Høringsnotat om administrativ organisering ved UiS

Transkript

1 Høringsnotat om administrativ organisering ved UiS Innspill fra Forskning- og virkesomhetsoppfølgingsgruppen ved Det teknisknaturvitenskapelige fakultet «Fra tidenes morgen har ingenting annet enn forvirring kommet ut av det å ha flere kommandanter å forholde seg til» 1 FoV-gruppen har bestått av følgende representanter: Elisabeth Stornes Paulsen Heidi Eie Svendsen Helga Hunnes Bøe Henning Stokkeland Olsen Kjell Gunnar Pettersen Lena Forgaard Nina Ingrid Horve Stava Russel Gene Wolff Vanessa Grace Ochon Booc Gulick, L. (1937) «Notes on the Theory of Organization. With Special Reference to Government». i L. Gulick og L. Urwin, red. Papers on the Science of Administration. New York. A.M. Kelley. 1

2 Innhold 1 Arbeidsgruppens mandat... 4 Standardisering, forenkling og digitalisering... 4 Konsekvens for instituttene... 5 Krysspress og maktkamp... 6 Prosesseierskap og nettverk... 6 Byråkrati vs nettverk... 7 Andre kommentarer:... 7 Vedlegg:

3 1 Arbeidsgruppens mandat Mandatet til arbeidsgruppen for administrativ organisering fremgår under punkt 1.2 i høringsutkastet. Under avsnitt 4.6 peker arbeidsgruppen på at flere av innspillene i den forrige innspillsrunden utfordrer dette mandatet. FoV-gruppen reagerer på at arbeidsgruppen i så liten grad selv har utfordret det mandatet de er gitt, når det er så sterke reaksjoner på det i organisasjonen. Videre er FoV-gruppen forundret over at forskning og undervisning er fraværende i arbeidsgruppens mandat. Arbeidsgruppen etterlyser også flere konkretet forbedringsforslag. FoV-gruppen ser det som arbeidsgruppens ansvar å komme med alternative organisasjonsformer, og dette ansvaret kan ikke skyves over på høringsinstansene hvor det verken er satt av tid eller ressurser til utredning. Når det gjelder i hvilken grad arbeidsgruppen besvarer det mandatet de er gitt, opplever vi at de fleste punktene besvares grundig i dokumentet. Men ofte blir det for omfattende. Dette gjør det til tider vanskelig å se konsekvensene av den overordnede administrative strukturen som er skissert. Det er videre skissert flere mulige løsninger for hvordan samordningen og arbeidsflyten kan styrkes vertikalt og horisontalt. Men FoV-gruppen er av den oppfatning at selve konkretiseringen mangler. Vi hadde håpet at flere av forslagene som ble fremmet i dokumentet hadde vært mer konkretisert på nåværende tidspunkt. Standardisering, forenkling og digitalisering Flere av forslagene som fremmes i høringsnotatet krever omfattende omstillingsprosesser for å lykkes. FoV-gruppen opplever at noen av ambisjonene som fremmes, blant annet knyttet til standardisering og effektivisering, ikke er troverdige på bakgrunn av at de skal gjennomføres «innenfor dagens økonomiske ramme». For eksempel synes tanken om en homogen modell på tvers av fakultetene, hvor man skal finne de samme administrative funksjonene på de små som de store fakultetene, som lite gjennomførbar. Vi er enig i at en tydeligere faglig linje enn man opplever i dag kan være positivt. Men det synes ikke å være sammenheng mellom mål og ressurser. Hvordan de nye fakultetene skal bemannes er heller ikke problematisert i notatet FoV-gruppen savner også en diskusjon omkring hvordan man skal sikre at en homogen modell blir opprettholdt over tid. Og ikke, at man som i dag, ser at ulike behov ved 4

