrastruktur Mentalitet & Atferd Visuell styring Coachende ledelse Revisjon (POB) LEAN kommunikasjon Endringsvilje HMS

9 Erfaringen viser viktigheten av fokus på riktig ledelse CSC Ledelse og Lean Eiere som: 1. Har tro på at sløseri bekjempes via systematisk ledelse. 2. Vil samkjøre alle produksjonsstedene (land). 3. Tror på at bred involvering gir størst endringstakt. 4. Vil ha ledere som coacher i stedet for bestemmer. 5. Vil ha ledere som avsetter tid til å lede. 6. Vil ha ledere som opptrer som rollemodeller. 7. Vil samle «best practice» og utvikle denne for alle gjennom STANDARDISERING. Lean Audit måler DEG og ditt team i denne transformasjonen. Det er du som er rollemodellen og skal sørge for å spre best practice, standardisere og utvikle denne. CSC er nå et selskap med felles standarder og et miljø for å fremme de beste løsninger for alle.

10 20 ukers Lean reise 20 uker Forberedelse Definere, dagens system Definere fremtid Planlegg Implementer 1 uke 2 uker 2 uker 1 uke 14 uker Sikre Sette team Få frem data Finne egnet sted Sette møtestruktur Kartlegge dagens prosess. - Hente frem eks materiale. - Gjennomføre intervjuer. - Mappe prosessen. - Identifisere tap, flaskehalser og forbedringsområder. - Fakta underlag på kostnader, servicegrad; kundetilfredshet, sikkerhet, tidsstudier, frekvenser, etc. Definerer fremtiden på de områder vi trenger å forbedre oss. Bruke prioriteringsmatrise som verktøy for å kartlegge kompleksitet og lage realistiske planer. Utvikle TIP Takstisk Implementeringsplan Implementere TIP Legge til rette for kontinuerlig forbering (Q-TIP) Kickoff Styregruppe møte 1 Lokalt ledermøte1 Styregruppe møte 2 Lokalt ledermøte 2 Lokalt ledermøte 3 Styregruppe møte 3

11 6 Fundamenter en standard for Carlsberg 1 5S Arbeidsplass organisering Sortere Fjerne unødig material/utstyr. 2 PMS (Performance Mgt. System) ledelsessystem inkl. problem løsing 3 Lederskapsdrevet: (1) Prosessobservasjon og - bekreftelse & (2) Engasjement Systematisere Merke matr. og plassere det på rett plass Skinne Standardisere Sikre Rengjøre arbeidsplass og utstyr Lage standarder for overholdelse av 5S Gjennomføre revisjoner for å sikre standard 4 5 Operatørvedlikehold SMED Hurtige omstillinger 6 Gemba Kaizen: Forbedringer på eget arbeidssted Step 0. Sikkerhet og prosessforståelse Step 1. Rengjøring (gjenskape standard) Step 2. Beskytte maskinen mot smuss Step 3. Rengjøring, inspeksjon og smøring (RIS) Unødig bearbeiding Ikke-utnyttet talent Overproduksjon Defekter og omarbeiding Transport Venting Bevegelse Lager

