THE INFLUENCE OF GENDER AND MANAGEMENT LEVEL ON LEADERSHIP STYLE

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "THE INFLUENCE OF GENDER AND MANAGEMENT LEVEL ON LEADERSHIP STYLE"

Transkript

1 Mai 2015 Forfattere: Lise Sperb Kvalheim ( ) Oppgavens anslag: Maren Grønås Birkeland ( ) Sarah Christine Sivertsen( ) Veileder: Siri Nordland Bøe-Lillegraven THE INFLUENCE OF GENDER AND MANAGEMENT LEVEL ON LEADERSHIP STYLE Department of Business and Administration Aarhus University Universitet

2 Executive summary In 2008 Norway was ranked the world s most socially progressive country (Schwab m. fl. 2013). Of all managers in Norway 35,7% are female. The aim of the bachelor thesis is to analyze whether there are any differences in men and women s leadership styles, focusing on transformational and transactional leadership. Further middle and senior managers will be examined to distinguish whether they differ in their leadership style or not. Besides there have been conducted two hypotheses on the basis of answering the main research question. The two hypotheses will thereby be the foundation to answer the main research question. They are established based on the inconsistent conclusions from previous research within gender, management level and leadership style. The focus of the thesis will be on middle and senior managers in Norway. Research will be based on managers in Norway due to the lack of research within the area being studied in Norway. To determine the theoretical framework a literary method has been used. Bernard Bass s theory about transformational and transactional managers will form the baseline for the thesis. The two leadership styles will be linked to gender stereotypical characteristics. The two leadership styles together with the gender stereotypical characteristics will form two leadership styles; transformational with female gender stereotypical characteristics and transactional leadership style with male gender stereotypical characteristics. The result from past studies will represent whether or not female and male leaders differ in their leadership styles, and middle managers and senior manager are conflicting. It is due to the contending conclusions the empirical study has been made. It has been used a quantitative approach through an online survey. Further convenient sampling and snowball sampling was used as sampling methods. The online survey was sent by to 512 managers in Norway and 124 of them responded by participating in the survey. It resulted in a response rate of 24,2%. The analyses were based on 103 respondents due to missing values and since some of the respondents did not fit the definitions of a manager. An exploratory factor analyses was done to reduce the number of variables. The result from the exploratory factor analyses using a confirmatory approach was 2 factors. The first factor consisted of transformational characteristics and the second factor of transactional characteristics. Further, a cluster analyses was conducted. It resulted in 3 clusters.

3 One cluster consisted of respondents with transformational characteristics, another with respondents with transformational characteristics and the last one of respondents with both transformational and transactional features. Further, more there was conducted a logistic regression to describe the relationship between the variable management level, which is used as a dependent variable and a set of predictor variables. The analysis was conducted on the bases of predicting the independent variables impact on being a middle manager. The main purpose of the thesis was to examine whether there was differences in the leadership style based of gender and middle and senior managers. The research that was concluded in the thesis did not find any differences in the leadership style based on gender. The most commonly used leadership style used by both genders was the transactional leadership style. Further the thesis examines the leadership style of middle and senior managers. The research concluded that there was no difference in the leadership style of middle and senior managers. As mentioned earlier the transactional leadership style was most commonly used by both genders. The results from the logistic regression displayed that there was a positive relationship between being a middle manager and having a transformational leadership style. This indicates that the probability of being a middle manager is greater if you have a management style consisting of transformational characteristics.

4 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Problemformulering Definisjoner Avgrensing Teori Teoretisk tilnærming Kjønnsstereotyper Lederteori Transaksjonell lederstil Maskuline kjønnsstereotypisk egenskaper Transformativ ledelse Feminine kjønnsstereotypiske egenskaper Tidligere forskning Lederstil og kjønn Lederstil og ledernivå Oppsummering Metode Vitenskapsteoretiske posisjoner Kvalitativ eller kvantitativ undersøkelse Kvantitative metoder Innsamling av empirisk materiale Utvalg Utarbeidelse av spørreundersøkelsen Kvalitetssikring Reliabilitet Validitet Generaliserbarhet Forskningsetikk og egen rolle Kildekritikk Analyse Omkoding, outliers og missing values Demografi og organisatorisk informasjon Multivariate analyser Faktoranalyse Klyngeanalyse Logistisk regresjon Resultater Kjønn og ledernivå Kjønn og lederstil Ledernivå og lederstil Kontrollvariabler Diskusjon Kjønn Stereotyper Ledernivå Annen påvirkning...70

5 6.4 Oppgavens kvalitetssikring Begrensinger og videre forskning Konklusjon Referanseliste...80 Appendiks 1: Spørreskjema vedrørende lederstil...errorbookmarknot defined. Appendiks 2: Faktoranalyse...ErrorBookmarknotdefined. Appendiks 3: Klyngeanalyse...ErrorBookmarknotdefined. Appendiks 4: Logistisk regresjon...errorbookmarknotdefined. Appendiks 5: Korrelasjonsanalyse...ErrorBookmarknotdefined.

6 1. Innledning Finland var det første landet i Europa til å innføre allmenn stemmerett for kvinner i 1906 (Aas 2013). Det ble i Norge innført stemmerett for kvinner i 1913 (Lønnå 2014). I det siste århundret har det vært en stor utvikling i kvinners rettigheter og roller i Norge. Det har ført til at Norge i 2008 ble kåret som verdens mest likestilte land (Schwab m. fl. 2013). På tross av at nordmenn kommer fra et av verdens mest likestilte land er det fortsatt langt igjen før kvinner og menn er helt likestilte. Det norske samfunnet er sterkt preget av kjønnsstereotyper og kjønnsroller (Kanestrøm 2012). Yrker er sterkt kjønnspreget (Due Billing og Alvesson 2000) og lederstillingen har i lang tid vært ansett som et mannsyrke (Storvik 2004). Kjønn og ledelse er et omdiskutert tema. Flere mener det er det er forskjell på hvordan en kvinne og en mann blir sett på i forhold til deres ambisjoner og egenskaper til å være en god leder (Steinhovden 2015). Kravene og forventningene kvinner møter igjennom karrieren er forskjellige i forhold til forventningene menn møter i samme posisjon. En mann vil typisk bli sett på som målrettet, handlekraftig og som den naturlige leder, mens en kvinne forventes å være mer empatisk og omsorgsfull (Steinhovden 2015). Ut i fra Statistisk Sentralbyrå kan man se at kun 35,7% av alle ledere i Norge er kvinner, noe som indikerer at lederstillinger stadig er mannsdominert (Statistisk Sentralbyrå 2015c). Kvinnelige ledere, og likestilling generelt, får stadig større fokus innen forskning, media og debatter, noe som har ført til at flere forskere har gjennomført studier på området (Alvesson og Billing 2009). Videre hevder noe av den tidligere forskning at skiller mellom kjønn og ledelse er ved å forsvinne (Storvik 2004). Ved at en gjennomfører studier på samfunnsmessige problemer øker fokuset på området som undersøkes. Et resultat av økt fokus og engasjement, er regelen om styremedlemmer i allmennaksjeselskap i Norge som sier at minst 40% av styremedlemmene skal være kvinner (NHO 2011). Videre konstaterer Alvesson og Billing (2009) at nesten halvparten av lederne i USA er kvinner, hvor de fleste er å finne på mellomledernivå. Gibson (1995) undersøkte lederatferd og kjønn på tvers av land og da blant annet Norge og USA. Det ble her 1av128

7 belyst fellestrekk hvor kvinnelige ledere hadde fokus på interaksjon mellom leder og ansatt mens mannlige ledere fokuserte mer på målorientering. Videre argumenterte han for at lederatferden til en leder blir påvirket av egenskapene som en leder besitter, har dermed vært et undersøkelsesselement i flere studier hvor det har blitt forsket på lederstilen til hhv. kvinner og menn (Gibson 1995). Storvik (2000) mener at de egenskaper en mellomleder besitter skiller seg fra egenskapene til en toppleder. Det kan komme av at en toppleder har flere under seg enn hva en mellomleder har samtidig, med at en toppleder sitter med det overordnede ansvaret. Resultatet av det er økt press på handlekraftige beslutningsprosesser som Storvik (2004) argumentere for kan gjenspeiles i lederstilen som en toppleder benytter. Videre argumenterer hun for at mellomledere arbeider tettere på de underordnede som påvirker egenskapene som en mellomledere utøver ved at de har en tettere relasjon til sine underordnede. Det argumenteres derfor for at det kan ha en påvirkning på mellomlederens lederideal (Storvik 2004). Kvinner og ledelse har vært, og er fortsatt, et omdiskutert tema hvor man igjennom media har fått kjennskap til at forskjeller i kjønn og ledelse er myter (Solberg 2012). På tross av det kan man samtidig se gjennom statistikker at det er en markant forskjell på andelen kvinnelige og mannlige ledere i Norge (Statistisk Sentralbyrå 2015c). Oppgaven vil derfor fokusere på kjønn, ledernivå og lederstil. Vi ønsker å belyse problemstillingen for å skape engasjement for utvikling av likestilling i samfunnet selv i verdens mest likestilte land, Norge. Vi ønsker å komme med vårt bidrag i debatten om lederstil innenfor kjønn og ledernivå. Oppgaven vil starte med eksisterende teori og forskning på området. Videre vil det på bakgrunn av den eksisterende teorien bli satt opp hypoteser som skal benyttes for å besvare problemformuleringen. Deretter vil vi gjennomføre analyser basert på innsamlet empirisk data for å besvare hypotesene og problemformuleringene Andre variabler vil bli inkludert i analysen for å undersøke om det kan ha en forklaring på hvilke nivå en er leder på Til slutt vil resultatene diskuteres og relateres til eksisterende teori og forskning. 1.1 Problemformulering Det vil i oppgaven bli undersøkt om det er mulig å påvise noen sammenheng mellom ledernes kjønn og den lederstilen som utøves. Videre vil det bli gransket om det er 2av128