4 fakultetene har medført ulik organisering og ulike stillingsbeskrivelser for å dekke de akutte behovene ved enhetene. Flere av tiltakene som er foreslått vil også stille store krav til en tydelig og handlekraftig ledelse. FoV-gruppen savner også en drøfting av hvilke av de foreslåtte tiltakene som skal gjøre at vi på kort sikt kutter de administrative kostandene i tråd med kravet fra KD. FoV-gruppen er positiv til at det tas initiativ til digitalisering og utarbeidelse av felles rutinebeskrivelser, maler og dataverktøy. Dette er tiltak som kan gjøre oss bedre på å tilby brukerne det de trenger, i stedet for det de tror de trenger. Et annet av tiltakene, som FoVgruppen er enig i at det må gjøres noe med er mottak av nyansatte. Men for å lykkes med dette er man avhengig at det allokeres store ressurser til prosjektene. Og vi mener at dette er tema som er viktig tema uavhengig av OU-prosessen. Dette ble også fremmet på workshopen 4. januar. Konsekvens for instituttene Samtidig som det er forventet at instituttene skal iverksette beslutninger tatt på nivå 1, ligger det en forventing i organisasjonen om at disse vedtakene må tilpasse til lokale forhold og betingelser. I den foreslåtte modellen synes det som at arbeidsgruppen går bort fra at det skal tas helhetshensyn, men at organisasjonsstrukturen i større grad skal være en gjenspeiling av den sentrale inndelingen i arbeidsområder. En konsekvens av dette kan være at vi får ansatte som da får en sterkere identitet til arbeidsområde i stedet for enheten hvor de arbeider. I en tid hvor flere problemområder krysser sektorgrenser, er det en utfordring at det legges opp til en modell hvor den vertikale samordningen og standardisering står så sentralt. Det legges med andre ord opp til en lite fleksibel modell hvor målet er å svekke den lokale autonomien. Og vi frykter for at dette vil svekke instituttenes mulighet til å fremme sine synspunkter og verdier, og slik påvirke universitetets politikk på viktige områder. Det kan gjøre at tjenester som i dag er tjent med å være skjønnbaserte og overlatt til instituttene blir sentralisert. Faren er at instituttene blir rene effektueringsinstanser hvor de viktigste oppgavene er oppfølging og iverksetting av beslutninger sentralt, heller enn tilpasning av tjenester etter brukernes behov. Ved opprettelse av en rekke forum og nettverk vil organisasjonen bli mer fragmentert, differensiert og spesialisert. Noe som vil skape utfordring når problemer må løses på tvers av arbeidsområder. 5

5 Krysspress og maktkamp FoV-gruppen er bekymret for at en organisering hvor ansatte vil ha sitt ansettelsesforhold på et annet sted enn hvor de arbeider til daglig vil kunne medføre maktkamp mellom lederne og et krysspress for de ansatte. Som tittelen til dette utkastet sier, har det aldri kommet noe godt ut av en slik situasjon. Og alvoret i dette synes ikke å tas seriøst nok av arbeidsgruppen, men avfeies i stedet ved å si at dette «kanskje er noe av prisen å betale for en mer fleksibel og effektiv modell». Noen av medlemmene i FoV-gruppen har fungert i roller som går på tvers av nivåer og har opplevd problematikken ved at det er ulike oppfatninger om hvilke oppgaver de skal utføre og hvordan det forventes at de utføres. En slik organisering vil også gjøre det mer krevende å ta hensyn til behov på instituttnivå. Slik arbeidsgruppen tenker under avsnitt 5.1 skal endringer i ressursallokering/-tilgang foregå mer i form av en hestehandel mellom ledere på ulike nivå. FoV-gruppen er redd for hvordan en slik forhandlingsprosess vil kunne slå ut for de ansatte og for instituttledere med ulik tyngde i forhandlingssituasjoner. Prosesseierskap og nettverk Prosesseierskap og nettverk er det tiltaket som arbeidsgruppen fremholder som ett av de viktigste tiltakene for å løse de utfordringene som er avdekket ved dagens organisering. FoVgruppen skulle gjerne sett at arbeidsgruppen var tydeligere på hvem som skal ha det overordnede ansvaret for de enkelte prosessene og sørge for at nettverkene fungerer etter intensjonen. FoV-gruppen er også usikre på hvordan etablering av administrative team vil slå ut med tanke på den ansattes behov for kompetanseøkning. Vi frykter det vil være en inkonsekvens mellom hvilke behov for kompetanseutvikling den enkelte fremmer i utviklingssamtalen med sin leder, og hvilke utfordringer og utvikling man opplever i det enkelte administrative team. For å bedre kontakten mellom de administrative nivåene er det også under punkt 5.7 foreslått hospiteringsordninger for de ansatte. FoV-gruppen er positive til dette så lenge det foregår i svært begrensede rammer. Slik arbeidsgruppen skisserer vil det være snakk om at de ansatte skifter arbeidssted opptil flere ganger i året. Det vil nødig ha noe effektiviseringsgevinst for organisasjonen som helhet. 6