12 PDCA Steps Act Check Problem sheet: NR. DATE WHO PROBLEM ON HOLD? IN PROCESS COMPLETED Plan Do Verify the issue by go&see and analysis. Understand the root cause of the problem. PLAN actions to remove the root cause, not only to eliminate the effect. While PLANNED mark the quarter P. Write down the expected completion date of quarter DO Implement all planned actions to eliminate the root cause. While DONE - mark the quarter D Write down the expected completion date of quarter ACT Immediately after implementation of the actions CHECK if the actions were adequate & eliminated the root cause. If YES - mark the quarter C. If NOT come back to PLAN. M AKE SURE THE SOLUTIONSwere applied to other machines, areas, breweries and are reflected in SOP & OPL and/ or procedures. Communicate the problem solutions. While ACTED mark the quarter A Plan Do Chec Act Ringnes Production and Customer SC management team Gjelleråsen, 12 October, 2012 Business Case Kostnadsred energi ny fuge ca NOK (0,5 NOK/kwh) Svinn reduksjon ny sentrifuge gir NOK. Svinnreduksjon malt kvalitet gir NOK. KG avfall/bærme gir 0,2 NOK CAPEX ny sentrifuge NOK CAPEX turbiditetsmåler gjærhøstelinje CAPEX turbiditetsmåler etter silkar Nåsituasjonen Prosessvinn ,2 % (11,0 % når pr nov)(pc160) Ustabil kvalitet Pilsnermalt fra DMG Brygghussvinn ikke inkludert Maltsilosvinn ikke inkludert To sentrifuger fra henholdsvis 1992 og 1995 som kun skyter totalskudd hvert 2. min Høyt oksygen opptak -> lav RFT BBT 1 Status ved rapporteringstidspunktet 2 Faktisk effekt ved rapporteringstidspunktet Ønsket situasjon Svinn 2013 < 6 % En ny sentrifuge gir - 2,2 p.p. svinn reduksjon Brygghussvinn ikke inkludert Stabil malt kvalitet. Annen leverandør Lavt oksygen opptak RFT BBT > 92 % Norway loss task force action list => TIP Leveranser Start Ny sentrifuge -2,2p.p. Jan Jan Malt kvalitet -2,8 p.p. Jan Loss task force Mål og resultater Akk Q1 Q2 Q3 Q4 Prosess 11,2 6,0 6,0 6,0 6,0 svinn Kost effekt MNOK Slutt Des Des Des Status Faktisk 1 Årseffekt Business plan Faktisk NOK? xx 4 Lean er hvordan vi styrer virksomheten A3 Redusere prosessvinn Production and Customer SC Business Plan 2013 review Norway + Retning satt av Visjon og Strategi; CSC og Ringnes Business review danner grunnlag for årets fokusområder og målsetting (er og mål) Strategiske initiativ dannes for å støtte opp under målene (for hver avdelig/funksjon) Sett retning og kontekst Budsjett, er og mål Forbedre prestasjon Problemløsing og korrigerende tiltak basert på tavlebruk Problemtavle Nr: Problem Navn Dato Årsak Tiltak Ansv. Frist Status 6cm Problem escalation Eskaleringslapper Issue Issue strip 42cm 8cm 10cm 40cm 40cm 8cm 8cm 8cm 30cmstrip Korrigerende tiltak Prestasjonsmøter og -dialog Effektiv prestasjonsledelse / ledelsessystem Prestasjonsoppfølging Handlingsplan Vi benytter TIP for å operasjonalisere de strategiske initiativene TIP er en visuell og taktisk plan for å levere på målene Ukentlig oppfølging Daglig oppfølging på tavler Effektiv og faktabasert operasjonelle prestasjonsmøter Daglig ytelse 50cm -del People Quality Service Cost Informasjon 30cm 30cm 30cm 30cm 30cm Agenda (ToR) Annet

13 Visual management er en del av vår struktur Prestasjonstavlen Gjennomgang og vurdering av daglig (skift) ytelse og utvikling av er (Uke/mnd). Evaluere variasjon og gap i forhold til mål. Identifisere problem. Problemtavle Skriv opp problem fortløpende basert på gjennomgang av prestasjonstavlen/daglig ytelse (ingen diskusjoner). Status på pågående aktiviteter/problem. Hvis det er vedvarende status (ingen fremgang) eskaleres det til Avansert problemløsing eller til annet nivå/avdeling ved bruk av eksaleringslapper. Avansert Problemløsningstavle Komplekst problem => Avansert problemløsing (PDCA). Skriv ned problemdefinisjonen. Identifiser team (gruppemedlemmer) og ansvar. Følg den strukturerte problemløsingsprosessen. Følg opp PDCA-prosessen. PDCA (Plan, Do, Check, Act)

14 Lite Kvartalsvis operasjonalisering av gjøremål Data/s Verdistrøm Rotårsak Prioritering TIP A3 sammendrag HMS Kvalitet 6M Maskin Material Metode Menneske Måling Miljø 5 * Hvorfor Ressurser Mye Pri. 4 Pri. 2 3 Pri. 3 2 Pri. 1 1 Liten Effekt Stor Taktisk Implementeringsplan Hvorfor Problem Løsning Plan + Tap/Sløseri Effektivitet Budsjett Annet 1 TIP = Taktisk Implementerings Plan (Daglig detaljert plan)