8 noen forskjell på den lederstilen som mellomledere og toppledere benytter seg av. På bakgrunn av økt fokus på kjønn og ledelse vil det bli undersøkt om kvinner og menn benytter forskjellige lederstiler. Det vil være med å belyse et viktig tema innenfor ledelse da det er ansett som et klart mannsdominert yrke. Videre vil lederstilen til toppog mellomledere undersøkes for å se om de forskjellige nivåene av ansvar påvirker lederstilen som utøves. Det er en viktig problemformulering da det kan øke fokuset på en viktig problemstilling i samfunnet. 1.2 Definisjoner Det er i oppgaven benyttet flere uttrykk som kan tolkes og forstås på forskjellige måter. Det vil derfor bli definert hvilke definisjoner som benyttes i oppgaven i belysning av problemformuleringen. Ord og uttrykk som er relevant i forhold til teorien som gjennomgås vil bli definert løpende gjennom oppgaven. En leder defineres i oppgaven som en person som har en dominerende stilling og har evnen til å kontrollere eller påvirke andre (Business Dictionary 2015b). Videre vil toppleder bli definert som den øverste direktøren i et forvaltningsorgan, foretak eller institusjon. En mellomleder vil bli definert som en leder som leder minst en undergruppe av ledere på et lavere nivå, men som samtidig blir ledet av en øvrig leder (Business Dictionary 2015c). Videre vil lederstil defineres som en måte å tilnærme, lede og administrere en organisasjon på. Det vil innebære å måtte utforme strategier for hvordan oppgaver skal gjennomføres og å veilede de ansatte samt å motivere dem. Når en refererer til lederstil er det noe som inkluderer ledere på alle nivåer i en organisasjon hvor fokuset er på forholdet mellom lederen og de underordnede. Videre defineres maskulin i oppgaven jf. Skre (2009) et fellesnavn for de egenskapene som tradisjonelt karakteriserer den mannlige personligheten i motsetning til den kvinnelige. Femininitet defineres som en betegnelse for de egenskapene som det tradisjonelt forbindes med det å være en kvinne (Skre 2014). 1.3 Avgrensing Problemformuleringen fokuserer på lederstilen til menn, kvinner, topp- og mellomledere i Norge. Oppgavens undersøkelse og innsamlede data er dermed avgrenset til Norge. Oppgaven er videre avgrenset fra å se på ledere under 3av128

9 mellomledernivået. Til sist bemerkes det at det finnes andre påvirkningskilder på lederstilen som både kvinner, menn, topp- og mellomledere utøver. Det er derfor inkludert noen kontrollvariabler i undersøkelsen. Oppgaven avgrenser seg derfor fra andre påvirkningskilder enn de som er inkludert i undersøkelsen. 2. Teori Strukturen i teorikapittelet er bygget opp av fem hoveddeler. Først vil den teoretiske tilnærmingen bli kartlagt før det kommenteres på hva kjønnsstereotyper er. Deretter kommer et mer omfattende kapittel hvor det først blir beskrevet hvilke lederstiler som det er tatt utgangspunkt i. Videre vil fokuset gå over til å se på den tidligere motstridende diskusjonen innenfor forskning om kjønn og lederstil. Der vil det bli gjennomgått en rekke studier som mener at det er forskjell på lederstilen til menn og kvinner, og at det ikke er forskjell. Deretter kommer en del om lederstilen som benyttes på de ulike ledernivåene i virksomhetene. Til slutt vil hovedargumentene samles opp i en oppsummering av teorikapittelet. 2.1 Teoretisk tilnærming Det teoretiske grunnlaget for oppgaven er basert på litteratursøk, hovedsakelig gjennom bibliotekets databaser ved Aarhus Universitet herunder i databaser som eksempelvis Business Source Complete og ABI Inform Global. Det er ytterligere blitt hentet inspirasjon fra anvendelsen av tidsskrifter. Videre er statistikkene hentet fra Statistisk sentralbyrå i Norge. Litteratursøket har først og fremst vært begrenset til forskningsbasert litteratur vedrørende kjønn og lederstil, samt lederstil og -nivå. De fleste av søkene er blitt avgrenset til publikasjoner som er peer reviewed for å sikre kvaliteten på kildene. Det gjelder især teorien som er basert på tidligere forskning. Store deler av teorien som blir gjennomgått er internasjonal da det i Norge ikke har blitt gjort mye forskning på lederstil, kjønn og ledernivå. Det har vært tatt forbehold ved benyttelsen av internasjonal litteratur, noe som for øvrig kommenteres på i kildekritikk avsnittet i metodekapittelet. Det har ikke blitt undersøkt en bestemt næring eller bransje noe som gjør at kildene som er blitt brukt dekker over flere områder, men med fokus på de områdene innenfor ledelse som vi ønsker å belyse. Det har blitt gjort for å begrense omfanget av det 4av128

10 tilgjengelige materiale og for å vurdere materialets relevans i forhold til problemstillingen som skal besvares. Igjennom den forskningsbaserte litteraturen har det gitt tilgang til relevante primærkilder med teori om lederstil, kjønn og ledernivå. Det er benyttet flere søkeord for å komme frem til den valgte teori. Følgende er noen av søkeord som er blitt anvendt i ulike kombinasjoner: Leadership and gender, leadershipstyles, leadership and females, Leadership style and middle leader, middle manager, kvinner og ledelse, lederstil og ledernivå, transformativ lederstil og kjønn, transformativ lederstil og toppleder. Igjennom de resultatene man har fått ved anvendelse av søkeordene har det gitt tilgang til flere kilder igjennom aktivt å benytte tidligere forskeres referanselister. Det kan tenkes at det er flere relevante forskningsbidrag som omhandler temaet kjønn og ledelse uten at de benytter de overnevnte begreper. Det kan ha ført til at noe relevant litteratur ikke er funnet og dermed ikke er inkludert i oppgaven. 2.2 Kjønnsstereotyper For å kunne se på lederstilen til menn og kvinner vil det først kommenteres på stereotypene som er dannet i samfunnet, herunder vil definisjonene av kjønnsstereotypene som eksisterer i samfunnet bli presentert da det kan ha en påvirkning på hvilke roller og yrker menn og kvinner velger og har valgt. Ledelse er i forandring mener Billing (2005) og hun formoder at uten likestillingskampen ville det ikke ha vært mulig med like mange kvinner i ledende roller som man har i dag. Flere av forskerne som har undersøkt lederstil og kjønn har kommentert på stereotypenes påvirkning (Bass m. fl. 1996, Chapman 1975, Embry,Andrew: Padgett,Margaret Y: Caldwell,Craig B 2008, Fletcher 2004, Heilman 2001, Jackson m. fl. 2014, Mukhtar 2002, Solberg 2012, Storvik 2004, Storvik 2000). Likeledes mener Kanestrøm (2012) at stereotypene lever i beste velgående i Norge. På bakgrunn av det vil det igjennom oppgaven bli kommentert på stereotypenes påvirkning. Det har ikke vært inkludert i selve analysen på grunn av tids- og plassbegrensing. Van Engen (2004) argumenterer for at kjønnsforskjeller i lederstil ikke har noe med om man er mann eller kvinne å gjøre, men at det kommer av kjønnsforskjeller i status, makt og andre faktorer som er forbundet med kjønn. Heilman (2001) forklarer at stereotyper har blitt sett på som en forklaring på hvorfor kvinner har 5av128