6 Byråkrati vs nettverk Utfordringen som arbeidsgruppen forsøker å løse er å imøtekomme behovet for samordning på tvers av arbeidsområder og forvaltningsnivå. Og måten arbeidsgruppen vil gjøre det på er ved å supplere den klassiske byråkratiske organiseringen basert på avgrensede arbeidsområder med veldefinerte oppgaver og avklarte kompetanseområder, med nettverksorganisasjoner og ad-hoc grupper. Nettverk innebærer andre samordningsmekanismer enn det byråkratiet gjør. I byråkratiet samordnes det via hierarki og standardisering, i nettverk gjennom gjensidig tilpasning. Byråkratisk samordning har et stort innslag av styring. Samordning i nettverk er basert på samstyring der felles verdier, felles kunnskap og felles strategier utviklet gjennom læringsprosesser og gjensidige tillitsforhold er avgjørende En organisasjonsutforming som impliserer samordning gjennom disse to hovedformene samtidig er utfordrende. Arbeidsgruppens intensjoner er at økt bruk av nettverk skal sørge for god vertikal og horisontal samordning. Spørsmålet er om det hierarkiske byråkratiet vil slå tilbake alle slike forsøk. Og at man de gode intensjonene til tross, vil stå igjen med en organisasjonsmodell med store utfordringer. Andre kommentarer: Vi savner at foreslåtte organisering og lokalisering av internasjonaliseringsarbeidet ved universitetet (pkt 9 s. 38) fremgår i tabellen på side 36 i høringsnotatet Felles innkjøpsfunksjon: FOV gruppen er enig i at bestillingene i hovedsak skal gå via Basware PM. Men behovet for lokalbestilling/ ekspertise gjør at innkjøpsfunksjonen ikke må sentraliseres i sin helhet. Her tenker vi spesielt innkjøp knyttet til lap.-aktiviteten ved fakultetet. Vedlegg: Hva betyr oversikten i høringsnotatet (s36)? 7

7 Hva betyr oversikten i høringsnotatet (s.36)? (her: kun nivå for organisering) "Mottaker" Ang. ulike funksjoner/stillinger: Oppgavekategori/støtte dekan instituttleder sparringspartner 2 2 Administrasjonsleder, fakultet (fak.dir.): personalansvar adm/studadm 2 2 behov for veivalg: leder "for forskjellig ved fakultetet" eller leder av adm. ansatte på nivå 2? utvalgssekretær, saksbehandl 2 2 personalansvar adm: instituttkoordinatorer (5 til 7 stk), kvalitetskoordinator, studiekonsulenter/-rådgiver (5 stk?), opptak og eksamen (3 stk?), forskn.adm. (3-4 stk.?), kommunikasjon (2 stk) kvalitetsarb 2 2 tils årsverk/ansatte? bemanningspl og arbplanl WP 2 bemanningsplan adm. studieadm 2 utvalgsarbeid for fakultetsstyret fag- og studiesaker (=prodekan) 2 sparringspartner - uklar rolle på nivå 2, men fokus på ulike driftsoppgaver økonomi 1 1 HR 1 1 (og 2) Administrativ koordinator, instituttkoordinator: forskningsadm 1 og 2 ikke personalansvar FoU-saker (=prodekan) 2 bør bruke benevnelsen administrativ koordinator, ikke kontorsjef kommunikasjon 1 (og 2) 1 og 2 sparringspartner - mer naturlig rolle på nivå 3? virks.styring 1 bemanningsplanl, arb.planl WP strategisk støtte (=ledergruppe) 2 og 3 utvalgssekretær instituttråd mm opptak 1 og 2 internasjonaliseringsoppg. (studieprogramnivå?) eksamen 2 Kvalitetsarbeid: kvalitetsarbeid foreslås organisert på nivå 2, lokalisert på nivå 2 og 3 Rapporterer til dekan: dvs. at instituttenes koordinatorer skal ha dette ansvaret på nivå 3? instituttledere kvalitetskoordinator rapp. til adm. leder fakultet administrasjonsleder fak. prodekaner Kommunikasjon: organisert på nivå 1 og 2, dedikert til både dekan og instituttledere Rapporterer til administrasjonsleder fak.: alle adm. stillinger (18-21 stk?) Studieadministrasjon: studiekonsulenter rapporterer til administrativ leder fakultet opptakskonsulenter rapporterer til adm. leder fakultet eller UDIR eksamenskonsulenter rapporterer til adm. leder fakultet Fakultetets administrasjonsavdeling vil etter dette kunne bestå av: fakultetsdirektør/administrasjonsleder instituttkoordinatorer, 5 stk (?), nye stillinger Forskningsadministrasjon: kvalitetskoordinator, 1 ansatt, videreføres organisert på nivå 1 og 2 men skal kun gi leder- (og prosjektleder-)støtte på nivå 3 kommunikasjonsrådgivere, 2 stk (?), videreføres? obs. nye interne forskningssentre skal være org. på nivå 2 studieadm., rådgiver, 1 ansatt (?), videreføres? studiekonsulenter, 5 stk (?), redusere antall årsverk lokalt? Prodekaner, ledergruppe: medarbeidere opptak og eksamen, 3 stk (?), red. antall årsverk lokalt? Kun prodekan forskning skal gi lederstøtte FoU på nivå 2 forskningsadministrasjon/-koordinatorer, 3-4 stk (?), øke antall årsverk lokalt? Kun ledergruppen skal gi strategiske støtte til dekan Oppgaver/stillinger som flyttes bort fra enhetene (sentraliseres): økonomi (3-4 stk?) HR og lønn (4 stk?) virksomhetsstyring (1 stk?) eksterne relasjoner (1 stk?) Ikke konkretisert/inkludert i oversikten (utgår?): resepsjon, sekretærfunksjoner fakultet