LEAN i bryggeribransjen Ringnes E.C.Dahls Bryggeri

Transkript

1 LEAN i bryggeribransjen Ringnes E.C.Dahls Bryggeri Øyvind Hatletveit 8/4-10

2 Fakta om Ringnes E.C.Dahls Bryggeri Etablert i 1856 Produserer ca. 60 million liter øl og brus årlig Ca. 220 medarbeidere innenfor salg, logistikk og produksjon Produserer kjente merkevarer som Dahls Pils, Lysholmer Double Ice, Nordlandspils, Ringnes Pils, Tuborg, Munkholm, Pepsi Max, Pepsi, Solo, Mozell, Ingefærøl Konverterte fra olje til naturgass i 2009 Markedsleder på øl i region Midt-Norge Vi er det ene av Ringnes sine 2 bryggerier Page 2

3 Fakta om Ringnes Norges største bryggeriselskap, 100 prosent eiet av Carlsberg Produserer årlig ca 370 millioner liter drikke Markedsleder med over 50 forskjellige velkjente produkter Ca medarbeidere Administrerende direktør er Ole Petter Wie Multikulturelt selskap ISO sertifisert 4 produksjonsanlegg 2 bryggerier, Imsdal og Farris Miljøaktiviteter: maltbåt, mask til bønder, gjenvinning av utsorterte korker og plastflasker, kildesortering, lastebiler som går på biodiesel. Page 3

4 Carlsberg Group Et av verdens ledende bryggerikonsern Dansk selskap - hovedkontor i København Konsernsjef Jørgen Buhl Rasmussen Ca ansatte Carlsberg selger øl i mer enn 150 land Carlsberg selger 100 millioner flasker hver dag Probably the best beer company in the world Page 4

5 LEAN = Learn Enable Act Now - Lære - Myndiggjør - Handle - Nå

6 Utfordringen! Kjære kollega, Ringnes innfører nå LEAN. For meg handler LEAN først og fremst om en type ledelse, om et menneskesyn og om en kultur. Det handler om å lære, forstå og utvikle seg som menneske, ta ansvar og handle. Jeg har tro på menneskets evne til å ta ansvar, være kreativ og nyskapende. Jeg tror at vi ved å skape rom i organisasjonen for å utnytte disse evnene, vil skape en kraft og et engasjement som ikke bare gir hver enkelt større arbeidsglede, men som også øker vår konkurranseevne og skaper grunnlag for ytterligere suksess i markedet. LEAN gir også en mer rasjonell og effektiv drift, men for meg er dette primært en sideeffekt. LEAN oversettes direkte med smidig eller glatt, men LEAN er også Learn, Enable, Act, Now, altså lær, myndiggjør, handle, nå. LEAN handler om at den som skaper verdi, som er tettest på prosessene eller kundene, skal ta beslutningene om hva vi skal gjøre for å bli bedre. Det betyr at det vil bli stilt større krav til den enkelte, men man vil også få større innflytelse Page 6

7 AML Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling (1) Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. De skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal medvirke ved utformingen av dem. (2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal: mulighet for faglig og personlig utvikling mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver, informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. (3) Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for arbeidstakernes arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Page 7

8 Satsningsområder

9 Carlsbergs vei til produksjon i verdensklasse. Ledelse infrastruktur Driftssystemer Kontinuerlig eliminering av tap Prioritering av mennesker Helse og sikkerhet Produksjonsplanlegging og Driftsystem logistikk Kvalitetssystemer Vedlikeholdssystemer Riktig bemanning Verktøy 5s, PDCA, de 7 former for sløseri, SMED, JIT, linje balansering, operatørvedlikehold m.m. Ledelse infrastruktur Mentalitet & atferd Målstyring Måten vi er organisert Støttesystemer Verktøy Visuell styring, organisatorisk design, Mentalitet og atferd Ferdigheter og kompetanse Rollemodell Standarder og strukturer Verktøy Coachende kommunikasjon, Endringshuset, Lean lederskap og atferd Page 9

10 LEAN: Eksempel på gjennomført forbedring Bruk av LEAN prinsippene Definerte kunde- og leverandørforhold. Involvere medarbeidere i dedikerte team. Standardiserte arbeidsprosesser (5S) FØR Page 10

11 LEAN: Eksempler Bruk av LEAN prinsippene Definerte kunde- og leverandørforhold. Involvere medarbeidere i dedikerte team. Standardiserte arbeidsprosesser (5S) ETTER Page 11

12 Når vi har gjort rent... Page 12

13 Medarbeidere blir involvert Ferdigheter Indirekte Løse andres utfordringer Oppsummere Reflektere Gjenta for å sjekke ut Lytte for å forstå Stille spørsmål for skape bevissthet Utfordre Foreslå Gi råd Fortelle Instruere Gi feedback Hjelpe andre til selv å finne og løse utfordringene Direkte Page 13