15 Kvartalsvis gjennomgang følger PDCA metoden 4. Kvartal 30 dager planlegging P D C A 1. Kvartal 2. Kvartal 3.Kvartal 4. Kvartal 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering

16 Strukturert og standardisert arbeidsmøter i planleggingsfasen Arbeidsmøte 1 (1 time) Hensikt: Finne hva som er utfordringen for neste kvartal. Se gjennom:, kvalitet, HMS og svinn rapporter. Prioritering: 1. HMS 2. Kvalitet og 3. alt annet. Arbeidsmøte 2 og 3 (4 timer pr. møte) Hensikt: Finne årsaker til problemene. Verktøy: 6M. Brainstorming (hypoteser). 5x Hvorfor. Finne rotårsak og forslag til løsning. Arbeidsmøte 4 (6 timer) Hensikt: Prioritere, TIP, A3 og samkjøre med leder. Verktøy: Prioriteringsmatrise Prioritere løsningene. A3. Opprette A3 sammendrag. TIP. TIP ferdig (planlegg neste kvartals arbeidsmøter i TIP). Innkall din leder den siste timen, gjennomgå ny TIP. Dette er et estimat, endre tidene til å passe deg.

17 TIP- taktisk implementeringsplan Er et visuelt planleggings- og oppfølgingsverktøy - (daglig/ukentlig) detaljert plan som viser hva, hvordan, når og hvem som skal utføre forbedringene. Den inneholder er som er påvirket av tiltakene, slik at vi kan måle fremdrift og resultat av arbeidet. Er standardisert, lett gjenkjennelig hvor enn i Carlsberg/Ringnes den brukes. En strukturert måte å gjennomføre forbedringer på, slik at vi kan bryte opp større utfordringer i delaktiviteter. Hjelper til å holde fokus, ukentlig oppfølging hjelper til å sikre fremdrift for de mål vi har satt.

18 VSA/PM gjennomføres for å bryte ned og å forstå problemet. Ringnes AS Verdistrøm linje 205 Inndata Pri. 1. HMS Pri. 2 Kvalitet Pri. 3 Effektivitet (alle andre former for sløseri) 19 2 PLAN Bryt ned problemet Verdistrømsanalyse Eksempel på Verdistrømsanalyse som verktøy for å bryte ned komplekse Antakelig Norges beste selskap problemer Production Weekly control Daily Supplier fax Customer order MRP 18,400 pcs/mo - 12,000 L - 6,400 R Weekly schedule Daily 2 shifts ship schedule For høyt STAMPING lager WELD ASSEMBLY SHIPPING 200 T 5 9 Staging Coils C/T = 1 sec. L C/T = 85 sec. L C/T = 102 sec. L days C/O = 1 hr 2400 C/O = 10 min. 600 C/O = Lang Uptime = 85% R Uptime = 100% R Uptime = 100% R omstilli 27.6 sec. avail. 2 shifts 2 shifts For ng Lot size = 2 wks 27.6 sec. avail sec. avail. lang ledetid 1 sec. 85 sec. 102 Processing = days sec. 6.5 Production Time = sec days d. d. d. Lead Time 25 VSA kan gjøres på ulike måter (eksemplifisert over) og kan ha ulik detaljgrad avhengig av problemet (fra mikro- til makroperspektiv). VSA skal sikre at alle forstår flyten i større sammenheng (forståelse; snakke samme språk/problem). Visuelt og enkelt å se hvor problemene ligger. Snakke med data/tall, slik at det blir mest mulig faktabasert (f.eks, OEE%-poeng, minutter, kg, %-svinn, ant paller, etc. Bruk gjerne brunpapir og post-it, slik at det er enkelt å oppdatere eller flytte problemene rundt på kartet. VSA (Verdistrømsanalyse) PM (Prosess mapping)

19 Synliggjøring av status og planer på tavle Årsplaner HMS TIP Aksjonsliste Prosess Avtalte tiltak i TIP møter følges opp i aksjonsliste. Saftrom Detaljerte er relatert til tiltakene i TIP. Agenda Tiltak besluttet i budsjett (presentert i A3). Viktigst fokusområder for året. Grunnlag for TIP. Årsplan for HMS Kvartalsvis TIP med markering av status per uke.