11 vanskeligheter med å bli ansatt i lederstillinger eller i posisjoner med makt. Hun argumenterer for at forventninger om manglende egenskaper for å lede gjør at kvinner blir diskriminert i jobbsammenheng, og at kjønnsstereotypene hindrer kvinner å nå topplederstillinger. Chapman (1975) mener at kvinner og menn blir påvirket av kulturelt og sosialt press til å tilegne seg en atferd som passer samfunnets forventninger om hvordan de skal være. Stereotypene som er produsert i samfunnet er beskrivende og forteller hvordan kvinner og menn er. De er videre normative og forteller hvordan man burde være (Alvesson og Billing 2009). Kjønnsstereotypene for kvinner og menn er preget av motsetninger. Kvinner relateres til å være opptatt av personlige relasjoner og følelsesmessig nærhet. De oppfattes ytterligere som omsorgsfulle, snille, hjelpsomme og sympatiske (Rohmann og Rowold 2009). På den andre side blir menn sett på som aggressive, pågående, selvstendige og ambisiøse (Embry,Andrew: Padgett,Margaret Y: Caldwell,Craig B 2008). Negativitet kan dermed være en typisk reaksjon når kvinner skal bevise at de er kompetente i områder som tradisjonelt er ansett som maskulint ut fra kjønnsstereotypene (Heilman 2001). 2.3 Lederteori Opp igjennom tidene har fokuset på lederstil økt og det er flere forskere som har definert forskjellige typer lederstiler (Bass 1999, Burns 2009, Waldstrøm m. fl. 2011). I Michigan på 50-tallet ble det utviklet en teori om at lederen enten ville være fokusert på de ansatte eller produksjonen til virksomheten (Waldstrøm m. fl. 2011). Lederen som har fokus på de ansatte er opptatt av å ha et personlig forhold til sine ansatte for å bedre kunne forstå deres interesser, mens en produksjonsorientert leder er mer oppgaveorientert, hvor det å nå målene er i fokus. Noen år senere kom McGregors teori X og Y. Hvor en Teori X leder antar at den gjennomsnittlige ansatte misliker sitt arbeid og de skal arbeide som maskiner ettersom de ønsker å bli ledet og ikke selv ønsker å ha noe ansvar. Den måten å bli ledet på er i følge McGregor ikke hensiktsmessig i en virksomhet fordi det bygger på feil utgangspunkt. Han lanserte derfor en ny teori, som han kalte teori Y (Waldstrøm m. fl. 2011). Teorien bygger på at den gjennomsnittlige medarbeider er intelligent, lærevillig og hvor arbeidet er naturlig (Waldstrøm m. fl. 2011). I 1965 kom Fiedler med en ny teori på lederstil hvor han argumenterte for at ledelsen er bestemt ut i fra kontekst og situasjon. Der er fokus på å se om lederen passer inn i organisasjonen. Dersom lederen ikke passer inn må den bytte lederstil eller gruppen må endre seg (Waldstrøm m. fl. 2011). 6av128

12 På begynnelsen av 80-tallet var det forskere som argumenterte for et paradigme skifte hvor transformativ og transaksjonell ledelse ble et begrep (Burns 2009). Bass (1999) tok utgangspunkt i Burns teori, hvor han inkluderte laissez faire som en lederstil. Han tok utgangspunkt i at en leder kan være både transformativ og transaksjonell avhengig av situasjon og oppgave. Den ene lederstilen vil dog være mer dominerende enn den andre. Tidligere forskning har argumentert for at kvinnelige ledere har en mer transformativ lederstil (Bass 1999, Burke og Collins 2001, Eagly og Johannesen- Schmidt 2001, Eagly m. fl. 2003, Lopez og Ensari 2014, Rohmann og Rowold 2009) noe som gjør det naturlig å fokusere videre på den transformative og transaksjonelle lederstil, samtidig som de sammenfaller godt med beskrivelser av kvinnelige og mannlige kjønnsstereotyper (Lopez og Ensari 2014). Videre i oppgaven vil det bli kartlagt hva teorien og eksisterende forskning mener om transaksjonell og transformativ lederstil. Det vil bli tatt utgangspunkt i Bass sin teori hvor man som leder kan ha både en transaksjonell og transformativ lederstil avhengig av situasjon og oppgave, men hvor en av dem vil være mer dominerende. Laissez fair vil ikke bli inkludert i oppgaven da det er en lederstil som i dagligtale blir betegnet som en la det gå som det vil mentalitet (Gundersen 2009), der man som leder vil være passiv. Det vil være vanskelig å vise signifikante forskjeller med den lederstilen, da analysen vil ta utgangspunkt i ledernes selvoppfattelse. Det kan antas at de fleste ledere ikke selv vil rangere seg som passiv. Det ville vært mer hensiktsmessig å se på den passive lederstilen hvis det var de underordnede som rangerte lederen, fremfor at lederen rangerer seg selv. I forhold til undersøkelsen i oppgaven vil det være mer relevant å se på to motstridende lederstiler; transformativ og transaksjonell, da det er klare forskjeller og skillelinjer. De forskjellige typer lederstiler innenfor transaksjonell og transformativ lederstil vil bli beskrevet i oppgaven, men vil ikke bli tatt i betraktning i analysene. Bakgrunnen er at, på tross av mye forskning inkluderer det, blir det for omfattende å ha med i oppgaven. Ytterligere vil det i oppgaven bli trukket en kobling mellom kjønnsstereotypiske egenskaper da det er vist at den transaksjonelle lederstilen er bygget opp av de kjønnsstereotypiske maskuline egenskaper, og den transformative lederstilen er bygget opp av de kjønnsstereotypiske feminine egenskaper (Bass m. fl. 1996, Kirton og Healy 2012). I teorien som omhandler lederstil 7av128

13 og kjønn blir de kjønnsstereotypiske maskuline og feminine egenskaper diskutert med hensyn til om det foreligger noen sammenheng mellom maskulin og feminin kontra mann og kvinne. Kirton og Healy (2012) fant i sin studie at man teoretisk ikke kunne se en relasjon mellom feminine egenskaper og kvinner, og maskuline egenskaper og menn. Det betyr at de tar utgangspunkt i egenskapene som stereotypene i samfunnet defineres som feminine eller maskuline, uten å si at feminin betyr at det er kvinner som besitter dem og omvendt. Billing (2005) viser til at det å være maskulin eller feminin ikke nødvendigvis trenger å være biologisk. Det vil på bakgrunn av eksisterende teori være relevant å se på de kjønnsstereotypiske maskuline egenskapene under transaksjonell lederstil og de kjønnsstereotypiske feminine egenskapene under transformativ lederstil. Det kommer av at teorien viser en sammenheng mellom de pågjeldende egenskapene og lederstilene (Bass m. fl. 1996, Eagly og Johannesen- Schmidt 2001, Kirton og Healy 2012). Ved kartleggingen av de feminine og maskuline egenskapene vil det tas utgangspunkt i forskning fra Skandinavia. Det kommer av at det kan være forskjell på kjønnsstereotypene ut i fra hvor i verden en kommer i fra Transaksjonell lederstil Transaksjonell lederstil er definert som en konvensjonell stil som er opptatt av å belønne de ansatte for å nå målene, overvåke og korrigere deres prestasjoner (Van Engen 2004). Det blir sett på som en sosial transaksjon hvor lederen belønner eller disiplinerer de ansatte basert på deres prestasjoner. En transaksjonell leder vil klargjøre oppgaven til den ansatte hvor det blir spesifisert hvordan oppgaven skal løses for at virksomheten skal nå målene som er satt. Her tas det utgangspunkt i egne behov og verdier (Bass 1997). Det skilles mellom to typer transaksjonell ledelse betinget belønning og ledelse ved unntak. En transaksjonell leder vil anvende betinget belønning, sanksjoner og formell autoritet for å oppnå en beregnelig atferd fra sine ansatte. Samtidig vil de utnytte ledelse ved unntak ved at de ikke involverer seg i de ansatte arbeidsoppgaver før det er avvik i deres atferd (Bass 1997). Ved anvendelse av ledelse ved unntak kan man skille mellom to typer strategi; passiv og aktiv. Ved passiv strategi vil lederen vente helt til det er nødvendig med å gi korreksjoner, mens ved en aktiv strategi vil lederen drive nøye overvåking og gripe inn med en gang det skjer en feil (Bass m. fl. 1996). 8av128

14 Begge metodene er med på å gi de ansatte mindre innflytelse og er forbundet med negativ tilbakemelding, straff og belønning. Bass m. fl. (1996) formoder at det er en sammenheng mellom kjønnsstereotypiske maskuline egenskaper og den transaksjonelle lederstil. På bakgrunn av det vil det være naturlig videre å se på de maskuline kjønnsstereotypiske egenskapene Maskuline kjønnsstereotypisk egenskaper Etter å ha kartlagt transaksjonell lederstil kan det ses at de besitter egenskaper som samfunnet typisk vil kalle maskuline, basert på kjønnsstereotypene som eksisterer i dagens samfunn (Bass m. fl. 1996). Det har opp igjennom historien vært menn som har dominert lederyrket og konsekvensen av det er at ledere stereotypisk ofte blir sett på og snakket om i maskuline termer (Billing 2005, Storvik 2004). Noen av egenskapene en maskulin leder besitter, er tøffe metoder for å løse problemer som oppstår. Storvik (2004) karakteriserer en maskulin leder som analytisk anlagt, for å lage solide planer og at oppgaveløsning er hovedfokuset. Hun karakteriserer en maskulin leder som en med styrke og handlekraft. Det er viktig at de ikke har fokus på det personlige plan og at de klarer å legge det bort når de er på arbeid. En maskulin leder besitter i tillegg en kognitiv overlegenhet i problemløsning som kommer til nytte ved beslutningstaking. Videre karakteriserer Storvik (2004) at lederidealet typisk består av egenskaper som man tradisjonelt forbinder med å være maskulin, som for eksempel at man har styrke og handlekraft. Storvik (2004) mener at det gamle maskuline lederidealet har tilegnet seg noen av de såkalte feminine egenskapene. Det viser hun igjennom at en leder skal være handlekraftig og sterk, men i tillegg er det viktig at en har evnen til å samarbeide med de ansatte og til å motivere og utvikle medarbeiderne. Det kan dog likeledes være kvinner med maskuline egenskaper som menn med feminine egenskaper Transformativ ledelse Etter å ha kartlagt hva en transaksjonell lederstil er, vil fokuset rette seg mot den transformative lederstil. Det er to typer lederstiler som ofte anvendes sammen da de er sett på som motsetninger. Transformasjonsledelse er definert som lederes evne til å inspirere, stimulere og motivere de ansatte, og fremme deres evner til å bidra til 9av128