14 Forbedringsgruppe. Page 14

15 Aksjonsliste Avdeling: Lab.møter Gruppe: Nr. Dato Område Problem (Notifikasjon/AO) Løsning/Tiltak (Ansvarlig) Hensikt Pri Avd Ansv. Innen Status feb.10 prosess øl høy haze på Tuborg Det gjøres forsøk med ny gjær på RB (og RECD) 19/3: Kontinuerlig oppfølging TØ terje ok feb.10 bl.rom Høye resultater på rensa vann og kran. Geir ser på muligheter for trommel hvor slangen går automatisk tilbake/opp og med stenging av tappestuss. 19/3: GH følger opp og bestiller geir 31. mar feb.10 prosess øl Pediokokker på gjærkarprøver i kjeller 7 Undersøker mer hvor evt. kontaminasjon kan komme. 19/3 Kontinuerlig oppfølging av prosess/øl trude ok feb.10 tapperilab Ny brix og CO2 måler kommer i uke Sjekker plassering og at strøm, trykkluft ("vanlig trykkluft", minimum 6 bar, og en trykkregulator) og avløp eller en dunk som må tømmes til sluk til det produktet som har blitt analysert. Det blir vel en liten skvett som må tømmes ut for hver prøve. geir ok feb.10 Kjemisk Munkholm januar høy totalhaze Trude sjekket henstandsprøver fra 14. og 15. januar den 23/2 (5 uker) og disse var OK. Trude ok feb.10 Prosess/øl - tapperi Mangelfull kommunikasjon mellom tapper (504) og filter. Ved bedre kommunikasjon, kan vi reduser svinn og antall sperringer på lager. Når det er mistanke om vann i øl, kan det tas ut flasker på linje i tapperi i stedet for å sperre større parti på lager. Tiltak vurderes i samarbeid med operatører! Terje/Geir 31. mar. 10 Page 15

16 Tavlemøter Page 16

17 LEAN Verktøy: Standardisering Lett å gjøre riktig, vanskelig å gjøre feil Page 17

18 Lederoppfølging i Ringnes, et måleverktøy for engasjement # Påstand Skår Mål 1. Jeg vet hva som forventes av meg i jobben (Fokus) 4,4 4,5 2. Jeg har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben riktig (Ressurser) 3,9 4,5 3. Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som jeg verdsetter høyest, hver dag på jobben (Talent) 3,7 4,0 4. På jobben blir mine meninger tatt hensyn til (Dialog) 3,6 4,0 5. Jeg har i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid (Ros) 3,2 4,0 6. Mine kollegaer er opptatt av og tar ansvar for å levere høy kvalitet i sitt arbeide (Ansvarlighet) 4,0 4,0 Ringnes Presentation Title Day Month Year Page 18

19 Resultater

20 Resultater 2009 et økonomisk godt år for Ringnes selv med finanskrise! Først og fremst kostnadskontroll og kostnadsreduksjon Bedret effektivitet på produksjonslinjer Vi jobber smartere Forbedringer og økt effektivitet investeres også i ytterligere forbedring tidsbruk Økt nærvær influensaen påvirket oss Page 20

21 Tidspunkt Snitt til nå Oppstart kolonne 504 desember -09 Oppstart kolonne :01 08:46 08:38 08:46 08:31 08:16 08:15 07:58 08:00 07:45 07:47 07:59 07:41 07:30 07:15 07:00 06:45 07:13 06:47 07:05 06:49 07:21 07:19 06:55 07:18 07:04 06:51 07:21 06:37 06:47 07:25 07:14 06:30 06:15 06:00 Desember 09 Tidspunkt Mål kl. 06:45 Snitt første 6 mnd 07:10 Log. (Tidspunkt) Page 21

22 Mål UF: 55% Mål OPE: 66% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 12% 12% 12% 5% 2% 4% 26% 3% 4% 1% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 1% 1% 7% 17% FORDELING AV STOPP ETTER U-GRAD 205 Ureg stopp 15% 19% Opr. Nedetid Tek. Nedetid 8% 9% 10% 10% 11% 9% 13% 10% 11% 12% 6% 7% 7% 6% 5% 8% 6% 6% 6% 9% 5% 7% 6% 5% 5% 0% 4% 7% 5% 2% 21% 21% 21% Fremmed En kjempeforbedring både i UF og OPE. Her er det brukt Lean verktøy som: Standardisering, SMED, Operatørvedlikehold og problemløsing. Planlagt U-grad 21% 17% 19% 20% 19% 1% 9% 1% 19% 40% 30% 20% 51% 59% 68% 55% 57% 55% 55% 58% 62% 59% 58% 58% 51% 10% 0% 205 Uke 02 Uke 03 Uke 04 Uke 05 Uke 06 Uke 07 Uke 08 Uke 09 Uke 10 Uke 11 Snitt HIÅ 2009 UF 51,3 % 59,4 % 68,1 % 55,1 % 57,1 % 55,3 % 55,3 % 58,2 % 61,5 % 58,6 % 58,0 % 57,9 % 51,4 % OPE 80,3 % 73,3 % 80,8 % 71,1 % 77,3 % 73,1 % 71,3 % 74,7 % 74,3 % 75,2 % 75,1 % 74,9 % 65,9 % * Kilde Tallene hentes fra produskjonsrapporten ØL, og legges inn i Grunnlag U-grad KPI L:\Gjellerasen_SupplyChain\TPM\Tavle KPI'er\Øl\Avdelings tavle\grunnlag U-grad KPI.xls Oppdatert Page 22

23 Minutter Avslutning pr uke Her har linjen fokusert på å standardisere avslutningen, de har brukt SMED om verktøy og laget standarder. Mål Avslutning Overhaling 554 Morten Avslutning pr uke Mål Avslutning Morten Page 23

24 NÆRVÆR SUPPLY CHAIN 2010 Prosent HANNE Mål: 93, Ja n Fe b Ma r Ap r Ma i Ju n Ju l Au g Se p Ok t No v De s Kilde: * Nærvær per måned, Logistikk totalt Interne sykefraværsstatistikk, den 5.feb. 2010, Tore Krog Page 24

25 Ny slide Page 25

26 Ny slide Hvem er vi Carlsberg Ringnes RECD Page 26

27 Ny slide Hvem er vi Carlsberg Ringnes RECD Page 27

28 Takk for oppmerksomheten!