20 Synliggjøring av status og planer på tavle

21 Synliggjøring av status og planer på tavle TIP Prioriteringsmatrise Tiltakslogg

22 Gevinster Store variasjoner i oppstartstid linje 205 Hva er blitt gjort 08:24 08:09 Oppstarts tidspunkt Mål oppstart SMED verktøy er brukt for å finne beste løsning. 07:55 Opprettet egen standard for oppstart. 07:40 07:26 07:12 06:57 06:43 06:28 06:14 06: Redusert overtid med 57 timer pr. år gir en gevinst på NOK.

23 Gevinster Boksutkast etter tappemaskinen linje 205 Hva er blitt gjort Skiftet overgangsplate mellom tapper og falser. Laget åpning i gjærer slik at veltede boks kan falle ut. Justering av belter i boksvarmer. Oftere bytte av fingerplater i boksvarmer. Ventilbytte skjema innført. Nye rutiner. Sparer tid, emballasje(boks/lokk) og produkt. 50 % reduksjon i svinn gir en gevinst på NOK i året.

24 Gevinster Reduksjon av småstopp linje 205 Hva er blitt gjort Retting av svinger på transportbaner. Skiftet slitte belter. Justert hastigheter. Skiftet baneføringer. +++ Reduksjon av småstopp 35 % reduksjon av småstopp gir en gevinst på NOK i året.

25 Lost time accidents Days of loss Utvikling på skader og nærvær Skade med fravær ned med 70 % Hva er blitt gjort Økt fokus på helse og sikkerhet i alle situasjoner. Sikkerhetsarbeide er en del av forbedringsgruppene. Rapporterer skader og farlige forhold. Fysiske tiltak spesielt på/over transportbaner. Økt nærvær Hva er blitt gjort Fokus på nærvær istedefor sykefravær. Forbedringsteams etablert i områdene. Aktivt bruk av Aktiv Sykemelding. Involvering av ansatte i Lean. Lost time accidents and days of loss SC Norway Presence Ringnes Brewery - Norway Lost time accidents Days of loss Lineær (Lost time accidents) ,5 91, , ,

26 Utvikling på skader og nærvær For 2014 og hittil i 2015 har vi null skader med fravær, gjennom fokus på rapportering av farlige forhold og HMS kampanjer. Gjennom involvering av medarbeidere har vi økt nærværet med 2-3%.

27 Performance management system (PMS) Vi definerer hvilke problemer som skal løses på ulike nivåer i organisasjonen. Gjennom vårt PMS system for daglig oppfølging av måltall på ulike nivåer (skift/område linje avdeling anlegg og supply chain), og vårt TIP system for ukentlig oppfølging av de strategiske måltallene nedbrutt på kvartalsplaner på avdelingsnivå.

28 Deltagelse på ulike nivåer Ringnes ser ikke på nivåer, men involverer alle som kan bidra og som skal leve med endringene. Operatører har sine egne forbedringsteams og opprettes der utfordringen er størst. Forbedringsarbeid er for alle.

29 Deltagelse på ulike nivåer Ledelsen deltar og kjører PDCA ene, følger opp status på åpne PDCA er til fastsatt tid. Her fra en presentasjon på operasjonelt nivå.

30 Forbedringsarbeid i en travel hverdag Her er den største utfordringen for alle bedrifter, også Ringnes. Tilgang til utstyr som går døgnkontinuerlig og få ekstra personer som kan vikariere ved møter og forbedringsaktiviteter. Ledernes ansvar er å sørge for tilgjengelighet på utstyr og ressurser, gjøres i samarbeid med planlegging.

31 Hva er vår læring. Forbedringsarbeidet er for alle. Faktakunnskaper kan man lære seg ved å lese eller ved å gå på kurs, for å få erfaring må man bruke det man har lært, gjerne sammen med andre mennesker. Alle er med. Ledere er rollemodeller og oppmuntrer. Ledere deltar på tavlemøter på flere nivåer. Ledere sørger for at vi har systemer slik at kulturendringene sitter i "veggene", endringene forsvinner ikke om en leder slutter. Lean verktøy. Hjelper oss å jobbe strukturert. Man ser samme struktur i bedriften. Verktøyene er standardiserte, enklere å forstå hverandre. 30

32 31