15 virksomhetens mål (Van Engen 2004). Bass (1999) definerer transformativ ledelse som en ledersti med fokus på de ansatte og skiller mellom fire typer transformativ ledelse; idealisert påvirkning, inspirasjonell motivasjon, intellektuell stimulering og individualiserte hensyn. Idealisert påvirkning vil si at lederen har en karismatisk påvirkning hvor alt lederen foretar seg er konsistent med hvordan atferden til lederen er. Det skiller seg fra inspirasjonell motivasjon hvor fokuset er å motivere de medarbeiderne man har rundt seg ved å bidra til mening og utfordring i arbeidet. Den tredje formen for transformativ ledelse er intellektuell stimulering hvor man stimulerer de ansatte intellektuelt for å dyrke kreativitet og nytenking. Individualisert hensyn er den formen for transformativ ledelse hvor lederen fungerer som en veileder da lederen er sensitiv for hver medarbeiders behov for ytelse og resultat (Bass 1999). Eagly og Johannesen-Schmidt (2001) beskriver en transformativ leder som en leder som ønsker å fremme og utvide de ansattes interesser samtidig som de skaper et godt arbeidsmiljø. Lederen har en idealisert visjon som blir praktisert ved kommunikasjon med de ansatte og etablerer seg selv som en rollemodell med stor makt og innflytelse (Eagly og Johannesen-Schmidt 2001). Det viser Bass (1999) til at de ansatte ønsker å identifisere seg med. Transformative ledere legge stor vekt på inspirasjon som oppfordrer den indre motivasjon og er tett knyttet til den karismatiske lederstil som handler om å inspirere og pleie de underordnede ved å oppnå tillitt og trygghet (Lopez og Ensari 2014). For å lykkes som en transformativ leder ligger fokuset på å oppnå best mulig karisma hos medarbeiderne (Bass 1999, Lopez og Ensari 2014). Eagly og Johannesen-Schmidt (2001) fremstiller en transformativ leder som en som prøver å møte de ansattes emosjonelle behov for å oppnå best mulig resultat. Videre bemerker de at en transformativ leder fremstilles som en mentor for de ansatte ved å oppmuntre dem til å yte deres fulle potensiale for virksomheten. En transformativ leder blir ytterligere ansett som målorientert ved å sette langsiktige mål og utarbeide planer for å oppnå dem. Kjernen til en transformativ leder er at den utfordrer status quo (Eagly og Johannesen-Schmidt 2001). Ledere som utøvere en transformativ lederstil har dermed et stort fokus på forandring i form av optimalisering av informasjonsflyt, 10av128

16 oppdatering av gamle prosedyrer, øke produktiviteten og øke effektiviteten i nåværende prosesser. I følge transformativ lederteori er det mer effektivt å endre mentaliteten til de ansatte enn å forbedre bedriftens ytelse. Forandringer skjer på bakgrunn av at ledere øker de ansattes bevissthet i form av hva som er rett, godt og viktig når de inspirerer, stimulerer og hjelper deres ansatte ved selvrealisering og støtte av deres behov til fordel for gruppen, organisasjonen og samfunnet (Bass 1999, Rosca og Stanescu 2014). Lederstil påvirker holdninger, oppfatninger og atferden til de ansatte (Lopez og Ensari 2014). Dermed spiller lederen en viktig rolle ved at den overfører sine verdier til de underordnede i organisasjonen. Som en transformativ leder ønsker de ansatte å identifisere seg med lederen og dens visjon for å støtte lederen i beslutningene (Lopez og Ensari 2014). Transformativ ledelse er assosiert med å være inspirerende, støttende og opptatt av team utvikling (Burke og Collins 2001). Mange studier viser at flere kvinner benytter en transformativ lederstil enn det menn gjør (Bass m. fl. 1996, Burke og Collins 2001, Eagly m. fl. 2003, Lopez og Ensari 2014, Rohmann og Rowold 2009, Van Engen 2004). Én av årsakene til det kom av at det var mer sannsynlig at kvinner var en positiv rollemodell for de underordnede ved at de hadde et godt karismatisk forhold til de ansatte (Lopez og Ensari 2014). Det kunne man i tillegg se ved et studie gjennomført av Burke og Collins (2001) som mente at kvinner var mer inspirerende og motiverende ved oppnåelsen av et felles formål. Kvinner var mer kreative i problemløsning noe som fremhevet de ansattes intellektuelle stimulasjon. De var i tillegg bedre på å hjelpe og støtte de underordnede i form av å møte de emosjonelle behovene til de ansatte. I den samme undersøkelsen fant Burke og Collins (2001) en høy korrelasjon mellom feminine kjønnsstereotypiske egenskaper (kommuniserende, veiledende og utvikling) og en transformativ leder. Det er flere forskere som formoder at det er en sammenheng mellom feminine egenskaper og den transformative lederstilen, deriblant Kirton og Healy (2012). Det formenes at den transformative lederstil har flere egenskaper som kan kategoriseres som kjønnsstereotypiske feminine egenskaper og på bakgrunn av det vil det være naturlig å gå mer i dybden på de feminine kjønnsstereotypiske egenskaper. 11av128

17 Feminine kjønnsstereotypiske egenskaper De feminine kjønnsstereotypiske egenskaper består av mange av de egenskapene som en typisk forbinder med en kvinne. Det betyr dog ikke at det kun er kvinner som benytter de egenskapene. Oppgaven vil ta utgangspunkt i at både menn som kvinner kan ha mulighet til å benytte de såkalte feminine egenskapene og at de ikke tillegges noen kjønn. Solberg (2012) mener at det finnes ti klare feminine kjønnsstereotypiske egenskaper. Hun mener at det er feminint å være imøtekommende, hengivende, og å være følsom ovenfor andres behov. I tillegg er det å vise medfølelse og trøste andre en del av det kjønnsstereotypiske feminine. Feminin anses videre som å være øm, varm og glad i barn. Det å utøve forståelse og være vennlig. Videre mener Storvik (2000) at feminine kjønnsstereotypiske egenskaper er å være sosial, lyttende, omsorgsfull og samarbeidende. Hun viser til at det videre er assosiert med å være flink til å samarbeide med andre i tillegg til at man er god til å kommunisere. Ytterligere kan det ses at mange av egenskapene som en transformativ leder besitter er de samme som er definert som kjønnsstereotypisk feminine. Eksempel på det er at fokuset ligger på et personlig nivå ved at man er opptatt av de ansatte og at kommunikasjon er ansett som noe man er god på. 2.4 Tidligere forskning Ytterligere vil fokuset nå være hva eksisterende forskning mener om sammenhengen mellom lederstil og kjønn, og lederstil og -nivå. Først vil det bli kartlagt resultater fra tidligere forskning på lederstil og kjønn for å se om kjønn har hatt en påvirkning på hvilke lederstil en leder utøver. Samtidig vil det bli sett på om de kjønnsstereotypiske egenskapene for hhv. feminin og maskulin har en påvirkning på hvilke lederstil som blir benyttet. Videre vil det i neste avsnitt bli gjennomgått resultater fra tidligere forskning på lederstil og ledernivå Lederstil og kjønn Gjennom blant annet likestillingskampen har flere kvinner fått større valg- og karrieremuligheter, og det har ført til at flere kvinner har oppnådd lederposisjoner i arbeidslivet (Gerrard U.D). Det har dessuten ført til at fokuset innenfor ledelse de siste årene har vært på om det er forskjeller mellom menn og kvinners lederstil (Burke og Collins 2001). En svært omfattende debatt vedrørende ledelseslitteraturen har de siste 12av128

18 tiår diskutert om menn og kvinner benytter seg av tilsvarende lederstil eller ikke (Burke og Collins 2001). Resultatene innenfor debatten er motstridende. Paradokset handler om det faktisk er uoverensstemmelser i egenskapene til menn og kvinner, eller om det er oppfattende inkonsekvens i samfunnet igjennom kjønnsstereotypene som gjør at det er forskjeller. Tidlig på 1990 tallet mente en rekke studier at det ikke var mulig å finne noen forskjell mellom lederstilen til menn og kvinner, og at de forskjellene som ble funnet var marginale, og dermed uten betydning (Bass m. fl. 1996, Burke og Collins 2001). Da konklusjonene fra flere studier er inkonsekvente på om det foreligger forskjeller i lederstilen for menn og kvinner vil fokuset være på å gi en gjennomgang av noen av forskningsresultatene på lederstil og kjønn. En del av den eksisterende teorien vedrørende lederstil og kjønn vil bli redegjort for å kunne undersøke de divergerende konklusjonene som foreligger. Den aktuelle teorien mellom kjønn og ledelse vil bli delt inn i tre kategorier; det er forskjell på kjønn og lederstil, det er ikke forskjell og til slutt vil det bli belyst om stereotypene i samfunnet har en påvirkning på lederstilen som blir benyttet. For de kategoriene vil de forskjellige synspunktene forskerne har og hva de mener påvirker kjønn og lederstil bli kartlagt. Dette er interessant å undersøke da en leder har stor påvirkning på deres ansattes motivasjon og tilfredshet på arbeidsplassen, og en leders egenskaper vil kunne gjenspeile en organisasjon igjennom måten de leder organisasjonen på (Jackson m. fl. 2014). Det finnes en rekke studier som konkluderer med at det er variasjon i lederstilen til menn og kvinner (Bass m. fl. 1996, Eagly og Johannesen-Schmidt 2001, Eagly m. fl. 2003, Lopez og Ensari 2014, Rohmann og Rowold 2009). Bass m. fl. (1996) utførte et studie i belysning av tidligere empiriske studier som hadde vist at det ikke var et skille mellom kvinner og menn, og deres lederstil. De ønsket av den grunn å utforske om det var avvik mellom kvinner og menn, og transformativ og transaksjonell ledelse. Deres resultater fastslo at flere kvinner enn menn viste sentrale aspekter for transformativ ledelse, men de kunne ikke finne noen andre forskjeller mellom kjønn og lederstil. Ulikhetene som ble observert i forhold til kvinner og menn begrunnet de med at kvinner i sin lederstil hadde en større tilbøyelighet for å vise omsorg for de ansatte. En studie fra Burke og Collins (2001) betraktet forskjellene mellom lederstil og kjønn hvor 13av128

19 deres funn konstaterte at både kvinner og menn utøvde en transformativ lederstil, men hvor flere kvinner enn menn benyttet den lederstilen. Det støtter dessuten Bass m. fl. (1996) sine funn om at flere kvinner enn menn utøvde den transformative lederstilen. Likeledes fant Burke og Collins (2001) at innenfor den transaksjonelle lederstilen betinget belønning var det flere kvinner enn menn som anvendte den lederstilen. Videre fant de at flere menn enn kvinner utøvde ledelse ved unntak som likeledes er en type transaksjonell lederstil. Et annet studie som bakker opp Bass m. fl. (1996) sitt resultat om at det er forskjell mellom lederstilen til kvinner og menn er studiet til Eagly m. fl. (2003). De gjennomførte en Meta-analyse basert på 45 studier hvor de ønsket å adressere sammenhenger mellom kvinnelige og mannlige ledere for å se om det var variasjon på om de anvendte den transformativ, transaksjonell eller laissez-faire lederstil. Meta-analysen konkluderte med at kvinnelige ledere var mer transformative enn mannlige ledere. Deres funn var marginalt signifikante hvor de fremhevet at forskjellene for øvrig kunne gjenspeile de kjønnsstereotypiske forskjellene i samfunnet. Samtidig konkluderte de med at flere kvinner enn menn engasjerte seg i betinget belønning som er en form for transaksjonell lederstil. Det kunne dessuten gjenspeiles i Burke og Collins (2001) sin studie. Utover at de mente at den transformative lederstilen var mest benyttet av begge kjønn fant de ytterligere at flere kvinner utøvet betinget belønning. Det utrykkes likeledes i Vera og Crossan (2004) sin studie som beskriver en empirisk test som viser at det er en korrelasjon på 0,7-0,8 mellom den transformative lederstilen og betinget belønning. Det kan kobles til Quinn (2010) som argumenterer for at ledere skal ha evnen til å utvise konkurrerende roller som overlapper. En annen studie gjennomført av Lopez og Ensari (2014) viser en interaksjon mellom lederstil, kjønn og virksomhetens resultater. Studiet deres diskuterer lederstilene; karismatisk lederstil som kan ses i sammenheng med den transformative lederstilen og autokratisk lederstil som overlapper med den transaksjonelle lederstilen (Lopez og Ensari 2014). Gjennom omfattende undersøkelse kom de frem til at den karismatiske lederstilen var mer akseptert og brukt av flere kvinner enn menn. Det kom av at kvinner hadde en tendens til å være mer opptatt av felleskapet enn mannlige ledere. Følgelig fant de ut av at når kvinner utøvde en lederstil på grunnlag av maskuline stereotypiske egenskaper ble det sett på som et brudd på standarden i forhold til de 14av128

20 kjønnsstereotypiske egenskapene som forventes av en kvinne. Quinn (2010) samt Lopez og Ensari (2014) mener at det kan føre til at det skapes negative reaksjoner som resulterer i at kvinnens lederrolle ikke blir godtatt. Sett i sammenheng med kjønnsstereotypene blir hun således mislikt som leder. Ytterligere har Rohmann og Rowold (2009) foretatt et studie på lederstil og kjønn. Grunnlaget for studiet var at de anmodet å granske om det var mulig å finne forskjeller mellom kjønns lederatferd basert på transformativ og transaksjonell lederstil. Deres funn konstaterte at det var signifikant forskjell mellom lederstil og kjønn hvor flere kvinner en menn praktiserte en transformativ lederstil. Videre påviste de at kvinner som var transformative produserte flere positive tilbakemeldinger fra de ansatte, samt at de ble ansett som mer effektive. Dette støtter opp om resultatene om at kvinner viser flere følelsesmessige aspekter på arbeidsplassen enn hva menn gjør. Rohmann og Rowold (2009) mente dermed at det kunne være en mulig forklaring på den dominerende transformative lederstilen til kvinner. De understøttet deres konklusjon med resultatene fra studiet til Eagly og Johannesen-Schmidt (2001). Resultatet deres kom frem til at flere kvinner enn menn utøvde en transformativ lederstil. De argumenterte i tillegg for at typiske kjønnsroller kunne gjenspeiles i deres resultat ved at de anså den transformative lederstil som en typisk kvinnelig-stereotypisk lederstil, og som således kunne være en mulig forklaring på at flere kvinner utøvde en transformativ lederstil. En rekke andre forskere hevder derimot at det ikke er klare skiller mellom kvinner og menn, og lederstilen som anvendes (Chapman 1975, Eisner 2013, Gunkel m. fl. 2007, Quader 2011). Chapman (1975) ønsket å undersøke om det var forskjeller mellom kvinner og menns lederstil da det var få studier som på det tidspunktet hadde funnet forskjeller. Etter å ha gjennomført studiet forkastet han hypotesen om at det eksisterte variasjon da han ikke kunne finne noen signifikante forskjeller mellom lederstil og kjønn. Han fant derimot noen interessante resultater om at når flere kvinner ble ledere hadde deres lederstil en tendens til å bevege seg mot den oppgaveorienterte lederstilen som er en transaksjonell lederstil. Resultatene er interessante da det motsier en god del av tidligere nevnt teori om at kvinnelige ledere typisk utøver en transformativ lederstil. Chapman (1975) fastslår endog at kvinner og menn har ulike 15av128

21 karakteristika, men at de egenskapene ikke er avgjørende for hvilke lederstil en utøver. Det vil si at han mener at egenskapene ikke er med på å skape forskjeller i lederstilen. En nyere studie av Eisner (2013) undersøker paralleller mellom utøvende lederatferd og kjønn. Studiet viste at den transformative lederstilen var den hyppigste benyttede uavhengig av kjønn. Det at hun konkluderer med at få kvinner utøver en transaksjonell lederstil mener hun kan ses i sammenheng med eksisterende forskning. Derimot mener hun at resultatet om at få menn benytter en transaksjonell lederstil er avvikende i forhold til tidligere forskning. Gunkel m. fl. (2007) utførte en internasjonal spørreundersøkelse for å undersøke foretrukket lederstil og arbeidsrelaterte mål. Undersøkelsen ble utført ved et internasjonalt selskap med hovedkontor i Tyskland som har avdelinger i Kina, Japan og USA. Respondentene var ledere i selskapet. De ønsket å undersøke det på bakgrunn av de stereotypiske kjønnsforskjellene. Fire forskjellige lederstiler; samarbeidende, mentor, rådgivende og autoritær ble behandlet. Lederstilene kan man for øvrig og finne under kategoriene for henholdsvis transformativ og transaksjonell lederstiler (Bass 1990, Eagly og Johannesen-Schmidt 2001, Eagly m. fl. 2003, Lopez og Ensari 2014, Vera og Crossan 2004). På tross av internasjonale ulikheter i kjønn, kulturer og evalueringer ved arbeidsrelaterte oppgaver kunne Gunkel m. fl. (2007) ikke finne noen signifikante ulikheter på den utøvende lederstil og kjønn, og kunne på bakgrunn av det ikke bekrefte at kjønnsstereotypiske forventninger hadde en påvirkning på lederstilen til menn og kvinner. En annen forsker som støtter konklusjonen om signifikant likhet mellom kjønn og lederstil er Quader (2011). Han ønsket å undersøke forholdet mellom kjønn, følelsesmessig intelligens og lederstil, og herunder henholdsvis transaksjonell og transformativ lederstil. Gjennom en t-test kunne han ikke påvise en signifikant forskjell på kjønn og lederstil. Han bekreftet således at det ikke er noen forskjeller i lederstilen og kjønn. Quader (2011) kunne derimot avdekke at flere menn og kvinner hadde en høyere score på den transformative lederstilen. Ut ifra overstående teori kan man se at det er divergerende resultater i forhold til om kjønn har en påvirkning på den utøvende lederstilen. Flere forskere har valgt å fokuserer på egenskapene i form av maskuline kontra feminine egenskaper som er definert i kjønnsstereotypene (Alvesson og Billing 2009, Chapman 1975, Solberg 2012, Storvik 2004). Det er gjort for å se om det er noen forskjell på lederstilen mellom 16av128

22 menn og kvinner. Kanter (1977) sitert i Storvik (2004) hevder at det er en sammenheng mellom våre forestillinger, de lederegenskaper som blir ansett som ideelle, og de kjønnsstereotypene som er sosialt konstruert omkring maskulinitet og femininitet. Kanter meddeler blant annet at kjønn er sosialt konstruert og hevder at forventninger om hvordan en leder bør være defineres i maskuline termer. Kjønnsforestilinger, som nevnt tidligere, fokuserer på hvilke kjønn de er fremfor hvilke kvalifikasjoner de har. Kjønnsstereotypiske feminine egenskaper er blant annet det å være inkluderende, demokratisk, kulturell. De kan betraktes i sammenheng med den transformative lederstilen. Motsatt gjelder det i tillegg for de kjønnsstereotypiske maskuline egenskaper som tidligere var en typisk beskrivelse av en mannlig leder (Kanter 1977 sitert i Storvik 2004). Det tyder på at det ikke nødvendigvis er kjønn som er årsaken dersom man finner forskjeller mellom lederstilen til kvinner og menn, men at det er kjønnsstereotypene i samfunnet som skaper forskjellen. Eagly og Johnson (1990) gjennomførte et studie på bakgrunn av å undersøke om kjønn hadde en forklarende faktor for lederegenskapene til en leder. Herunder fant de at menn hadde en lederstil basert på maskuline egenskaper og kvinners lederstil var basert på feminine lederegenskaper. Senere har det for øvrig dukket opp flere studier som undersøker om det finnes forskjeller i lederstilen til kvinner og menn ved å benytte kjønnsstereotypiske forklaringer. Solberg (2012) mener at mannlige ledere skiller seg fra de kvinnelige lederne da de er mer instrumentelle, mens kvinner er mer ekspressive. Hun konstaterer at kvinner og menn følger de kjønnstradisjonelle mønstre som maskuline menn og feminine kvinner. Det begrunnet hun med at menn var sterkest på egenskaper som objektivitet, dominerende, aktiv, uavhengig og oppgaveorientert. Det kan man se i sammenheng med egenskaper som beskrives som maskuline og de karakteristika en transaksjonell leder har (Solberg 2012). En studie av Kirton og Healy (2012) viser på den annen side at studien teoretisk ikke nødvendigvis ga en forbindelse mellom ledere på den andre side viste studiet teoretisk at det ikke nødvendigvis var er en forbindelse mellom ledere med feminine egenskaper og kvinner, og ledere med maskuline egenskaper og menn. Bakgrunnen for det var at de argumenterte for at kvinner ledet i sterkt maskulin-preget settinger hvor lederstilen var sterkt påvirket av den maskulin-dominerende kulturen. 17av128

23 En studie fremstilt av Storvik (2004) støtter Chapman (1975) sin konklusjon om at kvinner og menn ikke utøver forskjellig lederstil. Ut i fra Storvik (2004) sin studie så kommer det frem at de tradisjonelle maskuline oppfatningene ikke lenger eksisterer. Videre hevder hun at lederidealet har endret seg, noe som ytterligere er gjeldende for kjønnsforestillinger. Tradisjonelt har lederrollen blitt assosiert med maskuline trekk som står i kontrast med de feminine egenskapene (Storvik 2004). Jackson m. fl. (2014) argumentert for at tidligere forskning på kjønn og lederstil er inkonsekvente og fokuserte derfor på å gi en gjennomgang og granskning av tidligere forskningsresultatet for å belyse om de kunne finne noen sammenhenger mellom variablene. De argumentere for at gruppens oppfatning av den kvinnelig roller er mer innflytelsesrik på en kvinnelig ledere enn hennes fysiske kjønn. De ytret samtidig at tidligere studier har vist at lederstillinger var assosiert med den mannlige kjønnsstereotypen, men at det har vært en endring i ledernes egenskaper hvor lederen nå besitter flere feminine karakteristika, det begrunnet de med at dagens arbeidsplasser favoriserer ledere med feminine egenskaper (Jackson m. fl. 2014). Alvesson og Billing (2009) argumentere for at kvinner stort sett beskrives med feminine egenskaper, men at de likeledes i flere tilfeller benytter både maskuline og feminine egenskaper i lederstilen. Det samme gjelder for menn. Alvesson og Billing (2009) fokuserer på lederstil med feminine karakteristika da de mener som andre forskere, blant annet Fletcher (2004) at flere organisasjoner har beveget seg mot den typen ledelse. Det vil si at det har skjedd en demaskulinisering av lederstilen som har beveget seg vekk fra å fremheve de maskuline lederegenskaper (Billing 2005). Ytterligere mente de at det ikke nødvendigvis inneholder noen spesifikke lederegenskaper som henvender seg til verken kvinner eller menn (Alvesson og Billing 2009). Fletcher (2004) påpeker videre at det har skjedd et skifte i både teori og i praksis hvor lederstillen nå har et høyt fokus. Han mente at det er mindre nødvendig med individualisme og at organisasjoner nå har mer behov for en mer forholds basert lederstil med fokus på informasjonsflyt og dynamiske prosesser. På bakgrunn av de blandende og motstridende konklusjonene i forhold til om det er skille mellom lederstilen menn og kvinner benytter vil det bli satt opp en hypotese. Den vil bli undersøkt i analysen. Hypotesen som settes opp er laget for å kunne besvare 18av128

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende?

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende? Transformasjonsledelse Kan det virke helsefremmende? Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Krav Krav Krav / kontroll /støtte modellen (Karasek) Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Effort reward

Detaljer

Ledelse som gir effekt!

Ledelse som gir effekt! Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste

Detaljer

Feminin og maskulin ledelse myter og eventyr. Martekonferansen Anne Grethe Solberg Gender Consulting 17. oktober 2013

Feminin og maskulin ledelse myter og eventyr. Martekonferansen Anne Grethe Solberg Gender Consulting 17. oktober 2013 Feminin og maskulin ledelse myter og eventyr Martekonferansen Anne Grethe Solberg Gender Consulting 17. oktober 2013 Ledelsesmyte? Kvinner er feminine. Menn er maskuline. De leder forskjellig, derfor viktig

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi?

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Rebecca Line Vold, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap,

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, 1 Tema Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet 2 Fra høvdingledelse til superledelse Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, medarbeiderdrivkraft og kundetilfredshet? Utvikling

Detaljer

Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse. Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland

Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse. Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland Myter og fakta om kvinner og menn i ledelse Genderconsulting Anne Grethe Solberg Norsk Sykepleieforbund Hedmark og Oppland Her og nå Kjønn i organisasjoner Argumenter Innovasjonsledelse Glasstaket Kjønnsforskjeller

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Ledelse og Motivasjon

Ledelse og Motivasjon Ledelse og Motivasjon Alexander Madsen Sandvik, Stipendiat i ledelse, NHH Ehelsekonferansen mars 2010 www.nhh.no One man draws out the wire, another straights it, a third cuts, a fourth points it, a fifth

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

> Teamroller & Lederstil Profil. Navn: Peter Sample

> Teamroller & Lederstil Profil. Navn: Peter Sample > Teamroller & Lederstil Profil Navn: Peter Sample Dato: 14 april 2009 Teamroller Vil trolig ta Teamroller Koordinator Pådriver Innovatør Avslutter Iverksetter Analytiker Ressursutnytter Teamarbeider Beskrivelse

Detaljer

Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye

Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye Bakgrunn og mål MEDCED Modeling and Evaluating evidence based Continuing

Detaljer

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo 26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo LIVET SOM LEDER Lederundersøkelsen 3.0 TEMA 1. Kort om boken 2. 3 myter og et par sannheter om norske ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet i 2011 var

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

> Teamroller & Lederstiler Rapport. Navn: Peter Sample

> Teamroller & Lederstiler Rapport. Navn: Peter Sample > Teamroller & Lederstiler Rapport Navn: Peter Sample Dato: 14 april 2009 Teamroller Innledning Denne rapporten oppsummerer Mr. Samples foretrukne teamroller basert på hans personlighetsprofil. Den peker

Detaljer

Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen.

Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen. Yrkesetiske dilemmaer i forhold til kjønn og likestilling i barnehagen. Et yrkesetisk dilemma er et valg man tar i yrkesrollen, i dette tilfellet som førskolelærer, som går ut over noen andre (Frøydis

Detaljer

SENSORVEILEDNING FOR DEN KVANTITATIVE DELEN AV EKSAMENSOPPGAVEN I SOS1002 VÅREN 2007

SENSORVEILEDNING FOR DEN KVANTITATIVE DELEN AV EKSAMENSOPPGAVEN I SOS1002 VÅREN 2007 SENSORVEILEDNING FOR DEN KVANTITATIVE DELEN AV EKSAMENSOPPGAVEN I SOS1002 VÅREN 2007 Oppgave 1 Nedenfor ser du en forenklet tabell basert på informasjon fra den norske delen av European Social Survey 2004.

Detaljer

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK SAMMENDRAG - Medarbeiderundersøkelsen ble avsluttet 8.oktober 2012, etter en to ukers datainnsamlingsperiode. Samlet svarprosent

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010

Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Kreativt partnerskap Basert på informasjon fra Creativity Culture and Education (CCE) og Paul Collard (leder for CCE) 2010 Creative Partnerships er Storbritannias flaggskip inne kreativ læring. Det administreres

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kreativt partnerskap i videregående skoler i Oppland 2013-14 Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kontakt: Vivian Haverstadløkken, rådgiver Kulturenheten Vivian.haverstadlokken@oppland.org www.oppland.ksys.no

Detaljer

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen

Skolevandring i et HR-perspektiv. Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Skolevandring i et HR-perspektiv Prosjektoppgave EMM BI, vår 2011 Elin Hannevik, Kristi Ø. Odéen og Charlotte M. Corneliussen Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og

Detaljer

Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid

Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid Veiledning er obligatorisk Et originalt bidrag: rent beskrivende og refererende oppgave holder ikke Formen skal være profesjonell BYRÅKRATISKE TING:

Detaljer

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen 9. februar 2004 Forelesningen Metode innenfor samfunnsvitenskap og humaniora: Vi studerer en fortolket verden: oppfatninger, verdier, normer - vanskelig å oppnå objektiv kunnskap Metodisk bevissthet: Forstå

Detaljer

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status. 1 LIK101 03.06-2015 - generell informasjon (forts.) Flervalg Automatisk poengsum Levert

Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status. 1 LIK101 03.06-2015 - generell informasjon (forts.) Flervalg Automatisk poengsum Levert LIK101 1 Likestilling: Sosialisering og kjønnsroller Kandidat 6102 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status LIK101 03.06.2015 Dokument Automatisk poengsum Levert 1 LIK101 03.06-2015 - generell informasjon

Detaljer

Påvirker ulike styringssystem elevenes skoleprestasjoner? Oslo 12.-13. mars 2013. Liv Bente Hannevik Friestad Førsteamanuensis. dr.

Påvirker ulike styringssystem elevenes skoleprestasjoner? Oslo 12.-13. mars 2013. Liv Bente Hannevik Friestad Førsteamanuensis. dr. Påvirker ulike styringssystem elevenes skoleprestasjoner? Oslo 12.-13. mars 2013 Liv Bente Hannevik Friestad Førsteamanuensis. dr.oecon Innhold Bakgrunn Om delprosjektet Delstudie 1: Skolenes bruk av NP-resultatene

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Arbeidstittelen på masteroppgaven jeg skal skrive sammen med to medstudenter er «Kampen om IKT i utdanningen - visjoner og virkelighet». Jeg skal gå historisk

Detaljer

Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap

Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap Bærekraftig lønnsomhet gjennom tankegods, rekruttering og kultur Styreleder i Miles, partner og daglig leder i Bergen Utdannelse: Sivilingeniør - computer

Detaljer

REGGIO EMILIA DET KOMPETENTE BARN

REGGIO EMILIA DET KOMPETENTE BARN REGGIO EMILIA DET KOMPETENTE BARN HISTORIKK: Etter krigen: foreldredrevne barnehager i regionen Reggio Emilia i Italia. Reaksjon på de katolsk drevne barnehagene. I de nye barnehagene: foreldrene stor

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Tone Skadberg. Ledelse og trivsel. Hvorledes feminin og maskulin lederstil påvirker arbeidstakeres trivsel

Tone Skadberg. Ledelse og trivsel. Hvorledes feminin og maskulin lederstil påvirker arbeidstakeres trivsel Tone Skadberg Ledelse og trivsel Hvorledes feminin og maskulin lederstil påvirker arbeidstakeres trivsel Masteroppgave i økonomi og administrasjon Høgskolen i Oslo og Akershus, Fakultet for samfunnsfag

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Eksamensoppgave i PSY2010 Arbeids- og organisasjonspsykologi

Eksamensoppgave i PSY2010 Arbeids- og organisasjonspsykologi Psykologisk institutt Eksamensoppgave i PSY2010 Arbeids- og organisasjonspsykologi Faglig kontakt under eksamen: Fay Giæver Tlf.: 73 59 19 60 Eksamensdato: 03.12.2014 Eksamenstid (fra-til): 09:00 15:00

Detaljer

Sykefravær blant lærere. HMS-samarbeidsforum 25. november 2010 HMS-sjef Ruth Brudvik

Sykefravær blant lærere. HMS-samarbeidsforum 25. november 2010 HMS-sjef Ruth Brudvik Sykefravær blant lærere HMS-samarbeidsforum 25. november 2010 HMS-sjef Ruth Brudvik Fra ide til realitet Ide lansert vår 2009 Rask avklaring med Uni-Rokkan senteret Interne diskusjoner h-2009 Politisk

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

Feedback og debrief - teori og fallgruver

Feedback og debrief - teori og fallgruver Feedback og debrief - teori og fallgruver Åse Brinchmann-Hansen Fagsjef Medisinsk fagavdeling Den norske lægeforening Hensikt Veiledning i ledelse av debrief og feedback vil i denne sammenheng presenteres

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

Forbruk & Finansiering

Forbruk & Finansiering Sida 1 Forbruk & Finansiering Analyser og kommentarer fra Forbrukerøkonom Randi Marjamaa basert på en undersøkelse gjennomført av TEMO/MMI for Nordea RESULTATER FRA NORGE OG NORDEN Nordea 2006-02-28 Sida

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

Spørsmål, oppgaver og tema for diskusjon

Spørsmål, oppgaver og tema for diskusjon Kapittel 1 - Vitenskapen om samfunnet 1. Hvilke tema er sentrale i samfunnsvitenskapen? 2. Hvilken samfunnsmessig betydning har samfunnsvitenskapen? 3. Hva menes med reaktivitet og refleksivitet? 4. Diskutér

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Språkleker og bokstavinnlæring

Språkleker og bokstavinnlæring FORSLAG OG IDEER TIL Språkleker og bokstavinnlæring POCOS hjelper barnet med språkutvikling og begrepsforståelse og er også nyttig til trening av øye-hånd-koordinasjon, fokus og konsentrasjon. POCOS fremmer

Detaljer

Rapporterer norske selskaper integrert?

Rapporterer norske selskaper integrert? Advisory DnR Rapporterer norske selskaper integrert? Hvordan ligger norske selskaper an? Integrert rapportering er å synliggjøre bedre hvordan virksomheten skaper verdi 3 Norske selskaper har en lang vei

Detaljer

Beskriv hvordan tilknytning utvikles i følge Bowlby. Drøft kort hvilke andre faktorer som kan påvirke tilknytning hos barn.

Beskriv hvordan tilknytning utvikles i følge Bowlby. Drøft kort hvilke andre faktorer som kan påvirke tilknytning hos barn. Tilknytning kan defineres som det sterke emosjonelle båndet som oppstår mellom spedbarn og primær omsorgsgiver. Definisjonen fremhever at tilknytning har en emosjonell komponent i form av det faktiske

Detaljer

Fra yrkesrisiko til kulturell kontroll? Tore Tjelmeland Phd. kandidat

Fra yrkesrisiko til kulturell kontroll? Tore Tjelmeland Phd. kandidat Fra yrkesrisiko til kulturell kontroll? Tore Tjelmeland Phd. kandidat Yrkesrisiko It is, however, interesting that this occupational group still has such high injury rates compared with other groups, despite

Detaljer

Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren

Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren Kim Hoel Halvorsen R.N, MI Lena Enander R.N, MI Sykehus og implementering Store og komplekse organisasjoner. Sterk organisasjonskultur

Detaljer

Verktøy for design av forvaltningsrevisjonsprosjekter

Verktøy for design av forvaltningsrevisjonsprosjekter Verktøy for design av forvaltningsrevisjonsprosjekter Nasjonal fagkonferanse i offentlig revisjon 17-18 oktober 2006 Lillin Cathrine Knudtzon og Kristin Amundsen DESIGNMATRISE HVA HVOR- DAN GJENNOMFØR-

Detaljer

Likestillingskofferten. for barnehager. verktøy PEDAGOGISK FOR LIKESTILLING

Likestillingskofferten. for barnehager. verktøy PEDAGOGISK FOR LIKESTILLING Likestillingskofferten for barnehager PEDAGOGISK verktøy FOR LIKESTILLING 1 Likestillingskofferten for barnehager INNHOLDSFORTEGNELSE: Bakgrunn side 5 Nasjonale og regionale styringsdokumenter side 7 Hvordan

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Klasseledelse og foreldresamarbeid

Klasseledelse og foreldresamarbeid Klasseledelse og foreldresamarbeid Utfordringer og strategier Lærere og foreldre har begge betydning for elevenes læringsutbytte, og det er derfor viktig at dette samarbeidet er godt. Denne teksten tar

Detaljer

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13

Eleven som aktør. Thomas Nordahl 03.05.13 Eleven som aktør Thomas Nordahl 03.05.13 Innhold Forståelse av barn og unge som handlende, meningsdannende og lærende aktører i eget liv Fire avgjørende spørsmål om engasjement og medvirkning Konsekvenser

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy?

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Kunnskaping. VilVite 12. sept. 2011 Prof. Stein Dankert Kolstø Universitetet i Bergen. Elevene arbeider med oppdrag:

Kunnskaping. VilVite 12. sept. 2011 Prof. Stein Dankert Kolstø Universitetet i Bergen. Elevene arbeider med oppdrag: Kunnskaping SUN-møte påp VilVite 12. sept. 2011 Prof. Stein Dankert Kolstø Universitetet i Bergen Science Created by You EU-finansiert med 6 millioner Euro Hvorfor? Elevene arbeider med oppdrag: Hvordan

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

INNHOLD DEL 1 FRA KJØNNSSOSIALISERING TIL INNLEDNING... 11 1.1 EN DAG I BARNEHAGEN KOMMER IKKE ORDNET TIL OSS

INNHOLD DEL 1 FRA KJØNNSSOSIALISERING TIL INNLEDNING... 11 1.1 EN DAG I BARNEHAGEN KOMMER IKKE ORDNET TIL OSS INNHOLD INNLEDNING... 11 DEL 1 FRA KJØNNSSOSIALISERING TIL MENINGSSKAPENDE DISKURSER... 13 1.1 EN DAG I BARNEHAGEN KOMMER IKKE ORDNET TIL OSS NINA ROSSHOLT... 15 1.2 LIKESTILLING OG LIKEVERD BEGREPER SOM

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Bachelorworkshop 2016 Bruk ditt bibliotek

Bachelorworkshop 2016 Bruk ditt bibliotek Bachelorworkshop 2016 Bruk ditt bibliotek + Finn litteratur til proposalen i løpet av timen. + Lær hvordan biblioteket kan hjelpe videre. Januar 2016 Urd Hertzberg og Hilah Geer Plan for workshoppen 11:45-13:15

Detaljer

Social Media Insight

Social Media Insight Social Media Insight Do you know what they say about you and your company out there? Slik fikk Integrasco fra Grimstad Vodafone og Sony Ericsson som kunder. Innovasjon og internasjonalisering, Agdering

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting?

Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting? Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting? Associate Professor Laura E. M. Traavik I dag Definere og diskutere mangfold Mangfold og kontekst Hvordan møter vi mangfold? Hvordan jobber vi med mangfold?

Detaljer

Endringer i ISO-standarder

Endringer i ISO-standarder Endringer i ISO-standarder Hva betyr det for din organisasjon at ISO-standardene er i endring? 1 SAFER, SMARTER, GREENER Bakgrunn Bakgrunnen for endringene i ISO-standardene er flere: Standardene møter

Detaljer

Personlig Assessment Test

Personlig Assessment Test Test nr.: -09 Personlig Assessment Test RA P P O R T Navn: Testet som: Oppdragsgiver: Kari Nordmann Prosess ingeniør Tekno AS Dato: 15. August 2009 Innholdet i denne rapport er KONFIDENSIELT mellom oppdragsgiver

Detaljer

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013

Myten om Sørlandslederen. Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 Myten om Sørlandslederen Ledelse, motivasjon og innovasjon Næringsforeningen 14. juni 2013 MIT Konklusjon: 1. Ved arbeidsoppgaver som er rutinepregede, automatiserte og repeterbare. YTRE MOTIVASJON FUNGERER

Detaljer

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen

Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen Ingeniører og sivilingeniører i energibransjen En undersøkelse av nytte ved styrings- og ledelsessystem i energibransjen HR-konferansen 2010; Styrings- og ledelsessystem, mer styr enn styring? 1 Bakgrunn

Detaljer

Norsk lederstil i en flerkulturell kontekst

Norsk lederstil i en flerkulturell kontekst Norsk lederstil i en flerkulturell kontekst Atle Jordahl, AFF AFF at the Norwegian School of Economics and Business Administration # 1 in the Nordic region as a provider of open enrolment executive programmes

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. mai 2014. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Kandidatrapport. Navn Sample Candidate. Dato 21. mai 2014. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Kandidatrapport Navn Sample Candidate Dato 21. mai 2014 www.ceb.shl.com INNLEDNING Denne rapporten er konfidensiell, og er kun beregnet for den personen som har fullført personlighetstesten

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

Transformasjonsledelse. Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no

Transformasjonsledelse. Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no Transformasjonsledelse Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no Ledelse Hva er det? Hvem gjør det? Hva gjør de? Innhold Transformasjonsledelse Hva er det? Forskning Lederutvikling;

Detaljer

Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige

Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige Nordisk samarbeid Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge, Danmark, Finland, Island og Sverige Nordisk samarbeid. Borgerne i Norden om nordisk samarbeid. En meningsmåling i Norge,

Detaljer

Stiftelsen Kanvas viser til forespørsel om innspill til veileder om språkkartlegging og språkstimulering.

Stiftelsen Kanvas viser til forespørsel om innspill til veileder om språkkartlegging og språkstimulering. Møllergata 12 0179 Oslo tlf 22 40 58 40 faks 22 41 22 05 www.kanvas.no org nr 971 272 643 Utdanningsdirektoratet post@utdanningsdirektoratet.no Oslo, den 31. august 2012 Innspill til veileder om språkkartlegging

Detaljer

Nordisk mobilitetsanalyse 2012. CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning

Nordisk mobilitetsanalyse 2012. CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning 1 Samarbeid mellom Internationella programkontoret, Sverige CIMO, Finland Senter for internasjonalisering av utdanning,

Detaljer

UNIVERSITY OF OSLO. Faculty of Mathematics and Natural Sciences

UNIVERSITY OF OSLO. Faculty of Mathematics and Natural Sciences Page 1 UNIVERSITY OF OSLO Faculty of Mathematics and Natural Sciences Exam in BIO4210/9210 Classification and Phylogeny Day of exam: 13. December 2011 Exam hours: 9.00-12.00 (3 hours) This examination

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Lederskap hands on eller hands off?

Lederskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Lederskap hands on eller hands off? Hvordan kan bedrifter forbedre sitt rykte? Det finnes selvsagt mange faktorer som påvirker hvordan en bedrift oppfattes. Ifølge en Manpower

Detaljer

Explaining variations in GPs' experiences with doing medically based assessments of work ability in disability claims. A survey data analysis

Explaining variations in GPs' experiences with doing medically based assessments of work ability in disability claims. A survey data analysis Explaining variations in GPs' experiences with doing medically based assessments of work ability in disability claims. A survey data analysis Roland Mandal Forsker SINTEF Teknologi og Samfunn, avd. Helse,

Detaljer

Det fleksible arbeidslivet barnevennlig? Brita Bungum NTNU

Det fleksible arbeidslivet barnevennlig? Brita Bungum NTNU Det fleksible arbeidslivet barnevennlig? Brita Bungum NTNU Barndommens tid og foreldres arbeidsliv Brita Bungum NTNU Forskning om familie og arbeid har hatt hovedfokus på hvordan foreldre opplever å kombinere

Detaljer

Kode/emnegruppe: PSY100 Årsstudiet i psykologi

Kode/emnegruppe: PSY100 Årsstudiet i psykologi Kode/emnegruppe: PSY100 Årsstudiet i psykologi Kode/emne/studiepoeng: PSY112 Biologisk og kognitiv psykologi (10 studiepoeng) Dato: Onsdag 12.2. 2014 Kl: 09:00 Gjør rede for sentralnervesystemets oppbygning

Detaljer

Examination paper for SOS3050 EMPIRICAL RESEARCH METHODS

Examination paper for SOS3050 EMPIRICAL RESEARCH METHODS Department of sociology and political science Examination paper for SOS3050 EMPIRICAL RESEARCH METHODS Academic contact during examination: Sladjana Lazic (450 52 039), Marlen Toch-Marquardt (913 41 940)

Detaljer

Intertekstualitet i akademisk skriving En undersøkelse av kildebruk og faglig stemme i akademiske tekster

Intertekstualitet i akademisk skriving En undersøkelse av kildebruk og faglig stemme i akademiske tekster Intertekstualitet i akademisk skriving En undersøkelse av kildebruk og faglig stemme i akademiske tekster Ingrid Stock (phd-kandidat, NTNU) Forskerskole på Skrivesenter 2013 Motivasjon hvorfor Kildebruk

Detaljer

Passasjerer med psykiske lidelser Hvem kan fly? Grunnprinsipper ved behandling av flyfobi

Passasjerer med psykiske lidelser Hvem kan fly? Grunnprinsipper ved behandling av flyfobi Passasjerer med psykiske lidelser Hvem kan fly? Grunnprinsipper ved behandling av flyfobi Øivind Ekeberg 5.september 2008 Akuttmedisinsk avdeling, Ullevål universitetssykehus Avdeling for atferdsfag, Universitetet

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer